【正文】 網(wǎng)絡(luò)投入大、回報小、效率不高；而目前汽車零部件行業(yè)的全球采購，國內(nèi)市場已經(jīng)國際化競爭，如果國內(nèi)市場都不能有效合作的話，根本無從談起國外市場，所以出口市場目前也不應(yīng)該考慮。整個咨詢主要是分為三個階段，各提交了不同咨詢成果：① 第一階段工作內(nèi)容? 調(diào)研三元催化器各細分市場的需求分析? 整車廠商訪談，外部專家訪談? 高層訪談? 貴研內(nèi)部資源能力調(diào)研/診斷提交的報告? 《診斷報告》② 第二階段工作內(nèi)容? 完成貴研公司戰(zhàn)略審視? 基本完成貴研年度的營銷戰(zhàn)略及品牌戰(zhàn)略? 基本完成營銷體系組織功能、流程文件、業(yè)績體系和人力資源管理的設(shè)計? 高層研討會提交的報告? 《貴研催化發(fā)展戰(zhàn)略審視報告》? 《貴研催化營銷戰(zhàn)略報告》? 《貴研催化營銷運營體系報告》? 《貴研催化業(yè)績理念分析報告》③ 第三階段工作內(nèi)容? 細化、修改戰(zhàn)略規(guī)劃中的路徑選擇? 戰(zhàn)略規(guī)劃實施的風險提示? 相關(guān)人員培訓(xùn)? 最終報告會提交的報告? 《貴研催化業(yè)務(wù)流程報告》? 《營銷組織報告》? 《績效管理報告》? 《職位勝任能力模型》? 《營銷體系培訓(xùn)制度》? 《競爭對手分析報告》? 《營銷標準陳述》第2部分 戰(zhàn)略審視報告的主要結(jié)論在戰(zhàn)略審視部分，我們主要按照以下四個方面展開工作，并取得了相應(yīng)的成果：① 貴研催化的現(xiàn)狀描述和遠景目標設(shè)定；② 汽車催化劑行業(yè)和外部相關(guān)行業(yè)的環(huán)境分析；③ 貴研催化內(nèi)部的資源和能力評估；④ 建議貴研催化采用的戰(zhàn)略選擇模型，及相關(guān)建議； 現(xiàn)狀描述及遠景目標設(shè)定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的制定實際上是，綜合外部環(huán)境和自身的資源/能力，選擇到達到遠景目標的路徑。構(gòu)筑一流的營銷體系，實現(xiàn)貴研催化劑公司的高速增長貴研催化營銷體系終期報告 目錄第1部分 前期工作回顧： 4第2部分 戰(zhàn)略審視報告的主要結(jié)論 7 現(xiàn)狀描述及遠景目標設(shè)定 7 貴研催化的目前現(xiàn)狀： 7 遠卓建議的遠景目標： 7 實現(xiàn)目標的關(guān)鍵因素和分階段目標 8 外部行業(yè)環(huán)境分析 9 OEM市場是汽車催化劑的主導(dǎo)市場 9 汽車催化劑市場具有廣闊的發(fā)展空間 9 需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，一、二類廠的需求比例上升 10 一類廠為實現(xiàn)高品質(zhì)價值訴求更愿與國外的供應(yīng)商長期合作 12 一類主機廠不宜以銷售量增長為主要目標 12 二類主機廠成為中外廠商爭奪的焦點 13 三類主機廠處于國內(nèi)外廠商混戰(zhàn)的局面 13 成本壓力、一體化開發(fā)和集成供貨是關(guān)鍵的競爭驅(qū)動因素 14 內(nèi)部資源/能力評估 15 戰(zhàn)略選擇模型 16 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，不建議向上下游延伸 17 應(yīng)該以O(shè)EM市場為主，適度關(guān)注在用車市場 18 三類廠市場規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠景目標的實現(xiàn) 19 二類廠商應(yīng)該成為貴研催化未來五年中的主要目標客戶群 20 一類廠的戰(zhàn)略目標是近期有實質(zhì)進展，未來幾年實現(xiàn)批量供貨 21 貴研催化需通過實施合作戰(zhàn)略，充分撬動外部資源 23 強調(diào)合作的主動性，做到三有，將合作戰(zhàn)略作為競爭戰(zhàn)略核心 23 貴研催化目前應(yīng)該形成詳細的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡和階段目標 25 財務(wù)模型預(yù)測 26 銷售額和盈虧平衡點 26 資金需求預(yù)測 28第3部分 營銷戰(zhàn)略報告的主要成果 30 市場細分與目標客戶定位 30 客戶優(yōu)先排序 33 A類客戶 33 B類客戶 34 C類客戶 34 D類客戶 35 營銷目標及銷售策略 36 A類客戶目標設(shè)定 36 B類客戶目標設(shè)定 37 C類客戶目標設(shè)定 37 