【正文】 客戶 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 前端 后端 中端 ?銷售 ?客戶開發(fā) ?信息收集 /分析 /反饋 ?技術支持 ?規(guī)劃 /過程監(jiān)控 ?受理片區(qū)申請，負責與生產(chǎn)、研發(fā)等后臺部門的協(xié)調(diào)工作 ?產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn) ?建立技術標準解決方案 ?為片區(qū)提供技術支持 19 y催化營銷組織結構及功能 營銷總監(jiān) XX片區(qū) XX片區(qū) 技術支持 營銷管理 銷售員 …… ? 營銷規(guī)劃 ? 訂單處理 ? 營銷體系運行管理 ? 信息匯總 /報告 ? 客戶檔案管理 ? 收集 /分析客戶 /市場技術信息 ? 客戶技術培訓 ? 參與客戶開發(fā) ? 協(xié)調(diào)技術中心為片區(qū)提供技術支持 ? 片區(qū)內(nèi)的銷售及客戶開發(fā)； ? 客戶 \市場信息收集、分析、反饋 ? 按要求執(zhí)行業(yè)務程序及制度 20 新的組織結構要求建立以“中端”為協(xié)調(diào)軸心的協(xié)調(diào)機制 客戶 前端 后端 中端 技術支持為協(xié)調(diào)軸心的客戶開發(fā)機制 ?合理的能力組合 –銷售人員、片區(qū)經(jīng)理、技術支持、研發(fā)人員形成不同能力的有機組合 ?有效的前后端銜接 –驅動： 以片區(qū)需求為拉動的客戶開發(fā) –協(xié)調(diào)： 技術支持負責協(xié)調(diào)相關技術資源 –支持： 技術支持 /技術中心為片區(qū)提供技術支持 以營銷管理為軸心的日常管理機制 ? 通過銷售管理協(xié)調(diào)片區(qū)和生產(chǎn)部門，確保訂單的有效實施 ? 銷售管理制定營銷規(guī)劃 /計劃，指導并監(jiān)督片區(qū)執(zhí)行 銷售管理 生產(chǎn) 銷售員 銷售代表 片區(qū)經(jīng)理 銷售工程師 技術中心 營銷部 21 職位名稱 片區(qū)經(jīng)理 職位代碼 所屬部門 XX片區(qū) 職位關系圖 工作地點 XX片區(qū) 直接上級 營銷總監(jiān) 直接下級 片區(qū)營銷員 任命方式 營銷總監(jiān)提名，總經(jīng)理任命 工作目標 負責組織營銷員、協(xié)調(diào)相關資源完成片區(qū)的銷售及客戶開發(fā)任務 職位職責 組織管理類 ? 組織銷售員完成片區(qū)銷售任務； ? 組織銷售員、協(xié)調(diào)技術支持人員有效實施客戶開發(fā)； ? 指導、督促銷售員執(zhí)行公司相關營銷業(yè)務程序 /制度，確保片區(qū)營銷業(yè)務規(guī)范、有效運行； 操作類 ? 參與營銷計劃、客戶開發(fā)計劃、財務預算制定工作； ? 根據(jù)權限，負責審核或審批片區(qū)銷售員相關報告及報銷申請； ? 負責片區(qū)銷售員績效考核工作； ? 實施片區(qū)銷售人員培訓工作，有效提高員工能力素質； 輔助類 ? 