【正文】 我這塊安排事情，他們同時(shí)安排給我一件事，但是安排起來就四件事。下一講我們再分享六個(gè)獨(dú)創(chuàng)的溝通的技巧。能夠把這一招都用好的，會(huì)幫你化解比較難的多難問題。第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時(shí)候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識(shí)。第七節(jié) 化解不誤解什么叫化解？當(dāng)矛盾沖突來了以后這個(gè)問題怎么辦？我們就說了一個(gè)最佳的答案。你看我們兩個(gè)溝通一下，這也是跨部門在溝通。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了。而你沒這樣做，就是錯(cuò)位了。你說這個(gè)問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。現(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會(huì)議上說好？還是單獨(dú)跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會(huì)議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經(jīng)常出的問題也在這里。換一個(gè)人，用另外一種方式，然后請一些人來幫忙可能這樣的效果更好。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經(jīng)理是個(gè)女孩。有幾個(gè)活動(dòng)中的分享。因?yàn)槲覀儾块T，更多的就是靠大家的支持。我們的經(jīng)理級層面一般不好碰，惹不起。甚至于你的一個(gè)下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。所以這一塊 我們說這是一個(gè)前面探討一個(gè)換位思考的問題這塊是探討一個(gè)簡潔的問題　四　 借力使力不費(fèi)力借力使力你一定用過，什么是借力使力。福特是不在這個(gè)方面浪費(fèi)工夫的，能說的就不要寫。時(shí)間多了就容易吵架，因?yàn)樽龅镁昧司腿菀装l(fā)火。用一到兩句話，能說得明白就可以了。反饋回來你看他這樣用的時(shí)候。就是這招用起來非常麻煩。然后總經(jīng)理要最少花20分鐘到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間來看。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會(huì)發(fā)覺，那個(gè)人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。相互的問題相互解答，這也是一招，這里邊的換位思考、角度，我相信我們聽得太多了，關(guān)鍵是實(shí)戰(zhàn)怎么用這個(gè)原理。但是做好了有實(shí)效。但是我們做了一個(gè)大膽的實(shí)驗(yàn)，就是所有的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過一天輪崗制：跨部門溝通，一天輪崗制。新的問題又來了，丈夫緊張了。原來丈夫自己開車，妻子坐后面，董事長坐后面，總經(jīng)理前面開車。那么怎么解決它？這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個(gè)分享。我告訴你，它現(xiàn)在還好多了。剛說這個(gè)換位思考的事，但是我經(jīng)常聽到的跨部門之中是這樣。它叫什么呢，為他人著想?；蛘哂玫帽容^少，那建議你大量去用。要學(xué)會(huì)給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。4．善用道具還有一個(gè)，你看我們經(jīng)常說。好像都沒休息。3．拉近距離這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。兩個(gè)人感覺很空曠，環(huán)境還很不錯(cuò)，要么就是吸煙區(qū)，對吧？要么就是我們有的公司休息的時(shí)候喝咖啡、喝茶。在哪里？——在會(huì)議室、辦公室、吸煙區(qū)。自己贊美自己。所以經(jīng)常這一招變成自己的， 也是激勵(lì)。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗(yàn)自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個(gè)閑聊不能聊得太遠(yuǎn)。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。上次來記得我們分享過一個(gè)很經(jīng)典的故事：某公司在醫(yī)療制造企業(yè)也算是航標(biāo)、算老大的企業(yè)，他的總經(jīng)理溝通到什么程度呢？下屬——部門經(jīng)理已經(jīng)生氣了，進(jìn)來要辭職。