【正文】 程度也低，而且職權(quán)通常集中于一個人身上。為小企業(yè)廣泛采用且經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)同屬一人。此結(jié)構(gòu)符合古典學者論點，在組織中的較高層級維持小的控制幅度，因而創(chuàng)造出一個金字塔型、非個人化組織結(jié)構(gòu)。（3）矩陣式組織：矩陣組織具有雙重指揮鏈，除了具有功能式的各部門設(shè)計之外，另有一群經(jīng)理人負責公司內(nèi)部特定的產(chǎn)品或特定的項目計劃。其打破了指揮統(tǒng)一的古典管理制度，此時每位員工同時有兩位上級主管(功能部門經(jīng)理與項目經(jīng)理)，兩位經(jīng)理共同擁有其職權(quán)。矩陣式組織創(chuàng)造出整體性的組織結(jié)構(gòu)，同時具有專業(yè)集中以及資源共享的優(yōu)點，但卻難以協(xié)調(diào)各個不同專業(yè)人才，沒有人能負起各項目長期技性發(fā)展的責任且容易造成權(quán)力斗爭。此結(jié)構(gòu)可使管理階層在面臨新技術(shù)，新流行風潮或外部競爭者時，得以保持高度彈性。其缺點在于管理階層會缺乏傳統(tǒng)組織對生作業(yè)的緊密控制，另一面供貨商的可靠程度也較難預料，并且這種組織結(jié)構(gòu)容易成模仿，企業(yè)很難長期保有自己的創(chuàng)新性。它可視為一個小型的矩陣式結(jié)構(gòu)，組員待在小組內(nèi)直到任務完成，小組就解散，組員可能轉(zhuǎn)到下一個新的任務小組或歸建至原功能部門。3 研究方法 這是一個個案「探討性」（exploratory）的研究，藉實務資料的搜集、整理、分析，在既有的理論下深入了解現(xiàn)象。其中，有關(guān)產(chǎn)能、技術(shù)和組織的變化，均從已公開發(fā)表的次級資料中取得。換句話說，本研究系針對幾個組織結(jié)構(gòu)的特征，把它們一一放在解釋變量的位置，分別觀察它們對應變量（生產(chǎn)力）的解釋力。主要產(chǎn)品：碳鋼之鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電鍍鋅鋼品、 電磁鋼片及不銹鋼之熱軋鋼品。中鋼的另一競爭優(yōu)勢，是不惜重金所培育的人才，他們勇于創(chuàng)新和敬業(yè)樂群，在鋼鐵本業(yè)及中鋼集團多角化經(jīng)營上，為企業(yè)營運建立成功典范。 探究中鋼經(jīng)營成功之要素，不難發(fā)現(xiàn)中鋼四大精神貫穿其中： 團隊精神就是消除本位主義，各單位間充分協(xié)調(diào)合作，群策群力完成公司目標。企業(yè)精神在民國六十五年揭橥時，其意義就是把公營事業(yè)當作民營事業(yè)來辦的精神，做事要講求效率，用人要做到「善善能用，惡惡能去」，經(jīng)營則要不斷追求利潤與成長。求新精神就是不以現(xiàn)況為滿足，不斷力求改進，不斷求新求變。此外，中鋼公司基于求新精神的發(fā)揮，在研究發(fā)展方面特別加強，因為不進步就是落伍，在競爭劇烈的市場中，唯有不斷在產(chǎn)品、服務方面創(chuàng)新求變，才是確保企業(yè)生存之道。民國七十四年六月，中鋼公司酸洗冷軋工場發(fā)生火災，燒毀了價值六千多萬元的設(shè)備。其后有一天張鐘潛告訴時任經(jīng)建會主委，也是中鋼公司前董事長趙耀東先生：「中鋼的董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長、控制室、現(xiàn)場等，每個人都爭著承認是自己的錯，這點令人頗為佩服。中鋼公司員工從進入公司開始，就被灌輸「多做不錯、少做多錯，不做全錯」的觀念，而且也一向秉持著，「不是故意的錯，不算錯」的原則，這些都形成了充滿精力、斗志與干勁的風格。就實際運作而言，「專業(yè)職位」彼此之間或「專業(yè)職位」與「管理職位」間層層節(jié)制的關(guān)系并不明顯，其結(jié)構(gòu)通常較傾向于任務性或功能性的組合。