協(xié)助營銷總監(jiān)制定公司營銷戰(zhàn)略 關鍵業(yè)績指標 片區(qū)銷售指標完成率，片區(qū)客戶開發(fā)計劃執(zhí)行率，片區(qū)管理指標達成率 任職資格 勝任標準： A1/B2/C2/D3/E2/F3/G1/H1/I1/J2 任職者簽名 直接主管簽名 批準者簽名 執(zhí)行時間 關鍵崗位職責 — 片區(qū)經(jīng)理 營銷總監(jiān) 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 客戶 銷售管理 技術支持 維護 管理 匯報 協(xié)調(diào) 供討論 22 關鍵崗位職責 — 技術支持 職位名稱 技術支持 職位代碼 所屬部門 營銷部 職位關系圖 工作地點 公司營銷部 直接上級 營銷總監(jiān) 直接下級 任命方式 營銷總監(jiān)提名，總經(jīng)理任命 工作目標 負責為片區(qū)提供支術支持，有效實施客戶開發(fā) 職位職責 組織管理類 ? 組織協(xié)調(diào)技術中心完成相關技術支持工作 操作類 ? 根據(jù)片區(qū)申請，參與客戶開發(fā)工作； ? 負責客戶開發(fā)過程中的相關技術支持工作； ? 負責協(xié)調(diào)技術中心，豐富、完善標準技術解決方案； 輔助類 ? 協(xié)助營銷總監(jiān)制定公司營銷戰(zhàn)略 關鍵業(yè)績指標 營銷部業(yè)績指標完成率、內(nèi)部客戶滿意度； 任職資格 勝任標準： A2/B2/C4/D3/E4/F1/G1/H2/I1/J2 任職者簽名 直接主管簽名 批準者簽名 執(zhí)行時間 營銷總監(jiān) 技術支持 客戶 片區(qū)經(jīng)理 技術中心 維護 匯報 協(xié)調(diào) 支持 供討論 23 關鍵崗位職責 — 營銷管理 職位名稱 銷售管理 職位代碼 所屬部門 營銷部 職位關系圖 工作地點 公司營銷部 直接上級 營銷總監(jiān) 直接下級 任命方式 營銷總監(jiān)提名，總經(jīng)理任命 工作目標 負責組織營銷規(guī)劃 /計劃的定并監(jiān)督實施，以確保營銷體系規(guī)范高效運行 職位職責 組織管理類 ? 督促 /協(xié)調(diào)片區(qū)經(jīng)理、技術支持完相關營銷目標； 操作類 ? 受理并協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門完成銷售訂單； ? 負責收集、分析各片區(qū)銷售業(yè)績數(shù)據(jù)及市場信息，編制市場分析及營銷運營分析報告； ? 負責組織相關人員，豐富、完善營銷工具包； ? 負責客戶檔案建立及維護； 輔助類 ? 協(xié)助營銷總監(jiān)制定公司營銷戰(zhàn)略 關鍵業(yè)績指標 營銷部業(yè)績指標完成率、內(nèi)部客戶滿意度； 任職資格 勝任標準： A2/B4/C3/D3/E1/F5/G3/H2/I3/J2 任職者簽名 直接主管簽名 批準者簽名 執(zhí)行時間 供討論 營銷總監(jiān) 營銷管理 片區(qū)經(jīng)理 技術支持 匯報 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào) 24 關鍵崗位職責 — 銷售員 職位名稱 銷售員 職位代碼 所屬部門 XX片區(qū) 職位關系圖 工作地點 XX片區(qū) 直接上級 片區(qū)經(jīng)理 直接下級 任命方式 片區(qū)經(jīng)理提名，營銷總監(jiān)任命 工作目標 負責所轄區(qū)域客戶關系的建立及維護，市場信息收集，有效完成銷售及客戶開發(fā)任務 職位職責 操作類 ? 負責所管理客戶的日常關系維護，及時掌握、反饋客戶動態(tài)； ? 