【正文】 個還行，但那四個好像不太能干活。頭兩年招人還像點(diǎn)樣子，這兩年招人，來了都不好好干活。什么叫錯位，錯位就是跟誰談?wù)劦酶?。你們兩個有，他沒有。五溝通面對面都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會議上說過的話。有的時候，當(dāng)我們跨部門溝通的時候，當(dāng)不好來解決的時候，要探討，誰能幫你解決？因?yàn)橛行┦虑?，如果到目前用瓶頸、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。也不知道兩個人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。這個力度到不到位，當(dāng)然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅(jiān)決要用的。用三個字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。目前我們好多的企業(yè)，確實(shí)是因?yàn)橐屑?xì)地檢測一下目前的體系。你看看報告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。其實(shí)仔細(xì)想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復(fù)雜了，所以復(fù)雜的問題就要時間。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。其實(shí)你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實(shí)戰(zhàn)地來發(fā)揮。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因?yàn)椋何覀冊?jīng)做了一個這樣的實(shí)驗(yàn)，假如一個部門經(jīng)理的報告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費(fèi)兩個半小時的時間來整理。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時候有空，要不我再等你？為他著想。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。所以這個方法說起來很簡單，做起來不容易。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時候，認(rèn)為那個PMC認(rèn)為那個工程部是最麻煩的。這么多年終于熬出來了?！景咐课覀儸F(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實(shí)換位思考，在跨部門中是最難的。另一個經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個部門干過。但是，換位思考它是一種意識。一為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是用兩個字來形容。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個用道具那招。我們本身大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細(xì)節(jié)。好像都沒休息。3．拉近距離這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。兩個人感覺很空曠，環(huán)境還很不錯，要么就是吸煙區(qū)，對吧？要么就是我們有的公司休息的時候喝咖啡、喝茶。在哪里？——在會議室、辦公室、吸煙區(qū)。自己贊美自己。所以經(jīng)常這一招變成自己的，也是激勵。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗(yàn)自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個閑聊不能聊得太遠(yuǎn)。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。上次來記得我們分享過一個很經(jīng)典的故事：某公司在醫(yī)療制造企業(yè)也算是航標(biāo)、算老大的企業(yè)，他的總經(jīng)理溝通到什么程度呢？下屬——部門經(jīng)理已經(jīng)生氣了，進(jìn)來要辭職。那就要閑聊，昨天看了那個電視劇沒有，你看那個里面，有一個很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。你看那個經(jīng)理在那里要么低頭，要么不好意思。然后把握閑聊的時間，通常就是一到兩分鐘這個度就可以。如果要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。你看我們很多女士，她是不喝酒的對嗎？她兩個人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。我們經(jīng)常有部門經(jīng)理給人家遞一顆煙，兩個人抽一顆煙。它理論上是什么？——欣賞、贊美。那么你經(jīng)常怎么樣檢驗(yàn)自己，在這個方面至少知道它是什么技巧。我們經(jīng)常說一些通用的技巧，就不在這里談了。第一個方面是人際溝通方面的書，一本就可以了。經(jīng)常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會是技巧加技巧就是能力。只有真正我們深深體會到它的源頭，它的問題點(diǎn)。請問你心里的感想是怎么樣的？但是有文化的企業(yè)是不同的。就是如果源頭本身就有問題，文化理念本身就不好落地的話，你如果繼續(xù)地往下推，結(jié)果發(fā)覺有的企業(yè)，做企業(yè)文化的時候，推倒重來。但是只要老板一走大家滔滔不絕。剛剛兩個公司并到一起也有很多的文化，是一種高層的文化，也是一種文化。問題點(diǎn)來了，就是沒有這樣一個標(biāo)準(zhǔn)。