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃 38第4部分 營銷營運體系的主要成果 40 營銷運營模式 40 營銷組織 40 營銷組織設(shè)計原則 40 組織結(jié)構(gòu) 41 組織功能 41 權(quán)限體系建議 45 片區(qū)劃分建議 46 片區(qū)人員配置建議 46 未來組織結(jié)構(gòu)建議 47 關(guān)鍵流程 47 營銷規(guī)劃流程 48 客戶管理流程 48 技術(shù)支持流程 50 定價管理流程 51 財務(wù)預(yù)算管理流程 52 品牌管理流程 53 信息管理流程 54 營銷績效管理體系 55 營銷體系薪酬方案 55 績效管理方案 56第1部分 前期工作回顧：遠卓認為，咨詢項目中的良好的項目管理是保證項目成功的關(guān)鍵因素之一，所以在本次項目啟動初，就制定了詳細的工作內(nèi)容計劃和時間推進計劃：在項目推進的過程中，嚴格按照該計劃中的制定的工作內(nèi)容和時間計劃表向前推進，中間除了由于貴研催化營銷人員在外出差，沒能及時趕回來參加雙方研討會外，其它全部按照原定進度計劃。我們進行了2次正式報告會，7次正式培訓(xùn)會，1次內(nèi)部問卷調(diào)查，同時聯(lián)合項目小組進行了20次以上的項目研討會：項目活動活動次數(shù)診斷報告會1次中期報告會1次正式培訓(xùn)會已完成7次項目研討會約20次高層研討會3次問卷調(diào)查1次在貴研催化公司的大力支持、配合下，在遠卓管理顧問公司李放總裁的重視參與下，項目組已經(jīng)基本完成了本次咨詢項目的全部內(nèi)容。在行業(yè)分析部分，我們發(fā)現(xiàn)了八個主要的結(jié)論：① OEM市場是汽車催化劑的主導(dǎo)市場；② 汽車催化劑具有廣闊的發(fā)展空間；③ 未來5年內(nèi)將出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，一、二類廠需求比例越來越大；④ 一類整車為實現(xiàn)高品質(zhì)價值訴求更愿與國外的供應(yīng)商長期合作；⑤ 對本土催化劑企業(yè)而言，一類主機廠不宜以銷售量增長為主要目標；⑥ 二類主機廠成為中外廠商爭奪的焦點；⑦ 三類主機廠處于國內(nèi)外廠商混戰(zhàn)的局面；⑧ 整車廠商的降成本壓力是催化劑行業(yè)的關(guān)鍵競爭驅(qū)動因素之一； OEM市場是汽車催化劑的主導(dǎo)市場在OEM配套市場上，2002年國內(nèi)的尾氣催化劑的市場規(guī)模已達到300萬升左右，同時有一系列的利好因素，促使我們更加關(guān)注這個市場：? 中國汽車制造業(yè)的蓬勃發(fā)展，造成對零部件的巨大的市場需求? 新車型的快速推出，為新進入者替代原有供應(yīng)商提供了機會? 整車廠對排氣系統(tǒng)的降價特別關(guān)注，三元催化劑使用時間短、不成熟、利潤率較高，很有降價空間，為新進入者指明了競爭手段? 不受外商控制的柴油機潛在配套市場，可能是戰(zhàn)略性關(guān)注的重點相對來講，售后市場和出口市場，暫時不應(yīng)該成為貴研催化劑重點考慮的細分市場。鑒于雙方面的推動杠桿，結(jié)合具體的數(shù)據(jù)支持，我們可以預(yù)測08年國內(nèi)汽車尾氣催化劑將達到1500萬升的市場規(guī)模。目前國內(nèi)有一類廠家11家，上海大眾、一汽大眾、上海通用、天津汽車、長安鈴木、東風日產(chǎn)、廣州本田、東風風神、長安福特、北京現(xiàn)代，它們的需求差異性較大。目前國內(nèi)有二類廠家18家，長安汽車、哈飛汽車、昌河汽車、北汽福田、通用五菱、一汽吉輕、華晨金杯、上汽奇瑞、東南汽車、江鈴汽車、江淮汽車、慶鈴汽車、一汽轎車、湖南長豐、江蘇南亞、北京吉普、一汽海南、鄭州日產(chǎn)。代表企業(yè)為云雀、奧拓、一汽紅塔、長城等。結(jié)合預(yù)測各類廠商汽車產(chǎn)量增長率和安裝比例因素，預(yù)計未來的5年內(nèi)，將出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，一、二類廠需求比例越來越大： 一類廠為實現(xiàn)高品質(zhì)價值訴求更愿與國外的供應(yīng)商長期合作從成本角度講，一類廠商考慮的是供應(yīng)鏈總成本，通過早介入產(chǎn)品生命周期來降低總成本，不僅是產(chǎn)品供應(yīng)時的交易成本，因為：? 對于開發(fā)一種新車型來說，在概念和設(shè)計階段控制成本的能力最強? 整車廠需要根據(jù)整車產(chǎn)品的特性、整車廠的能力、供應(yīng)商能力等多種因素來綜合考慮新車型設(shè)計方案? 核心供應(yīng)商介入在研發(fā)階段（一體化開發(fā)）因而，參與新車型一體化開發(fā)的催化劑企業(yè)與后來替代的催化劑企業(yè)在成本上有著顯著差異，但這種成本的比較不能反映為替代者的優(yōu)勢。 