【正文】 月完成。從另一方面來說，知識、經(jīng)驗和生產(chǎn)技能的累積，使階段3到階段4 在既有的人力數(shù)量下，得以充分支持增資（ΔC）所造成設(shè)備容量（capacity）的擴(kuò)充，而反映在總要素生產(chǎn)力的提高上。 ttest）差異顯著（α＝.05）（附件一）。6 資料分析與討論 「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」分析本研究所稱「生產(chǎn)力」系指按下式所定義的「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」（ρ）：（）上式雖然可以作為一種生產(chǎn)力的定性表示，但是要轉(zhuǎn)為定量指標(biāo)時就會面臨計量單位的問題?；鶎涌?cè)藬?shù) 「生產(chǎn)/支持」人力配比的定義以及其指標(biāo)的量化：企業(yè)為維持經(jīng)營與成長，必須在有限的成本和社會資源下尋求一種最適合企業(yè)經(jīng)營策略與市場需求的組織結(jié)構(gòu)，以及最有效率的人力配置以從事生產(chǎn)或提供服務(wù)。此外，許多學(xué)者也都認(rèn)為組織扁平化是減少組織規(guī)模的一種必要的流程(Cascio,1993；Dewitt, 1993：DeMeuse et al.,1994；Mishra, 1994；Mckinly et al.,1995；Hall,1996；Mroczkowski and Hanaoka,1997)。通常是企業(yè)為了改善組織效率與效能，所采取持續(xù)性減少員工人數(shù)的一個方法(Burdos,1999)。（蔡政達(dá)，民90）（邱繼智，民82）。換句話說，幾乎只是一般所謂的「團(tuán)隊」或者「編制」罷了，因此，與其一心一意尋求正確的組織結(jié)構(gòu)，不如學(xué)習(xí)去尋找發(fā)展；測試適合特定任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。資料來源：1. 林華星，工作特性、組織結(jié)構(gòu)與績效考核關(guān)系之研究－中山大學(xué)企研所博士論文，民國八十二年，P20。1985Gerloff安排與連結(jié)組織的活動和程序之藍(lán)圖。1983Finkamp。1977Pradid持久且正式認(rèn)可的組織安排和關(guān)系的架構(gòu)。1972Child為控制與整合組織的活動的管理機(jī)能和對工作的正式分配。管理學(xué)者托馬斯（）曾說：「組織為執(zhí)行某一任務(wù)之機(jī)體與程序，沒有自己的目的」。本研究假設(shè)管理績效（M）不變，因此，「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」可以定義為：而不考慮實收資本額的「偏要素生產(chǎn)力指數(shù)」則可以定義為： 「組織結(jié)構(gòu)」的定義及相關(guān)指標(biāo)量化 「組織結(jié)構(gòu)」的定義依據(jù)Mintzberg (1984)的論點，組織結(jié)構(gòu)是組織為達(dá)成目標(biāo)所產(chǎn)生的分工與協(xié)調(diào)模式，可以分別從縱向分層及橫向分工兩種型態(tài)來探討。這里所謂「生產(chǎn)部門」則被定義為「直接參與生產(chǎn)、維護(hù)」等相關(guān)部門的總?cè)肆Γㄔ谥袖摓閃＋Y部門的總?cè)藬?shù)）。以基期價格表示之資本投入； 材料生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價格表示之產(chǎn)出(凈額或毛額)247。若以生產(chǎn)值(量)為產(chǎn)出，則存貨之變動應(yīng)加在銷貨值(量)上，作為產(chǎn)出，而投入則以消耗值(量)表示。（陳巧靜，民90）P：生產(chǎn)力C：資本（設(shè)備投資）T：技術(shù)（一般制程能力、專利）L：勞力（教育訓(xùn)練、經(jīng)驗）M：管理（制度、員工忠誠度）E：外部環(huán)境（政策、法令）就其指標(biāo)的量化而言，Kendrick和creamer (1965) 提出以下三種基本指數(shù)型態(tài):(1)總生產(chǎn)力指數(shù)(Total Productivity Index)：以基期價格表示之當(dāng)期產(chǎn)出247。