那就要閑聊，昨天看了那個(gè)電視劇沒有，你看那個(gè)里面，有一個(gè)很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。你看那個(gè)經(jīng)理在那里要么低頭，要么不好意思。然后把握閑聊的時(shí)間，通常就是一到兩分鐘這個(gè)度就可以。如果要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。你看我們很多女士，她是不喝酒的 對嗎？她兩個(gè)人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。我們經(jīng)常有部門經(jīng)理給人家遞一顆煙，兩個(gè)人抽一顆煙。它理論上是什么？——欣賞、贊美。那么你經(jīng)常怎么樣檢驗(yàn)自己，在這個(gè)方面至少知道它是什么技巧。我們經(jīng)常說一些通用的技巧，就不在這里談了。第一個(gè)方面是人際溝通方面的書，一本就可以了。經(jīng)常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會(huì)是技巧加技巧就是能力。只有真正我們深深體會(huì)到它的源頭，它的問題點(diǎn)。請問你心里的感想是怎么樣的？但是有文化的企業(yè)是不同的。就是如果源頭本身就有問題，文化理念本身就不好落地的話，你如果繼續(xù)地往下推，結(jié)果發(fā)覺有的企業(yè)，做企業(yè)文化的時(shí)候，推倒重來。但是只要老板一走大家滔滔不絕。剛剛兩個(gè)公司并到一起也有很多的文化，是一種高層的文化，也是一種文化。問題點(diǎn)來了，就是沒有這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。你看品質(zhì)部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是研發(fā)出來的。這也算一種，我們經(jīng)常兩個(gè)部門經(jīng)理聊。就是我們說的更高層次，當(dāng)你的價(jià)值觀、認(rèn)知越到高層的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)探討一些經(jīng)典比如說靜水流深、大道至簡、難得糊涂，其實(shí)往往更多的都探討這些東西、這些高度。但是自己有反省，這種情況不能說，為什么？因?yàn)榫头噶说图壍腻e(cuò)誤。我仔細(xì)反思了一下，自我反省了一下。如果你發(fā)覺這個(gè)同步：他慢一點(diǎn)，你慢一點(diǎn)；他快一點(diǎn)，你快一點(diǎn)；他談什么，你談什么；他沉默，你沉默一會(huì)兒——這是對的，因?yàn)樵谒男睦? 你是合拍的。你看怎么看是能看得到的，但這塊不用說我們一定要多熟悉，因?yàn)榇蠹页ο嗵?，你對他的性格一定要非常了解?？蛇@么多的性相學(xué)這么多的什么問題，怎么看到人家的性格？化成最簡單的，就分成兩塊，不要分太多。那么這里邊看到的因人而異，其實(shí)是太多了。一定要因人而異，今天你的管理者，你要不用三種風(fēng)格、不用五種形式、不用不同的你，來跟不同的人溝通。這三個(gè)問題答案很少很少有重疊的：看的書應(yīng)該不太一樣。這個(gè)個(gè)體差異，請三位回答幾個(gè)簡單的問題。所以這道墻一定有辦法砸的。我這樣，你們也要這樣。你今天跨部門的東西才好解決，如果今天你只探討，部門和部門之間的這條平行線，跨部門的溝通還不好解決。我們經(jīng)常說心累、腦累、身體累，不是最重要的累。真的想問一下，您認(rèn)為在您現(xiàn)在的公司哪個(gè)部門最辛苦？哪個(gè)部門最辛苦自己最清楚。你看說得很開心，但是看，墻就出來了。都有，一說這個(gè)人不是人選，那還誰是人選？但是站在全公司的角度發(fā)覺另一個(gè)部門的部門經(jīng)理非常優(yōu)秀，給公司研發(fā)出了好幾種新的產(chǎn)品，銷售今年搞了兩個(gè)億，大客戶搞了二十幾個(gè)。請問各位，咱們公司現(xiàn)在要選一名年度的優(yōu)秀管理者，現(xiàn)在我們是品質(zhì)部，現(xiàn)在我們是PMC部，現(xiàn)在我們是銷售部，現(xiàn)在我們是人力資源部。一定要把這個(gè)詞的跳躍解決掉，你今天才算可以把這個(gè)事情做完。相信大家都在用。為什么？一個(gè)大的問題：就是一定要共識(shí)。就叫確認(rèn)了，就是這樣。確認(rèn)的方式，用什么方式來說算確認(rèn)。我們是遇到過這樣的事情的，但是如果這件事情已經(jīng)做完了，這件事情如果真的做完了，為什么下次又發(fā)生了，而且還不止一次，下個(gè)月又探討這個(gè)事情。告訴你，那個(gè)經(jīng)理做了12年，這個(gè)經(jīng)理做了15年，那個(gè)都是跟他一起打江山的人，他罵我出來的，我還敢去告訴他？后邊的問題比前邊的問題還重要。那么有這種煉法，真正要看一下，強(qiáng)化一下這種意識(shí)：有些管理者他是不做錯(cuò)事的，但有些管理者也經(jīng)常是無奈的，對嗎？5．跟進(jìn)再探討一個(gè)詞，跟進(jìn)。做正確的事，像老總一樣做事就對了。我忘了，那后邊有機(jī)房。我們還經(jīng)常看到過一種現(xiàn)象。問題來了，剛才不是告訴我們馬上要做嗎？我已經(jīng)做完了。