中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點-全文預覽
【正文】 很好地連接起來，如濱海能源平衡計分卡項目的浮動薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤， 其中公司層績效占20%，部門層績效占60%，崗位層績效占20%。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的 流程，如筆者對某醫(yī)藥企業(yè)實施平衡計分卡時，添補了象成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管理等許多過去沒有的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破 性的業(yè)績打下堅實的基礎(chǔ)。筆者曾為幾個企業(yè)實施的平衡計分卡項目中，均將平衡計分卡與預 算、年度計劃融為一體，取得了突破性的績效。因為平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預算管理流程、年 度計劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。下圖為某公司的公司層計分卡的戰(zhàn)略地圖與部 門層計分卡的戰(zhàn)略地圖，如箭頭所示：部門1的戰(zhàn)略目標與部門2的戰(zhàn)略目標共同支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，各部門的戰(zhàn)略目標應根據(jù)部門 的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。四、將平衡計分卡根據(jù)因果關(guān)系層層分解雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。如筆者曾為某上市公司設計平衡計分卡時，對所有職能部門不僅設計了其本身的計分卡，而且均引入聯(lián)系計分卡，如為辦公室主任設計計分卡時，由于辦公室主任有督導各部門年度計劃的完成，除設計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標各部門年度計劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。因此在計分卡設計之前必須先對業(yè)務流程進行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。 二、平衡計分卡要強調(diào)橫向協(xié)調(diào) 很多組織在設計平衡計分卡之前都未進行業(yè)務流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計分卡的流程指標與學習成長指標，即流程指標與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學習成長指標以培訓指標為主，將培訓做細、做深。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核。中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點1992年至今，平衡計分卡被世界各類組織廣泛采用。過去僅用財務指標“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實。要想設計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么?！ ∮捎诓磺宄?
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1