而長期以來經(jīng)濟(jì)學(xué)探索經(jīng)濟(jì)成長的奧秘皆從投入產(chǎn)品的因素著眼，并以各種模型著手實證，其中柯布道格拉斯函數(shù)（CobbDouglas）最為簡單而有效，本研究亦嘗試應(yīng)用類似柯布道格拉斯函數(shù)的概念，透過簡化的生產(chǎn)函數(shù)，來描述生產(chǎn)力的內(nèi)涵?？偤弦厣a(chǎn)力則為產(chǎn)出與總要素投入的比例，它可以用來說明生產(chǎn)者使用要素的效率程度，亦是作為生產(chǎn)效率水準(zhǔn)的指針。其基本計算式可以簡化如下:（周佳樺，民89） 從這個簡單的定義里可以發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)力可透過三種方式提高：一種為在產(chǎn)出不變的情況下減少投入，另一種則為投入不變而產(chǎn)出增加，或者是投入減少而且產(chǎn)出增加。而「管理職位」間的層級則關(guān)系明確，對功能單位（廠、處）而言，一般分為五級（從廠長到技術(shù)員），但亦可能隨單位職能的不同而有層級縮減的現(xiàn)象。」這就是中鋼公司文化之一，不怕犯錯，勇于認(rèn)錯。踏實精神就是腳踏實地，勇于承擔(dān)，苦干實干的精神。如今中鋼公司已由國營移轉(zhuǎn)為民營，更要發(fā)揮企業(yè)精神，對客戶提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)，對社會和社區(qū)提供福祉和公益，對員工提供有成長性的環(huán)境，更要對股東提供滿意的報酬。中鋼在550公頃的土地上，以800萬公噸之設(shè)計產(chǎn)能，年產(chǎn)粗鋼達(dá)1000萬公噸以上，這個土地利用率最高，工廠配置最有效率的一貫作業(yè)煉鋼廠，近幾年來的營運績效被專業(yè)媒體如WSD及PAINN WEBBER等評為世界生產(chǎn)力、獲利率最佳的鋼鐵公司之一。4 研究目標(biāo)（中鋼公司）簡介 一般性介紹 中鋼公司成立于民國六十年十二月三日，是國內(nèi)唯一的一貫作業(yè)煉鋼廠，成立至今已經(jīng)過四個階段的擴(kuò)建，至四階擴(kuò)建完成之實收資本額為新臺幣880億元。所搜集的數(shù)據(jù)限于中鋼公司自民國75年（1986）到89年（2000）15年間的各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)及人力組織。（5）任務(wù)小組：為一暫時性的組織結(jié)構(gòu)，此小組是為了完成某一特定但復(fù)雜的任務(wù)，而將組織內(nèi)各部門的人員聚集在一起。（4）網(wǎng)絡(luò)式組織：網(wǎng)絡(luò)式組織是一種小型的中心組織，過合契約依賴其它的組織來執(zhí)行其基木的經(jīng)營工作(Powell，1990)。亦即將功能式和產(chǎn)品式兩種部門化方式結(jié)合在一起，形成一個交叉矩陣的結(jié)構(gòu)。（2）階層式組織：又可稱為機(jī)械式組織，其根據(jù)指揮統(tǒng)一原則，確保正式層級職權(quán)存在，每個人都有一位上司負(fù)責(zé)控制與監(jiān)督。透過量化的整理，也許能描繪出其間的軌跡，有利于未來的規(guī)劃。以為組織本身經(jīng)常隱藏著某種邏輯式的基本假定，對于變遷議題提供一種認(rèn)知圖象（Cognitive map ），持續(xù)地引導(dǎo)組織有意識或無意識地依循著本身的假定，解釋與認(rèn)知浮現(xiàn)于組織內(nèi)外的種種情境與現(xiàn)象，作出變遷過程中的各項抉擇。從「進(jìn)化」的角度看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會因客觀環(huán)境而作出內(nèi)部變化以為因應(yīng)，其中比較具體而明確的當(dāng)是「生產(chǎn)力」。此外，過去幾乎所有探討有關(guān)生產(chǎn)要素間替代關(guān)系的文獻(xiàn)中，都未針對所謂「生產(chǎn)力」進(jìn)行相關(guān)性研究，我們嘗試用比較簡單的定義和量化技術(shù)，希望深入了解這個問題。