但是執(zhí)行的打折扣和執(zhí)行的度，如何把握？后邊章節(jié)來探討。但反饋中我們真的有一些機(jī)制嗎？有一些點(diǎn)對點(diǎn)的措施嗎？如果真的沒有反饋，你怎么辦呢？后邊我們會(huì)探討一些特殊的人，是做這種特殊的事的。但是有一點(diǎn)，一種尖銳話題：這算不算推諉呢？品質(zhì)出了問題，需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)嗎？如果匯報(bào)：他告訴我，你不承擔(dān)責(zé)任、你推諉，是不是我的錯(cuò)？這個(gè)是不是我們的錯(cuò)呢我覺得這個(gè)不應(yīng)該是我們中層人員的錯(cuò)。這四個(gè)字，責(zé)和任來扛在肩上。為什么？比如說他有經(jīng)濟(jì)的權(quán)力，500塊錢以下他可以批；他有人權(quán)，下管一級。我想的話，談這兩個(gè)字要談四個(gè)字。但這個(gè)主動(dòng)加在一起出了問題。你有任何問題的時(shí)候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應(yīng)該是可以給你一些啟發(fā)。一定都有的：24小時(shí)／第一時(shí)間／郵件的方式，各種各樣的方式，這些就夠了嗎？如果這些就夠了，跨部門就沒有問題了。資源又不匹配，告訴我：那個(gè)市場是一片藍(lán)海，你就去打吧！要人沒人，要槍沒槍，又不得不接。那么一對多的難點(diǎn)總結(jié)起來，第一，發(fā)起者一定要考慮一對多的受眾：他能到什么程度，是否新員工，對企業(yè)非常了解，是否做過這件事？如果沒有的話，你一定要對你自己的發(fā)起后續(xù)進(jìn)程進(jìn)行跟蹤、檢測、督導(dǎo)。反饋我告訴你，你告訴我，不就叫反饋就完了嗎？但是試想一下，一對多溝通的時(shí)候，我一個(gè)人要面對十幾個(gè)經(jīng)理、八個(gè)經(jīng)理；我剛剛要做反饋的時(shí)候，我們品質(zhì)部經(jīng)理在開會(huì)；剛剛要反饋的時(shí)候，我們生產(chǎn)部經(jīng)理還在出差；剛剛遺了個(gè)小問題，就在這個(gè)環(huán)節(jié)出問題了…想一想，想做反饋很難，不容易。這個(gè)損失承擔(dān)得起嗎？在這個(gè)點(diǎn)上，涉及到你的檢測機(jī)制。潛臺(tái)詞有一句話：既然有好事的時(shí)候我們都愿意說；那有了麻煩呢？這個(gè)麻煩跟我有關(guān)。最麻煩的是這個(gè)解碼的問題。我們的會(huì)議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。背后演繹的是什么？是障礙的兩個(gè)字。如果這個(gè)點(diǎn)你不去控，在你的源頭信息這個(gè)環(huán)節(jié)，他們一定會(huì)遇到問題。新的問題點(diǎn)一個(gè)一個(gè)的層出不窮地出來了...分析到這里，回過頭來看：源頭的一個(gè)問題，今天我們只安排由誰去做，告訴你，幾個(gè)人 、夠不夠、如果不夠，在第一個(gè)發(fā)布源頭信息這一塊，我們是否需要重新來檢討和檢測。沒辦法，幾人趕緊連夜搞了一套方案：整體的策劃案。說得很清楚。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有很多問題，最后返本求源的時(shí)候，發(fā)覺了個(gè)問題——源頭有問題！發(fā)布信息的人這塊出了問題，這個(gè)是大忌！如果我們把事情都做了一次以后，發(fā)覺最初原來這個(gè)事情沒搞清楚，那問題就大了。關(guān)于這一塊，那我在跟這十幾個(gè)高管在分享的時(shí)候，他們就把自己的心得體會(huì)分享出來。談到目前有沒有一個(gè)更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會(huì)議多不多？如果是跨部門的會(huì)議非常多，并且這個(gè)會(huì)議如果是救火會(huì)的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。我們不是要聽技巧嗎？但是發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關(guān)的這個(gè)部分。第二個(gè)就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個(gè)就是跟我自己的心得有關(guān)的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個(gè)級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手既然學(xué)溝通，就要學(xué)技巧。課程整個(gè)提煉成三個(gè)分享：第一，溝通中怎么提煉？只提煉一個(gè)問題，就問一句話。調(diào)研這個(gè)公司， 13個(gè)高管他們用數(shù)據(jù)打出來的一個(gè)結(jié)果是什么呢？36%的人認(rèn)為跨部門溝通問題的根源第一個(gè)在文化上。所以同樣一個(gè)事情議而不決，那么依然還是有9%的人關(guān)注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了這個(gè)比例。