團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能-全文預(yù)覽
【正文】 析判斷能力、問(wèn)題解決、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、自信、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)品質(zhì)管理、協(xié)調(diào)能力、厘清問(wèn)題的能力、書面溝通能力、獨(dú)自決策的能力、責(zé)任感培育部屬、決策規(guī)劃能力、創(chuàng)新、解決問(wèn)題、事先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、品質(zhì)意識(shí)、壓力管理領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、問(wèn)題解決能力、工作指導(dǎo)、培育部屬、激勵(lì)他人、工作熱忱、團(tuán)隊(duì)建立、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感第二制造部二、深度訪談本研究擬定在訪談之前，先進(jìn)行生產(chǎn)在線的實(shí)地觀察，實(shí)際了解團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)及與其它成員間的互動(dòng)關(guān)系。資料來(lái)源：如表一所示綜合上述學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)后，以Gross(1995)所分類的團(tuán)隊(duì)才能，構(gòu)面分類明確且涵蓋相當(dāng)完整，因此，本研究初步發(fā)展的「團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能」評(píng)鑒量表之構(gòu)面，將采用其所建立的五個(gè)觀念性主構(gòu)面，分別為影響他人、人際關(guān)系、個(gè)人效能、任務(wù)導(dǎo)向與問(wèn)題解決能力，作為量表之基本架構(gòu)與題項(xiàng)發(fā)展依據(jù)。 1規(guī)劃與組織能力：能為團(tuán)隊(duì)成員建立有系統(tǒng)的工作方法與步驟，以完成特定的工 作目標(biāo)；有效地分配時(shí)間與資源的優(yōu)先級(jí)。對(duì)自己擁有的能力、技能與判斷有正面的看法。 1團(tuán)隊(duì)合作：能與相關(guān)的單位合作，整合工作上的努力產(chǎn)生綜效。 人際了解：正確了解他人動(dòng)機(jī)、想法與感覺(jué)的能力；了解其它成員的優(yōu)缺點(diǎn)。 授權(quán)：藉由分享工作職責(zé)與職權(quán)，授權(quán)給個(gè)人或群體，使成員對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生承諾與 所有感，認(rèn)為自己有很高的參與感與貢獻(xiàn)度。三、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能學(xué)者Gross(1995)在「Compensation for Teams」一書中，將團(tuán)隊(duì)才能歸納為五個(gè)觀念性主構(gòu)面，分別為影響他人、人際關(guān)系、個(gè)人效能、任務(wù)導(dǎo)向與問(wèn)題解決能力，以及21個(gè)衡量性次構(gòu)面，并進(jìn)一步將這21項(xiàng)團(tuán)隊(duì)才能分為團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有人、團(tuán)隊(duì)成員或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所須具備的條件來(lái)加以探討，詳細(xì)定義如表二所示：Thomas amp。Quick(1992)則認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是個(gè)別成員都擁有專業(yè)技術(shù)與能力，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)視為首要之務(wù)，且能很清楚、公開地與其它團(tuán)隊(duì)成員溝通，彼此相互支持、合作，共同為團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)而努力。要探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者(team leader)所應(yīng)具備的專業(yè)核心才能，首先，我們必須先了解何謂團(tuán)隊(duì)(team)？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)所扮演的角色與功能？以及過(guò)去學(xué)者認(rèn)為身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的核心才能為何？作為發(fā)展「團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能」評(píng)鑒量表的理論基礎(chǔ)與參考依據(jù)。階段一文獻(xiàn)探討肆、建議方案三、找出團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所欠缺的能力個(gè)案公司實(shí)施終身雇用制，因此，相當(dāng)重視如何提升與發(fā)揮現(xiàn)有員工的人力素質(zhì)。但目前個(gè)案公司仍缺乏一套適用于衡量團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)量工具，來(lái)幫助公司做好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的才能管理工作。 在與K公司人力資源部門共同確認(rèn)研究動(dòng)機(jī)及目的后，本研究將個(gè)案公司目前所面臨的問(wèn)題和需求做了以下的分析：一、重視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能需求企業(yè)組織中，真正能夠?yàn)楣緞?chuàng)造附加價(jià)值的單位是制造部門的生產(chǎn)線。參、 參、其整合了日本豐田、日野、國(guó)內(nèi)協(xié)力廠及經(jīng)銷商成為一合作體系，使得汽車制造過(guò)程中的研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、物流及生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價(jià)值創(chuàng)造流程，均能達(dá)到JIT的生產(chǎn)效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團(tuán)隊(duì)型式的工作架構(gòu)與組織，顯然已成為現(xiàn)今企業(yè)運(yùn)作的重要模式(Leigh amp。有一些美日企業(yè)成功運(yùn)用團(tuán)隊(duì)而大幅提升生產(chǎn)力，如Toyota、Pamp。本研究的主要目的是發(fā)展一套適用于衡量個(gè)案公司內(nèi)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)量工具，期望能夠幫助公司了解一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能與條件，以作為個(gè)案公司日后各項(xiàng)人力資源活動(dòng)的參考依據(jù)。K公司全面導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System)，在持續(xù)改善、自動(dòng)化、實(shí)時(shí)化的經(jīng)營(yíng)理念下，創(chuàng)造了高品質(zhì)、高效率的生產(chǎn)線。 問(wèn)題分析McClelland于1970年代初期提出 「petence」才能的概念以來(lái)，凡舉人員甄選、教育訓(xùn)練、績(jī)效評(píng)估、晉升考核以及薪酬制度等人力資源管理實(shí)務(wù)上，都有相當(dāng)廣泛的應(yīng)用。首先，個(gè)案公司必須先了解一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色與功能，及其所需具備的才能需求，再進(jìn)一步從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來(lái)繼任。圖一 研究流程圖伍、文獻(xiàn)探討 Smith(1993)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是一群個(gè)別成員的組合，團(tuán)隊(duì)成員擁有互補(bǔ)性的技能，認(rèn)同共同的目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)內(nèi)擔(dān)任推動(dòng)、發(fā)起以及引導(dǎo)之功能；對(duì)外則擔(dān)任團(tuán)隊(duì)對(duì)外的溝通橋梁。相對(duì)地，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在人際溝通與工作指導(dǎo)上的才能，就成為一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的資格與條件。 指導(dǎo)他人：利用
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