本報告即針對1986年到2000年間的相關(guān)數(shù)據(jù)嘗試了解因規(guī)模擴(kuò)充、資本增加、制程改變，乃至自動化所造成對人力質(zhì)與量以及組織結(jié)構(gòu)的影響。由于客觀條件勢必對不同部門造成不同的影響，不同部門間又多少存在交叉相關(guān)的現(xiàn)象，因此，無論從「資本、技術(shù)與人力之間的互補(bǔ)」，或是「競爭力分析」的角度來看，都必須先澄清生產(chǎn)力的變化與組織結(jié)構(gòu)間的互動關(guān)系，才能進(jìn)一步探討組織結(jié)構(gòu)的最適化。換言之，所有產(chǎn)業(yè)對于「生產(chǎn)力」的變化所造成的影響應(yīng)有相當(dāng)?shù)墓餐ㄐ?，而無關(guān)乎「傳統(tǒng)」或者「新興」。我們雖然必須對所有新穎的組織理論保持警覺，卻不可以因此而忽視「制造業(yè)」在傳統(tǒng)階級管理方面的發(fā)展趨勢。而從另一個角度來看，為因應(yīng)產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的改變，個別企業(yè)的「經(jīng)營理念」經(jīng)常每隔一段時間就必須修正，因此無論對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或是新興產(chǎn)業(yè)來說，「組織結(jié)構(gòu)」必須保持極大的彈性空間，否則便無法適應(yīng)這種經(jīng)營環(huán)境的快速變遷。過去的相關(guān)研究指出：企業(yè)所選擇的工作組織不僅關(guān)系企業(yè)的彈性與活動力，亦對組織績效發(fā)生影響（沈正倫，民89），也難怪乎許多人在面對企業(yè)經(jīng)營的諸多變量里，總是把「組織結(jié)構(gòu)」列為主要關(guān)切的項目之一。在特定時期、條件或者面對特定的競爭（對手）時，往往必須設(shè)計一個特定的組織，去執(zhí)行特定的任務(wù)。（郭天耀，民90）服務(wù)于制造業(yè)，長期以來我們除了深刻地感覺到「生產(chǎn)力」的不斷變化外，組織結(jié)構(gòu)也不斷調(diào)整，究竟這些變化之間存在那些相關(guān)？有沒有規(guī)律？或者，有沒有一種模式可以推測未來？這些都是引發(fā)我們研究興趣的原因。不同行業(yè)、時代的產(chǎn)業(yè)也許對「生產(chǎn)力」有不同的定義或者評價的方法，但是大都把「生產(chǎn)力」視為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵之一。（柯愷瑜，民國89年）實務(wù)上我們也發(fā)現(xiàn)「組織設(shè)計是連續(xù)性的、動態(tài)的」（盧淵源，民國72年），絕不是任何一種僵化的原理原則。前者除了關(guān)系傳統(tǒng)所謂「藍(lán)領(lǐng)」和「白領(lǐng)」的比率變動外，也涉及年齡和技術(shù)層次（知識密度）分布的問題；后者更與所謂「組織競爭優(yōu)勢」息息相關(guān)。實務(wù)上，「組織結(jié)構(gòu)」除了直接關(guān)系到管理方法的適當(dāng)與否，從而左右經(jīng)營的績效，也間接決定企業(yè)經(jīng)營的成敗，其重要性不可低估。雖然，有人認(rèn)為「知識工作者將成為人力資源市場的新主流，而且這些人不會再接受一百年前企業(yè)模仿軍隊所建立的指揮控制型組織結(jié)構(gòu)」（Drucker ，1999），但是對大多數(shù)設(shè)備導(dǎo)向的「制造業(yè)」來講，層層節(jié)制式的「流程生產(chǎn)」仍是主流，傳統(tǒng)的階級管理在短期內(nèi)不會被淘汰，換句話說，大多數(shù)「制造業(yè)」的組織結(jié)構(gòu)其實仍然循著傳統(tǒng)的架構(gòu)，緩慢地演變。一如Michael Porter （2001）所說：「傳統(tǒng)上把經(jīng)濟(jì)體區(qū)分為高科技與低科技…并沒有太大的意義，因為所有產(chǎn)業(yè)都能以最先進(jìn)的科技和熟練的技能，達(dá)到更高層次的生產(chǎn)力…」。在過去卅年間，中鋼經(jīng)歷了四個階段的生產(chǎn)設(shè)備擴(kuò)充以及技術(shù)升級，除了年產(chǎn)量自二百五十萬公噸一路增加到一千萬公噸外，人力結(jié)