直接生產(chǎn)單位因掌管產(chǎn)線操作（如煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼廠等）大多由「廠、工場、課、股、班」所組成，而支持單位由于以業(yè)務性工作為主（如行政部門、營業(yè)部門、技術(shù)部門、工程部門等）則通常只分「處、組」二或三級。換句話說，生產(chǎn)力是一種衡量資源使用效率的指標，亦即產(chǎn)出相對于投入的比率，此比率愈高，代表生產(chǎn)力愈高，亦即資源的使用效率愈好。因此，高生產(chǎn)力所代表的意義為「單位成本的降低」，亦即競爭力的提高。部份要素生產(chǎn)力為產(chǎn)出與某單一要素投入的比例，它可以用來說明生產(chǎn)過程中某一要素使用的貢獻（節(jié)約）程度。經(jīng)濟學者常常利用部份要素生產(chǎn)力與總合要素生產(chǎn)力來說明產(chǎn)出增加的來源，其中，總合要素生產(chǎn)力對于企業(yè)整體經(jīng)營條件的描述涵蓋面較完整，而部份要素生產(chǎn)力只能凸顯某一要素投入與產(chǎn)出的關(guān)系，無法用來測量其它要素與產(chǎn)出增加間的關(guān)系程度。 「生產(chǎn)力」指標的量化關(guān)于企業(yè)組織層次的生產(chǎn)力衡量文獻數(shù)量繁多，隨著研究目的不同，學者所提出的衡量模型亦不相同。此外，針對諸多相關(guān)文獻所載研究方法及結(jié)果，由于本研究非以生產(chǎn)力衡量之研究為主，因此僅擷取有關(guān)制造業(yè)「生產(chǎn)力衡量指針」的部分加以利用。為研究方便起見，我們嘗試把這幾個主要的因素（生產(chǎn)要素）綜合起來，用「生產(chǎn)函數(shù)」的概念來描述所謂「生產(chǎn)力的內(nèi)容」。以基期價格表示之當期投入。而產(chǎn)出則為生產(chǎn)值(量)或銷貨值(量)，若采用銷貨值(量)為產(chǎn)出時，在投入的計算中，應將生產(chǎn)存貨之成本扣除，投入與產(chǎn)出方能相符。(2)總要素生產(chǎn)力指數(shù)(Total factor Productivity Index)：凈產(chǎn)出247。以基期價格表示之人力投入；資本生產(chǎn)力指數(shù)=以基期價格表示之產(chǎn)出(凈額或毛額)247。以基期價格表示之材料投入其中以「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」最為簡化?；蛘咴诖笠?guī)模增資、擴建時，定義為「年粗鋼產(chǎn)量/（生產(chǎn)部門員工總數(shù)＋資本額）」。此外，在假設(shè)外部環(huán)境（E）不變的情況下，「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」可以涵蓋資本（C）＋技術(shù)（T）＋勞力（L）＋管理績效（M）的總合。換句話說，所謂資本（C）和技術(shù)（T）通常不易區(qū)別，因此，所謂「生產(chǎn)函數(shù)」在這里可以進一步簡化為資本（C）＋勞力（L）＋管理績效（M）。其中所謂組織結(jié)構(gòu)的縱向分層是指一種階層體系，經(jīng)由授權(quán)所產(chǎn)生，且責任層層下達。Wilson(1990)則指出：組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各部門的成立形態(tài)，包括溝通、控制與權(quán)力模式，其區(qū)分了組織的各個部門，同時也描述了各部門的相互關(guān)系。另一管理者諾貝爾（. Knoeppel）則認為：「組織是人類共同努力于某特定目標時，對各種相戶關(guān)系的安排與調(diào)整」（巫垂晃，民79）。 Kast組織各部分及各階層之間所建立的一種相互關(guān)系的模式。1974Blau以各種方式將人分配在各個職位上，而這些職位影響人的角色關(guān)系。1977Khandwialla 持久且正式認可的組織安置和關(guān)系的結(jié)構(gòu)。