【正文】 42 / 42。（21） 朱蓓儀，「信息科技對組織扁平化影響探討臺灣企業(yè)導(dǎo)入Intranet之組織變化」，碩士論文，元智大學(xué)信息管理研究所，民90年。（19） 蔡政達(dá)，「組織結(jié)構(gòu)、因特網(wǎng)應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理、與競爭優(yōu)勢之關(guān)系研究」，碩士論文，成功大學(xué)工業(yè)管理研究所，民國90年。（16） 郭倉義譯，「作業(yè)管理」，美商麥格羅希爾國際股份有限公司，2001年（17） 黃文櫻，「都市競爭力與制造業(yè)生產(chǎn)力關(guān)系之研究」，碩士論文，政治大學(xué)地政學(xué)研究所，民國89年。（13） 洪紫芳，「公司價值、研發(fā)與生產(chǎn)力的關(guān)系」，碩士論文，朝陽科技大學(xué)財務(wù)金融系，民國89年。（11） Drucker，「杜拉克精選：管理篇」，李田樹譯，天下文化書坊，民國91年。（9） 盧淵源，「現(xiàn)代工業(yè)工程導(dǎo)論」，華泰書局，民國72年。（7） 藍(lán)賢明，「企業(yè)科技之發(fā)展－以中鋼公司為例」，碩士論文，中山大學(xué)企業(yè)管理系，民國81年。（5） 柯愷瑜，「影響組織變革抗拒因素之探討」，碩士論文，海洋大學(xué)航運(yùn)管理系，民國89年。（3） 林義屏，「市場導(dǎo)向、組織學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新與組織績效間關(guān)系之研究以科學(xué)園區(qū)信息電子產(chǎn)業(yè)為例」，博士論文，中山大學(xué)企業(yè)管理研究所，民國89年。 8 參考文獻(xiàn)（1） Drucker, 「新時代、新組織」，1999年。從「生產(chǎn)力」的階段性提高來看，「生產(chǎn)單位」的變化并不明顯，但呈現(xiàn)漸扁平的趨勢，而「支持單位」則發(fā)生明顯變化，原因在于人力配置的異動（擴(kuò)建人力改組為生產(chǎn)團(tuán)隊）及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（在三級以下單位分裂出新的產(chǎn)線）。可見，企業(yè)在建構(gòu)「成長型」的組織時，必須保留足夠的彈性及空間，以接納不同階段的人力，透過簡單的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使生產(chǎn)技術(shù)得以順利傳承、累積，避免人力資源的浪費(fèi)。 對中鋼而言，最重要的關(guān)鍵在于擴(kuò)建人力的有效調(diào)度與運(yùn)用，從階段3到階段4以既有的人力，透過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，運(yùn)轉(zhuǎn)新增的產(chǎn)線，是總要素生產(chǎn)力提高的原因。而「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」并非連續(xù)函數(shù)，說明了中鋼在生產(chǎn)效能方面呈現(xiàn)出明顯的「設(shè)備導(dǎo)向」特征，固定投資耗時冗長，效益則必須等到整個投資完竣后才一次顯現(xiàn)出來。而后者則是在原有架構(gòu)下吸納更多的基層人力。因此，這個階段較重要的變化在于生產(chǎn)單位的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。由于基層人力幾乎全數(shù)移轉(zhuǎn)，只留下原來的計架構(gòu)，因此，整個組織呈現(xiàn)一種極不扁平的結(jié)構(gòu)。階段3擴(kuò)建工程完成，原先從事設(shè)備安裝、試車的人力直接轉(zhuǎn)為生產(chǎn)團(tuán)隊，使新的產(chǎn)線快速進(jìn)入量產(chǎn)階段。從整體轉(zhuǎn)折看來，亦可分成三個階段，茲分別討論如下（）：階段扁平度組織特征說明階段21123人實(shí)際上只分成處長、組長、工程師三個層級，對于個別項目（Project）的執(zhí)行則以矩陣型的組織完成。廠（處）丁工場丙工場乙工場甲工場甲課乙課丙課技術(shù)員技術(shù)員A股B股C股D股甲組擴(kuò)建及研發(fā)單位的組織結(jié)構(gòu)則不同于生產(chǎn)單位，而較傾向「交響樂團(tuán)」型，其任務(wù)編組的方式采典型「矩陣式」。經(jīng) 理 部 門階段275年7月階段377年7月階段487年7月生產(chǎn)部門（W+Y）7142 人擴(kuò)建部門（V）187 人擴(kuò)建部門（V）297 人生產(chǎn)部門（W+Y）6973 人其它部門1667 人其它部門1938 人生產(chǎn)部門（W）5945 人其它部門1865 人擴(kuò)建部門（V）1123 人 組織「扁平度」的變化分析中鋼的人事組織系統(tǒng)除由「專業(yè)職位」及「管理職位」二大部分組成外（），其編制方式亦因生產(chǎn)和擴(kuò)建功能的不同而分成所謂「PWP」型和「交響樂團(tuán)」型二種。這是過去相關(guān)研究中，視總要素生產(chǎn)力為「資本額」與「生產(chǎn)人力」的函數(shù)，而未考慮「組織結(jié)構(gòu)」的影響所不足的地方。 87年以后，階段4擴(kuò)建完成，雖然擴(kuò)建部門總?cè)肆?97人再降為187人，生產(chǎn)部門總?cè)肆σ矎?973人再增加到7142人，然而變動幅度不明顯，對總要素生產(chǎn)力的影響也極小。從這里也可以看出中鋼利用建廠同步訓(xùn)練生產(chǎn)人力，使在設(shè)備完竣后得以立即順利運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)營策略。