你看品質(zhì)部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是研發(fā)出來的。這也算一種，我們經(jīng)常兩個部門經(jīng)理聊。就是我們說的更高層次，當(dāng)你的價值觀、認(rèn)知越到高層的時候，我們經(jīng)常會探討一些經(jīng)典比如說靜水流深、大道至簡、難得糊涂，其實(shí)往往更多的都探討這些東西、這些高度。但是自己有反省，這種情況不能說，為什么？因?yàn)榫头噶说图壍腻e誤。我仔細(xì)反思了一下，自我反省了一下。如果你發(fā)覺這個同步：他慢一點(diǎn)，你慢一點(diǎn)；他快一點(diǎn)，你快一點(diǎn)；他談什么，你談什么；他沉默，你沉默一會兒——這是對的，因?yàn)樵谒男睦锬闶呛吓牡?。你看怎么看是能看得到的，但這塊不用說我們一定要多熟悉，因?yàn)榇蠹页ο嗵?，你對他的性格一定要非常了解。可這么多的性相學(xué)這么多的什么問題，怎么看到人家的性格？化成最簡單的，就分成兩塊，不要分太多。那么這里邊看到的因人而異，其實(shí)是太多了。一定要因人而異，今天你的管理者，你要不用三種風(fēng)格、不用五種形式、不用不同的你，來跟不同的人溝通。這三個問題答案很少很少有重疊的：看的書應(yīng)該不太一樣。這個個體差異，請三位回答幾個簡單的問題。所以這道墻一定有辦法砸的。我這樣，你們也要這樣。你今天跨部門的東西才好解決，如果今天你只探討，部門和部門之間的這條平行線，跨部門的溝通還不好解決。我們經(jīng)常說心累、腦累、身體累，不是最重要的累。真的想問一下，您認(rèn)為在您現(xiàn)在的公司哪個部門最辛苦？哪個部門最辛苦自己最清楚。你看說得很開心，但是看，墻就出來了。都有，一說這個人不是人選，那還誰是人選？但是站在全公司的角度發(fā)覺另一個部門的部門經(jīng)理非常優(yōu)秀，給公司研發(fā)出了好幾種新的產(chǎn)品，銷售今年搞了兩個億，大客戶搞了二十幾個。請問各位，咱們公司現(xiàn)在要選一名年度的優(yōu)秀管理者，現(xiàn)在我們是品質(zhì)部，現(xiàn)在我們是PMC部，現(xiàn)在我們是銷售部，現(xiàn)在我們是人力資源部。一定要把這個詞的跳躍解決掉，你今天才算可以把這個事情做完。相信大家都在用。為什么？一個大的問題：就是一定要共識。就叫確認(rèn)了，就是這樣。確認(rèn)的方式，用什么方式來說算確認(rèn)。我們是遇到過這樣的事情的，但是如果這件事情已經(jīng)做完了，這件事情如果真的做完了，為什么下次又發(fā)生了，而且還不止一次，下個月又探討這個事情。告訴你，那個經(jīng)理做了12年，這個經(jīng)理做了15年，那個都是跟他一起打江山的人，他罵我出來的，我還敢去告訴他？后邊的問題比前邊的問題還重要。那么有這種煉法，真正要看一下，強(qiáng)化一下這種意識：有些管理者他是不做錯事的，但有些管理者也經(jīng)常是無奈的，對嗎？5．跟進(jìn)再探討一個詞，跟進(jìn)。做正確的事，像老總一樣做事就對了。我忘了，那后邊有機(jī)房。我們還經(jīng)常看到過一種現(xiàn)象。問題來了，剛才不是告訴我們馬上要做嗎？我已經(jīng)做完了。但是執(zhí)行的打折扣和執(zhí)行的度，如何把握？后邊章節(jié)來探討。但反饋中我們真的有一些機(jī)制嗎？有一些點(diǎn)對點(diǎn)的措施嗎？如果真的沒有反饋，你怎么辦呢？后邊我們會探討一些特殊的人，是做這種特殊的事的。但是有一點(diǎn)，一種尖銳話題：這算不算推諉呢？品質(zhì)出了問題，需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報嗎？如果匯報：他告訴我，你不承擔(dān)責(zé)任、你推諉，是不是我的錯？這個是不是我們的錯呢我覺得這個不應(yīng)該是我們中層人員的錯。這四個字，責(zé)和任來扛在肩上。為什么？比如說他有經(jīng)濟(jì)的權(quán)力，500塊錢以下他可以批；他有人權(quán)，下管一級。我想的話，談這兩個字要談四個字。但這個主動加在一起出了問題。你有任何問題的時候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應(yīng)該是可以給你一些啟發(fā)。一定都有的：24小時／第一時間／郵件的方式，各種各樣的方式，這些就夠了嗎？如果這些就夠了，跨部門就沒有問題了。資源又不匹配，告訴我：那個市場是一片藍(lán)海，你就去打吧！要人沒人，要槍沒槍，又不得不接。那么一對多的難點(diǎn)總結(jié)起來，第一，發(fā)起者一定要考慮一對多的受眾：他能到什么程度，是否新員工，對企業(yè)非常了解，是否做過這件事？如果沒有的話，你一定要對你自己的發(fā)起后續(xù)進(jìn)程進(jìn)行跟蹤、檢測、督導(dǎo)。反饋我告訴你，你告訴我，不就叫反饋就完了嗎？但是試想一下，一對多溝通的時候，我一個人要面對十幾個經(jīng)理、八個經(jīng)理；我剛剛要做反饋的時候，我們品質(zhì)部經(jīng)理在開會；剛剛要反饋的時候，我們生產(chǎn)部經(jīng)理還在出差；剛剛遺了個小問題，就在這個環(huán)節(jié)出問題了…想一想，想做反饋很難，不容易。這個損失承擔(dān)得起嗎？在這個點(diǎn)上，涉及到你的檢測機(jī)制。潛臺詞有一句話：既然有好事的時候我們都愿意說；那有了麻煩呢？這個麻煩跟我有關(guān)。最麻煩的是這個解碼的問題。我們的會議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。背后演繹的是什么？是障礙的兩個字。如果這個點(diǎn)你不去控，在你的源頭信息這個環(huán)節(jié)，他們一定會遇到問題。新的問題點(diǎn)一個一個的層出不窮地出來了...分析到這里，回過頭來看：源頭的一個問題，今天我們只安排由誰去做，告訴你，幾個人、夠不夠、如果不夠，在第一個發(fā)布源頭信息這一塊，我們是否需要重新來檢討和檢測。沒辦法，幾人趕緊連夜搞了一套方案：整體的策劃案。說得很清楚。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有很多問題，最后返本求源的時候，發(fā)覺了個問題——源頭有問題！發(fā)布信息的人這塊出了問題，這個是大忌！如果我們把事情都做了一次以后，發(fā)覺最初原來這個事情沒搞清楚，那問題就大了。