1979G Salaman成員間的特定交互作用關(guān)系。1982高維斯組織結(jié)構(gòu)是組織中各種角色，職位和其間關(guān)系的安排，且這種安排是較為正式組織且持久的。 Jenksamp。1983. Silver是職位、單位及其相互間持續(xù)的系統(tǒng)化關(guān)系。1986Robey組織為「角色和其間關(guān)系之型態(tài)所構(gòu)成之系統(tǒng)，而組織結(jié)構(gòu)則代表對于各個角色和其間關(guān)聯(lián)之期望。1990Wilson組織內(nèi)部各部門成立型態(tài)，包括溝通、控制與權(quán)力模式，其區(qū)分了組織的各個部門，同時也蠻描述了各部門的相互關(guān)系。2. 林春燕，作業(yè)流程管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源運作及組織績效之關(guān)聯(lián)性研究－以五區(qū)國稅局為例，國立成功大學企業(yè)管理學系碩士論文，民國八十八年，P20。學者對所謂「組織結(jié)構(gòu)」的定義固然不同，但都認同其為「為執(zhí)行管理機能，人員安置和關(guān)系的結(jié)構(gòu)」。 「組織結(jié)構(gòu)」的構(gòu)面Compell等學者(1974)將組織結(jié)構(gòu)分成二個構(gòu)面:「結(jié)構(gòu)性」與「結(jié)構(gòu)化」。結(jié)構(gòu)化（Structure Dimensions）構(gòu)面則是能表現(xiàn)組織內(nèi)部的政策或規(guī)范組織成員活動的構(gòu)面，包含專業(yè)化程度、集權(quán)化程度、正式化程度等三個變數(shù)。本研究將主要就結(jié)構(gòu)性構(gòu)面的變量進行探討，從實務的角度來說，包含幾個具體的指標：「知識密度」、「扁平度」、「人力配置」等…，至于組織結(jié)構(gòu)之結(jié)構(gòu)化構(gòu)面將不列入研究范圍。 「扁平度」的定義以及其指標的量化組織扁平化為組織有計劃減少人工的一種現(xiàn)象(Cameron and Freeman and Mishra,1991；freeman and Cameron,1993)。其中包含二個觀點：（1）組織人員減少，并同時結(jié)合組織層級的減少，來縮小組織規(guī)模；（2）以提升競爭力或生產(chǎn)力為目的，改變組織結(jié)構(gòu)，增加效率或效能，使組織達成自身的目標以及資源的取得（朱蓓儀，民90）。 innes,1999)，更有學者從微觀角度發(fā)現(xiàn)組織扁平化對組織階層（Littler, Bramble and Mcdonald,1994）以及管理者地位(Cappelli,1992；Kozlowski,Chao, Smith and Hedlund,1993；Cappelli et )影響甚巨。本研究設(shè)定「扁平度」作為組織「扁平化」程度的量化指標。令四級單位為層級三級單位為層級二級單位為層級一級單位為層級5（），則各級主管人數(shù)乘以其層級數(shù)的總合為「加權(quán)層級總合」（），（Li為層級數(shù)，Pi為該層級的人數(shù)）則；「扁平度」＝「加權(quán)層級總合」247。特別是在今天這種變遷快速的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)必須不斷地調(diào)整其人力資源策略，方能因應各項內(nèi)在與外在的條件變化，維持永續(xù)經(jīng)營的目標。本研究針對中鋼的特性將「生產(chǎn)」人力定義為直接參與生產(chǎn)線操作的總?cè)藬?shù)（在中鋼為W＋Y部門總?cè)藬?shù)），而將「支持」人力定義為除了「生產(chǎn)」人力外其余人力的總合，并以「生產(chǎn)力」的變化作為解釋變量觀察「生產(chǎn)/支持」比率的變化。換句話說，在缺乏對各行業(yè)統(tǒng)一的量化標準時，無法用一種簡單的計算獲得客觀的數(shù)據(jù)。資料顯示中鋼公司自