負責具體實施銷售計劃，確保銷售目標的實現(xiàn)； ? 負責參與客戶開發(fā)，促進團隊與客戶的有效溝通； ? 負責收集反饋市場信息； ? 按業(yè)務程序要求開展相關營銷活動； 輔助類 ? 協(xié)助片區(qū)經(jīng)理制定片區(qū)銷售、客戶開發(fā)計劃； 關鍵業(yè)績指標 銷售指標完成率，客戶開發(fā)計劃執(zhí)行率，管理指標達成率 任職資格 勝任標準： A4/B2/C4/D3/E4/F3/G1/H2/I1/J2 任職者簽名 直接主管簽名 批準者簽名 執(zhí)行時間 供討論 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 客戶 銷售管理 匯報 協(xié)調(diào) 維護 技術支持 25 目錄 182。前期診斷回顧 182。營銷組織結構 182。前期診斷回顧 182。下階段工作要點 4 前期診斷中發(fā)現(xiàn)的主要問題 客戶規(guī)劃功能缺失，在客戶開發(fā)、資源配置上缺少明確的目標導向 客戶規(guī)劃 未有效覆蓋目標客戶，銷售技能不足，客戶關系基礎弱、客戶關系建立能力、資源投入不足，難以突破行業(yè)進入壁壘 效率 /效能 定價管理 成本加成的定價方法難以實現(xiàn)利潤最大化的目標 品牌管理 品牌價值訴求不鮮明、推廣不足，客戶對 y催化品牌缺少基本的認知，給市場拓展帶來嚴重阻礙 考核激勵 薪酬未能體現(xiàn)內(nèi)部公平性，激勵導向單一、大鍋飯式的獎金，對營銷員幾乎沒有激勵 組織功能 部份組織功能缺失、未合理規(guī)劃崗位職責，不利于形成能力互補影響項目開發(fā)的質量 發(fā)現(xiàn)的主要問題 5 這些問題有其內(nèi)在邏輯關系，找出問題的根源是制定變革方案的基礎 表象 癥結 機理 /原因 驅動力 制度/體系 結果 y催化 ? 營銷活動沒有明確的目標 ? 銷售員沒有積極性 ? 單打獨斗，開發(fā)成功率低 ? ……. ? 目標： 營銷戰(zhàn)略目標不明確 ? 組織： 組織結構不能滿足業(yè)務的要求 ? 辦法： 沒有規(guī)范有效的營銷業(yè)務程序 ? 隊伍： 銷售技能不足，激勵不到位 ? 業(yè)務轉型期 ? 研究所文化所蘊含的價值觀、行為模式不能為市場拓展、營銷體系建設提供內(nèi)在的推動力，是 y催化營銷體系所存問題的根源 6 y催化正處于從研究所向企業(yè)的轉型期，具有比較明顯的研究所文化特點 市場開拓 國家課題開發(fā) 業(yè)務模式 ? 高投入、高市場預期 ? 面臨高市場進入壁壘 ? 市場拓展受阻，難以形成以營銷部門為拉動的市場導向機制 ? 國家課題雖有產(chǎn)業(yè)化推廣的前景，但開發(fā)過程仍沿襲研究所模式 ? 課題經(jīng)費成為 y催化重要的資金來源，這也使許多員工未能充分體悟市場競爭的緊迫性 課題為導向 市場為導向 y催化具有比較明顯的研究所文化 7 y催化的文化特征 市場拓展的要求 研究所文化所蘊含的價值觀、行為模式與市場拓展的要求存在很大差距 價值觀 ? 以技術成果為價值體現(xiàn)，對利潤缺少本能的追求 ? 崇尚技術權威 行為模式 ? 集權、關注過程控制 ? 含蓄、追求平衡 技能標準 ? 關注技術開發(fā)、項目管理的技能 價值觀 ? 以盈利為價值體現(xiàn)，對利潤有本能的追求 ? 崇尚業(yè)績 行為模式 ? 以計劃、預算、業(yè)績考核為基礎的充分授權 ? 以結果為導向，獎懲分明 技能標準 ? 關注技術開發(fā)、營銷、管理技能 8 壓力 /行動 文化阻力 ? 