【正文】 別的鏈，它就會標(biāo)志為第一層。每一個零件節(jié)點和路徑的選擇邏輯是決定那一個路徑最快的可以得到供應(yīng)。實際上，TOC的計劃的展開過程是反復(fù)的。在執(zhí)行服從其間非約束上的鏈就決定DDB（Do Not Do Before）和緩沖滲透（緩沖剩余），在展開幾次之前，系統(tǒng)確認(rèn)考慮最近的計劃決定。四、TOC的生產(chǎn)計劃(Planning)的步驟:計劃的展開它也是通過BOM展開并且把獨立需求轉(zhuǎn)換為非獨立需求。ET: ET加快(開始)時間(Expedite (start) Time).緊緊追蹤DDB. ,除了被消除的裝配緩沖和在DDB里的常規(guī)緩沖計算的使用,可以用積極緩沖所取代. 確認(rèn)計劃是鼓任務(wù),當(dāng)前節(jié)點是非鼓節(jié)點.EST:最早開始時間(Earliest Start Time), . 使用積極緩沖計算, 裝配緩沖被忽視假設(shè)加快要完成. EST從一確認(rèn)計劃節(jié)點被向前傳播,.(采購訂單的到貨日期,水平開始 + MRP 提前期).特別節(jié)點的EST的計算公式是:案例 :對其它節(jié)點或非鼓鏈的工作中心,它只能計算開始日期和緩沖滲透(不計算完成日期).當(dāng)緩沖滲透是0或減少,開始日期本質(zhì)是DBD(不要在日期之前作).在任務(wù)時間應(yīng)該開始時,計劃緩沖,那么任務(wù)不應(yīng)該開始. +墨菲值的積極緩沖來滿足發(fā)運.排隊緩沖是可以動態(tài)滲透, 積極緩沖常用于是訂單(銷售,預(yù)測) ? 排隊 + Murphy墨菲.本文就是淺談TOC理論的生產(chǎn)計劃,從DBR系統(tǒng)的基本原理談起：( 在國外,有些APS軟件是基于模擬仿真或基因算法理論的,但有些APS軟件卻是基于TOC約束理論的,約束理論的計劃是APS的一種)。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹”。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。TP認(rèn)為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即“負(fù)效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。 　　5. 負(fù)效應(yīng)枝條（Negative Effect Branches） 　　當(dāng)做完CRT，EC，F(xiàn)RT的一系列工作以后，就要找一些受改進影響最大的人來參與，以保證改進的成功實施。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實樹。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。 　　2. 當(dāng)前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT） 　　要回答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱為“不良效果”（Undesirable Effects，簡稱UDE）?，F(xiàn)實樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，一直到“樹葉”。約束資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 　　通過對上例的分析，可以對TOC的管理思想窺見一斑： 生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按定義不一定為約束資源。機器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個單位，達(dá)不到市場的要求，但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，也是非約束資源。改進的辦法也很明確：增加C的生產(chǎn)能力。其余的資源則為非約束資源。一般來說，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（Policies）。TOC的概念層次如圖2所示。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等；應(yīng)用實踐層：TOC自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強的企業(yè)。 　深入下去概念結(jié)構(gòu)　　可以這樣來定義，TOC是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“約束”（Constraint），通過逐個識別和消除這些“約束”，使得企業(yè)的改進方向與改進策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。當(dāng)我們感覺到生活、工作中有太多層出不窮的問題一直困擾著，有太多揮之不去的惡夢時，我們不能靠著“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火方式來解決問題，我們需要的是一套系統(tǒng)的工具，才能“將不可能變成可能”，使美夢得以成真。