關(guān)于這一塊，那我在跟這十幾個高管在分享的時候，他們就把自己的心得體會分享出來。談到目前有沒有一個更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會議多不多？如果是跨部門的會議非常多，并且這個會議如果是救火會的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。我們不是要聽技巧嗎？但是發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關(guān)的這個部分。第二個就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個就是跟我自己的心得有關(guān)的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手既然學(xué)溝通，就要學(xué)技巧。課程整個提煉成三個分享：第一，溝通中怎么提煉？只提煉一個問題，就問一句話。調(diào)研這個公司， 13個高管他們用數(shù)據(jù)打出來的一個結(jié)果是什么呢？36%的人認(rèn)為跨部門溝通問題的根源第一個在文化上。所以同樣一個事情議而不決，那么依然還是有9%的人關(guān)注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了這個比例。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。在中間這個層面，來看看高層有沒有困惑呢？這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型?，F(xiàn)在思考一下，這個安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。大家?guī)讉€部門，工程龐大，要人怎么辦？要錢怎么辦？外部的關(guān)系怎么協(xié)調(diào)、找誰？幾人商量：這事說是說清楚了，但是細(xì)節(jié)要落地。第一次探討，幾個項(xiàng)目組，承辦這么大一個事、責(zé)任重大，而且這個事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。如果不是的話那么來探討的就是你在做這件事情時，就要有一個衡量，首先要清楚的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)的把控。第二點(diǎn)，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？第三點(diǎn)，這個通道的問題，我們經(jīng)常在通道上。會議是一種通道、一對多的溝通。把這個問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點(diǎn)又出來了。留給我們分享的。我們大膽地站出來：是我的錯，都是我的錯。再看反饋：其實(shí)經(jīng)常跨部門溝通中，就在這個反饋上經(jīng)常提疑義。所以今天給我們一個很大啟示：我們在跨部門溝通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告訴他，說明白。心理障礙怎么體現(xiàn)？用一件小事來說，如果你的經(jīng)理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關(guān)門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。再看一下．這個反饋．其實(shí)人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的?？偨?jīng)理很主動，下來問：這個事有沒有？部門經(jīng)理也很主動，第一時間就給到總經(jīng)理。但是要說句公道話，是否說推諉＝不負(fù)責(zé)任、不承擔(dān)責(zé)任？話題這么嚴(yán)重、敏感，我們哪一個中層沒承擔(dān)過責(zé)任，在我看來，沒有。經(jīng)常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔(dān)責(zé)任的一點(diǎn)小事總結(jié)后發(fā)覺，有些企業(yè)中是沒有的，有些企業(yè)中層管理者、部門經(jīng)理不出現(xiàn)這個問題。但這些都沒有，來探討承擔(dān)責(zé)任。為什么有些企業(yè)沒有，但有些企業(yè)有？所以我們經(jīng)常說，沒有什么推諉的事。損失一算下，誰都知道這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做這個主？我們能不能做這個主？但是如果高層給我們這樣幾句話：你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！既然由你負(fù)責(zé)，下次不要找我！如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個字嗎？我們敢處理這件事情嗎？3． 反饋再探討，反饋談的比較多了?，F(xiàn)在滿天下談執(zhí)行力的時候，總認(rèn)為執(zhí)行出問題。好，我們的副總處理完跑過去以后，老總緊接著打電話告訴你：不行，這件事我還要再考慮考慮。什么叫執(zhí)行有度，這就叫執(zhí)行有度。走完了以后，打電話：“不行，我還要考慮一下。今天更多的是用腦做事的。我們很多優(yōu)秀的管理者，就是這樣煉出來的。那你看我們有專人做這個事，跟進(jìn)這塊就不會有問題？如果我們所有的管理者探討一下，都有人做這個事，跟進(jìn)會不會有問題？你聽聽秘書怎么說，秘書就說了這樣一句話：他說這件事情連老總都不敢管，這件事情讓我去管，我剛來這么久。更可氣，就是這件事的反饋是做完了。6．確認(rèn)掏心入腑地要確認(rèn)這兩個字，一定要記到心里。第二個，最好有人簽這個名。我當(dāng)時就有想法，你們沒聽，那現(xiàn)在的問題就是我來做的，那怎么辦？所以經(jīng)常，我們在做咨詢的過程中，更多的辦法就是這個確認(rèn)，一定是確認(rèn)了一步再往下走：再確認(rèn)、再確認(rèn)。但是給到我們所有管