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的變化，茲分述如下： 76年間由于階段3擴(kuò)建完成，原屬擴(kuò)建人力的部分陸續(xù)改組為生產(chǎn)團(tuán)隊，使擴(kuò)建部門總?cè)肆?123人驟降為297人，而生產(chǎn)部門總?cè)肆t從5945人增加到6973人（擴(kuò)建部門減少826人，生產(chǎn)部門增加1028人，兩者的增減量相當(dāng)，可見其它部門的影響微乎其微），整個人力配置的調(diào)整至77年1月完成。 「生產(chǎn)/支持」人力配置的變化分析數(shù)據(jù)顯示中鋼公司在本研究的期間內(nèi)（民國75年到89年）用人總數(shù)雖然一直維持在9000人左右，但是編制為「生產(chǎn)單位」和「支持單位」的比率卻不斷發(fā)生變化。從另一方面來說，知識、經(jīng)驗和生產(chǎn)技能的累積，使階段3到階段4 在既有的人力數(shù)量下，得以充分支持增資（ΔC）所造成設(shè)備容量（capacity）的擴(kuò)充，而反映在總要素生產(chǎn)力的提高上。基于上述結(jié)果，可以將中鋼公司自75年到89年間「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」（ρ）的變化分成三個階段（階段階段階段4），而不計實(shí)收資本額要素的「人力偏生產(chǎn)力指數(shù)」（μ）及生產(chǎn)力構(gòu)成的特征則可以比較如下：階段期 間μ生產(chǎn)力構(gòu)成之特征生產(chǎn)單位人力實(shí)收資本額275年（含）以前約5000人55,000佰萬376年到85年約7000人72,000佰萬486年（含）以后約7000人88,000佰萬階段2到階段3 總要素生產(chǎn)力的提高（Δρ）概系資本（C）及人力（L）的綜效，這種情況基本上符合一般性的認(rèn)知；而階段3到階段4 在投入人力大致不變的情況下，總要素生產(chǎn)力的提高（Δρ）是否完全依賴增資（ΔC）造成？當(dāng)然不是。 ttest）差異顯著（α＝.05）（附件一）。為了克服這個困難，本研究采用實(shí)收資本額與「人力偏要素生產(chǎn)力指數(shù)」并列的方法，以觀察其變化。6 資料分析與討論 「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」分析本研究所稱「生產(chǎn)力」系指按下式所定義的「總要素生產(chǎn)力指數(shù)」（ρ）：（）上式雖然可以作為一種生產(chǎn)力的定性表示，但是要轉(zhuǎn)為定量指標(biāo)時就會面臨計量單位的問題。面對生產(chǎn)力的提升，一般總認(rèn)為整體科技的進(jìn)步一方面將提高勞動力的單位產(chǎn)出，另一方面則會擴(kuò)大支持性人力的需求（諸如行銷、品管、研發(fā)、行政等等）。基層總?cè)藬?shù) 「生產(chǎn)/支持」人力配比的定義以及其指標(biāo)的量化：企業(yè)為維持經(jīng)營與成長，必須在有限的成本和社會資源下尋求一種最適合企業(yè)經(jīng)營策略與市場需求的組織結(jié)構(gòu)，以及最有效率的人力配置以從事生產(chǎn)或提供服務(wù)。就中鋼而言，「經(jīng)理階層」因為主導(dǎo)經(jīng)營決策，權(quán)責(zé)通常橫跨數(shù)個單位，無法被明確歸屬于某一功能，因此在依部門功能進(jìn)行層別時必須除外，僅對實(shí)際從事操作的單位進(jìn)行分析。此外，許多學(xué)者也都認(rèn)為組織扁平化是減少組織規(guī)模的一種必要的流程(Cascio,1993；Dewitt, 1993：DeMeuse et al.,1994；Mishra, 1994；Mckinly et al.,1995；Hall,1996；Mroczkowski and Hanaoka,1997)。從過去組織扁平化的相關(guān)研究中可發(fā)現(xiàn)，組織扁平化將造成組織結(jié)構(gòu)改變(Sutton and D’Aunno, 1989；Mckinley,1992；Mentzer and Near, 1992；Dewitt,1993；Littler amp。通常是企業(yè)為了改善組織效率與效能，所采取持續(xù)性減少員工人數(shù)的一個方法(Burdos,1999)。本研究將循中鋼既有的人事系統(tǒng)，定義各項指針，并按統(tǒng)計數(shù)據(jù)界定「操作性」與「非操作性」人力，層級別，各層級人員數(shù)量，分析各個變量間的相關(guān)性。（蔡政達(dá)，民90）（邱繼智，民82）。結(jié)構(gòu)性（Structural Dimensions）構(gòu)面，是能表現(xiàn)出組織外型的構(gòu)面，包含組織規(guī)模、控制幅度、組織層級、行政（或管理）密度等四個變量。換句話說，幾乎只是一般所謂的「團(tuán)隊」或者「編制」罷了，因此，與其一心一意尋求正確的組織結(jié)構(gòu)，不如學(xué)習(xí)去尋找發(fā)展；測試適合特定任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。3. 胡俊鱷，臺北市職業(yè)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)再造之研究，臺灣大學(xué)國家發(fā)展研究所，碩士論文，民國九十年，P21。資料來源：1. 林華星，工作特性、組織結(jié)構(gòu)與績效考核關(guān)系之研究－中山大學(xué)企研所博士論文，民國八十二年，P20。1986郭昆謨組織整體內(nèi)權(quán)責(zé)類別層次之關(guān)系。1985Gerloff安排與連結(jié)組織的活動和程序之藍(lán)圖。 Willits為達(dá)成組織目標(biāo)而對于人員的正式安排。1983Finkamp。1981陳義勝為達(dá)成有效分工與組織成員良好協(xié)調(diào)的正式規(guī)劃。1977Pradid持久且正式認(rèn)可的組織