現(xiàn)在的問題是羅哥的兒子和女兒。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云。 　　Goldratt博士繼《目標(biāo)》一書后，再以小說的形態(tài)寫了第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕不是靠運氣》(Its not Luck)。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團聚在一起?！辩娂{認(rèn)為答案不對，接著再問：“你們企業(yè)真正的目標(biāo)是什么？”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?！崩蠋熡謫枺骸吧a(chǎn)力究竟是什么？”廠長答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。 　　書中的故事講到，廠長羅哥與多年不見的老師鐘納（Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）意外地在機場的候機室相逢。太太也不諒解他的苦衷。了解一下約束管理，學(xué)會利用約束理論提供的方法和工具分析遇到的問題，對于這些問題的解決，是有好處的。但是，這許多對策可能只有短期的效應(yīng)，長遠(yuǎn)來看對公司反而不利。 　　若是請一位旁觀者來分析此事，就會發(fā)現(xiàn)，會議一開始是從客戶的角度來看如何提高公司業(yè)績，分別從價格、質(zhì)量、交貨期、產(chǎn)品等方面討論，最后卻以如何激勵市場人員的士氣為對策，而業(yè)績衰退的真正原因卻絲毫沒觸及。何況從前沒有獎金時，業(yè)績也不壞?？偨?jīng)理接著問：如何才能振奮市場人員的士氣？市場經(jīng)理說，公司要提高業(yè)績，最直接的就是鼓勵第一線的市場人員，因此建議給市場人員發(fā)放業(yè)績獎金，依訂單金額給市場員某一百分比的獎金。而研發(fā)部門進行了一段時間的新產(chǎn)品研發(fā)已較原定計劃落后，應(yīng)該加快腳步，力爭近期試生產(chǎn)。如果市場預(yù)測的準(zhǔn)確性可以提高一點，缺料的情況也有所改善的話，交貨期就有機會再縮短一點。財務(wù)經(jīng)理認(rèn)為目前的產(chǎn)品價格已沒有太多利潤，如果再降一成，就已虧損，除非成本可以再降低。另外，有些客戶對產(chǎn)品質(zhì)量也有些抱怨，部分售出產(chǎn)品被客戶退回，因此應(yīng)該提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。某公司總經(jīng)理為此憂心忡忡，不知從何下手才好。該小組認(rèn)為：TOC是一套管理理念與管理工具的結(jié)合，他把企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“約束”，通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進方向和改進策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。1984年，Goldratt博士出版了第一本以小說體寫成的TOC專著《目標(biāo)》，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。約束理論　　如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。 　　任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。 　　以色列物理學(xué)家Eliyahu M. Goldratt博士創(chuàng)立了一種基于“約束”的管理理論，命名為約束理論(Theory of Constraints)，簡稱TOC。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。 場景閃回　　　　市場低迷使得許多企業(yè)的業(yè)績衰退，庫存持續(xù)增加。他認(rèn)為最近訂單減少，主要因為產(chǎn)品的報價過高，客戶要求殺價，因此應(yīng)該降價一成以上，才有競爭力。 　　于是，總經(jīng)理請相關(guān)部門的經(jīng)理談?wù)劯髯缘目捶āＶ圃觳块T主管認(rèn)為，目前的交貨期已從過去的2個月，竭盡所能縮短至如今的30天。于是建議總經(jīng)理借此機會實施“企業(yè)改造”，精簡人力，將多余的人力和某些較不重要的人員予以遣散。 　　一提到士氣，市場經(jīng)理表示，因為需求不振，業(yè)績不好，市場人員的士氣也很不好，亟需打氣加強。他們認(rèn)為，市場部門能否接到訂單，不只是一個部門的努力，而是全體員工努力的結(jié)果，不能只厚待一個部門?？偨?jīng)理只好宣布：業(yè)務(wù)會議到此暫時打住，其他問題請助理研究一下，另召開會議專題討論。直接的對策可能是降低售價、提高質(zhì)量或縮短交貨期，也可能是精簡人力、重組企業(yè)或發(fā)放業(yè)績獎金等。在景氣低迷的日子里，企業(yè)需要冷靜、系統(tǒng)的思考。書中敘述一位廠長羅哥（Alex Rogo）每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)