一類主機廠不宜以銷售量增長為主要目標基于前面的分析，我們可以做出結(jié)論。部分整車廠將原有的集成產(chǎn)品采購方式解體，是本土廠商的機會。 成本壓力、一體化開發(fā)和集成供貨是關(guān)鍵的競爭驅(qū)動因素① 成本壓力汽車行業(yè)當前的競爭日益激烈，整車廠商始終面臨著巨大的降價壓力，降低零部件成本的壓力非常大。而汽車尾氣催化劑不同，它的使用在我國起步不久，當前的利潤率還很高，例如，汽車零部件的利潤率應(yīng)該在7%左右，而三元催化劑的利潤率高達15%20%還有很大的降價空間，整車廠對其的降價期望也很大。我們分為三個大的方面：營銷和品牌，技術(shù)能力和配套與服務(wù)。項目組經(jīng)過詳細深入的分析，給出了如下八條建議：① 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，不建議向價值鏈上下游縱向延伸；② 以O(shè)EM市場為主，適度關(guān)注在用車市場；③ 二類廠商應(yīng)該成為貴研催化未來五年中的主要目標客戶群；④ 一類廠的戰(zhàn)略目標是2到3年內(nèi)有實質(zhì)性進展，3－5年內(nèi)實現(xiàn)批量供貨；⑤ 貴研催化需通過實施合作戰(zhàn)略，充分撬動外部資源來實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標；⑥ 通過與封裝廠合作進入二、三類主機廠；⑦ 通過與系統(tǒng)提供商合作，增強品牌和一體化開發(fā)能力；⑧ 與整車廠的關(guān)系體合作，有成效地進入一二類主機廠配套體系； 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，不建議向上下游延伸通常來講，制定一個公司的產(chǎn)品決策，可通過橫向產(chǎn)品線的擴展和價值鏈縱向延伸兩個維度進行。目前國內(nèi)封裝企業(yè)可分為三個類型，共有40多家,市場競爭非常激烈。而且，封裝行業(yè)最主要的競爭要素是與整車企業(yè)的關(guān)系，這正是貴研催化的弱項：封裝企業(yè)關(guān)鍵成功要素指標同時，進入封裝行業(yè)有可能使貴研催化戰(zhàn)略信號模糊化，進而影響催化劑業(yè)務(wù)，這是因為：? 進入封裝市場可能造成與封裝企業(yè)的正面競爭，不利于市場開拓? 或者由于戰(zhàn)略信號的不明確，讓封裝廠商有疑慮，而喪失合作機會? 進入封裝行業(yè)并不能真正促進催化劑的銷售，可能還減少了銷售機會? 目前向下游延伸將進一步分散貴研催化的資金、人力等資源，不利于擴大在催化劑市場的占有和市場地位基于以上分析遠卓建議，貴研催化需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，即成為專家型汽車零部件供應(yīng)商，不建議向價值鏈上下游縱向延伸。當然，三類整車廠在未來的五年內(nèi)催化劑需求量也將持續(xù)增長（市場容量預(yù)測如下圖）：但即使在三類廠市場份額樂觀地增長，三類廠市場規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠景目標的實現(xiàn)，五年后僅實現(xiàn)約35萬升銷售量。為實現(xiàn)遠景目標，貴研催化必須在兩年內(nèi)在二類整車企業(yè)取得重大突破，在2008年達到二類廠市場20%左右的份額。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總結(jié)：① 銷售目標分解能否成功達到在三類市場上分解的目標，將直接決定貴研催化遠景戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，如下圖所示（遠卓建議）：② 目標客戶設(shè)定貴研催化目前的直接客戶，根據(jù)整車廠采購深度的不同，可以分為整車廠、封裝廠、和電控等集成商三類：封裝廠（20%）? 直接向整車廠提供轉(zhuǎn)換器總成，整車廠不是催化劑產(chǎn)品采購的主導(dǎo)者。主要是通過資源和利益驅(qū)動，形成一個貴研催化的外部合伙網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助貴研催化開發(fā)客戶、建立起客戶關(guān)系，以期迅速實現(xiàn)銷售突破。以期達到：? 通過合作可以迅速提高貴研催化的客戶關(guān)系積累速度，打開市場局面（安緯是個典型的例子）? 通過合作盡可能快速的擴大市場品牌影響力? 通過合作可能幫助貴研催化進一步強化技術(shù)和成本上的競爭優(yōu)勢? 通過對外合作解決內(nèi)部機制和適應(yīng)市場銷售特征的必要手段 強調(diào)合作的主動性，做到三有，將合作戰(zhàn)略作