技術優(yōu)越感帶來的以我為主的思維定式 ? “面子”重于“利潤”的知識分子心態(tài) ? 含蓄、求平衡、利益均享的分配習慣 ? 研究所集權管理模式下所形成的等待、請示、聽安排的工作習慣 壓力 ? 公眾對上市母公司業(yè)績的期望 ? 高投資回報壓力 ? 行業(yè)高進入壁壘的現(xiàn)實壓力 行動 ? 強調(diào)以市場為導向 ? 曾嘗試加大營銷激勵 ? 一年多時間內(nèi)三次更換營銷負責人 結果 ? 難以建立將技術優(yōu)勢與客戶需求相結合的運營機制 ? 決策、審批權高度集中，營銷體系僵化 ? 業(yè)績理念難以樹立，營銷人員沒有積極性 在高投入、高業(yè)績預期的壓力下， y催化非常重視營銷能力的提升，但由于價值觀、行為模式的影響，營銷體系建設和營銷業(yè)績一直未能取得突破性進展 9 在上述文化背景下所形成的營銷體系，其問題可歸結為組織、程序、營銷隊伍管理三個方面 問題的表象 ? 一、二類客戶開發(fā)進展慢 ? 程序： 缺少規(guī)范的關鍵客戶管理 ? 組織： 組織結構不適應客戶開發(fā)的要求 ? 隊伍管理： 激勵導向單一、力度弱 癥結 組織 程序 營銷隊伍管理 說明 營銷管理體系 ? 客戶開發(fā)單打獨斗 ? 客戶不了解 y催化及產(chǎn)品 ? 隊伍管理： 激勵導向不利于形成團隊合力 ? 程序： 客戶開發(fā)沒有明確的程序規(guī)范，項目式組織名存實亡 ? 組織： 組織結構難以保證營銷員對客戶的有效覆蓋 ? 程序： 沒有明確的銷售、品牌管理程序 ? 隊伍管理： 對客戶覆蓋沒有考核、獎懲 10 因此， y催化同時面臨文化重樹和營銷體系建設兩大問題 程序營銷隊伍管理組織戰(zhàn)略目標驅動力 營銷體系 問題一：文化重樹 價值觀、行為模式不能為營銷體系建設及其有效運行提供內(nèi)在動力 問題二：體系建設 營銷體系在組織結構、業(yè)務程序、營銷隊伍管理方面不能滿足業(yè)務拓展的要求 11 y催化需以營銷為突破口，由點到面逐步重樹企業(yè)文化、實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的飛躍 以營銷為 突破口 由點到面 措施 理由 ?觀念突破 – 對營銷部門從資源投入、授權、激勵等方面為文化重樹、營銷體系正常運行創(chuàng)造必需的條件 ?體系建設突破 – 從營銷組織、業(yè)務程序、營銷隊伍管理入手，建立高效的營銷體系 ?業(yè)績突破 – 盡快在一、二類客戶開發(fā)、銷量上取得突破 ? 為營銷提供必需的條件，促成其價值觀、行為模式的轉變是營銷體系有效運行的基礎 ? 建立高效的營銷體系，是實現(xiàn)市場突破的前提 ? 來自股東的壓力使 y催化必須盡快在銷售業(yè)績上取得突破 ?將營銷體系成熟的經(jīng)驗逐步移植到其它部門 ?通過營銷業(yè)務的拉動，逐步建立以市場為導向的運營機制 ? 企業(yè)文化需逐步、漸進地樹立 ? 營銷是市場與企業(yè)的連接點，對其它部門具有帶動作用 本次項目的重點 12 營銷管理體系體系建設將從組織結構、關鍵程序、營銷隊伍管理三個方面入手 程序 營銷隊伍管理 組織 營銷戰(zhàn)略 組織結構 –建立區(qū)域式營銷管理組織結構 –明確營銷部各部門及人員職責 關鍵程序 –建立市場營銷和銷售關鍵程序 營銷隊伍管理 –建立銷售人員能力模型 –建立培訓機制 –建立有效的業(yè)績管理及激勵機制 營銷戰(zhàn)略 –銷售收入快速增長 –二類關鍵客戶有效突破