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。在中間這個(gè)層面，來看看高層有沒有困惑呢？這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型。現(xiàn)在思考一下，這個(gè)安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。大家?guī)讉€(gè)部門，工程龐大，要人怎么辦？要錢怎么辦？外部的關(guān)系怎么協(xié)調(diào)、找誰？幾人商量：這事說是說清楚了，但是細(xì)節(jié)要落地。第一次探討，幾個(gè)項(xiàng)目組，承辦這么大一個(gè)事、責(zé)任重大，而且這個(gè)事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。如果不是的話那么來探討的就是你在做這件事情時(shí)，就要有一個(gè)衡量，首先要清楚的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)的把控。第二點(diǎn)，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？第三點(diǎn)，這個(gè)通道的問題，我們經(jīng)常在通道上。會(huì)議是一種通道、一對多的溝通。把這個(gè)問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點(diǎn)又出來了。留給我們分享的。我們大膽地站出來：是我的錯(cuò)，都是我的錯(cuò)。再看反饋：其實(shí)經(jīng)?？绮块T溝通中，就在這個(gè)反饋上經(jīng)常提疑義。所以今天給我們一個(gè)很大啟示：我們在跨部門溝通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告訴他，說明白。心理障礙怎么體現(xiàn)？用一件小事來說，如果你的經(jīng)理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關(guān)門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。再看一下．這個(gè)反饋．其實(shí)人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的。總經(jīng)理很主動(dòng)，下來問：這個(gè)事有沒有？部門經(jīng)理也很主動(dòng)，第一時(shí)間就給到總經(jīng)理。但是要說句公道話，是否說推諉＝不負(fù)責(zé)任、不承擔(dān)責(zé)任？話題這么嚴(yán)重、敏感，我們哪一個(gè)中層沒承擔(dān)過責(zé)任，在我看來，沒有。經(jīng)常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔(dān)責(zé)任的一點(diǎn)小事總結(jié)后發(fā)覺，有些企業(yè)中是沒有的，有些企業(yè)中層管理者、部門經(jīng)理不出現(xiàn)這個(gè)問題。但這些都沒有，來探討承擔(dān)責(zé)任。為什么有些企業(yè)沒有，但有些企業(yè)有？所以我們經(jīng)常說，沒有什么推諉的事。損失一算下，誰都知道這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做這個(gè)主？我們能不能做這個(gè)主？但是如果高層給我們這樣幾句話：你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！既然由你負(fù)責(zé)，下次不要找我！如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個(gè)字嗎？我們敢處理這件事情嗎？3． 反饋再探討，反饋談的比較多了。現(xiàn)在滿天下談執(zhí)行力的時(shí)候，總認(rèn)為執(zhí)行出問題。好，我們的副總處理完跑過去以后，老總緊接著打電話告訴你：不行，這件事我還要再考慮考慮。什么叫執(zhí)行有度，這就叫執(zhí)行有度。走完了以后，打電話：“不行，我還要考慮一下。今天更多的是用腦做事的。我們很多優(yōu)秀的管理者，就是這樣煉出來的。那你看我們有專人做這個(gè)事，跟進(jìn)這塊就不會(huì)有問題？如果我們所有的管理者探討一下，都有人做這個(gè)事，跟進(jìn)會(huì)不會(huì)有問題？你聽聽秘書怎么說，秘書就說了這樣一句話：他說這件事情連老總都不敢管，這件事情讓我去管，我剛來這么久。更可氣，就是這件事的反饋是做完了。6．確認(rèn)掏心入腑地要確認(rèn)這兩個(gè)字，一定要記到心里。第二個(gè)，最好有人簽這個(gè)名。我當(dāng)時(shí)就有想法，你們沒聽，那現(xiàn)在的問題就是我來做的，那怎么辦？所以經(jīng)常，我們在做咨詢的過程中，更多的辦法就是這個(gè)確認(rèn)，一定是確認(rèn)了一步再往下走：再確認(rèn)、再確認(rèn)。但是給到我們所有管理者的。如果說我們公司有跳躍過這種詞，那