【正文】 部門經(jīng)理告訴他：老總，告訴你，所有這塊已經(jīng)全都處理好了——這也叫執(zhí)行。說什么叫執(zhí)行力？老總說這塊的墻這個辦公室不Open，說這個墻不行，要砸掉。告訴我，現(xiàn)在他要考慮考慮?？匆豢淳烤乖趺礃幼鰣?zhí)行：什么樣的事情才是執(zhí)行有度？怎樣的方式才是真正的執(zhí)行力？如果真正說你不探討這個執(zhí)行力是正確的執(zhí)行力的話，你做出的東西是做的越多錯的越多，問題越大。如果你企業(yè)沒有，那可能要考慮，就這個問題依然還要強(qiáng)化解決。因為如果這件事，你沒有足夠的授權(quán)給你，你是不敢做主的。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人?？梢詠硖岢觯藛T的選拔、確定、更換。談什么？談責(zé)、權(quán)、利益。所以這一個主動：雖然溝通中它是第一要義，在跨部門里更關(guān)鍵的也是這個主動。一跨部門溝通中的常見詞跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天，上一周就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這些不夠。要用一個字：扛！什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅的力量，有些地方要扛。第二個問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。如果你沒有一套非常好的方法，一定讓每個人在第一時刻知道的話，這塊一定出問題！這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應(yīng)該在這張圖里。對你要求的就更多了。來我是品質(zhì)部經(jīng)理，我發(fā)覺我的下屬，居然把品質(zhì)已經(jīng)做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。因為有一個非常重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個說了敏感但是事實又不得不說的一句話，可能說了會得罪很多人，但是它一定存在的。如果這樣的一個通道，最后出現(xiàn)的是先做了再說。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實際溝通中運(yùn)作中的問題的障礙。在一對多溝通中，這張圖哪個環(huán)節(jié)一定是出問題的？來看一下，既然說源頭的信息源，你發(fā)布信息的這個人，如果不說清楚可能有問題的話，這是需要我們第一個反思的。所以我們站在高管的角度，因為我們更多的時間管理和分配，一個大的問題就是你看，假如我把這個事情，安排給你了，我說完了就要做完了。再報一次、研討，可以了吧？探討外部的事誰負(fù)責(zé)、內(nèi)部的事誰負(fù)責(zé)、資金有多少，然后遇到什么問題？這個問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關(guān)系來輔助的，這樣又清晰一些。這幾個人去做，但困惑來了：發(fā)覺這個事情，應(yīng)該由品牌部主導(dǎo)。那么這里邊咱們分享一個小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個比較有規(guī)模的游泳比賽，要進(jìn)行品牌宣傳，讓更多的人知道。這些問題體現(xiàn)后，再看這家公司發(fā)生的一個實際問題，也是近期仍發(fā)生的問題，和大家分享一下：二案例：一場投訴引發(fā)的思考經(jīng)常談到跨部門，受于我們中層人員自己這個局限。再問一個問題：同樣一個問題是否反復(fù)發(fā)生，比如今天我們品質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題，這個問題反復(fù)出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率還是很高。第二個部分就是來分享的說溝通的機(jī)制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。第二個部分，就看看跨部門溝通中這些問題是怎么解決的。一前言課程一共分三個部分：跨部門溝通問題的根源；十六個溝通技巧；二十個解決之道。分享其他企業(yè)溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現(xiàn)在很多我們中層來聽技巧的，給我一個新的啟發(fā)。第三個部分有18%的人探討了就是制度層面的問題因為有制度沒執(zhí)行，所以問題反復(fù)發(fā)生。我們今天各部門在溝通協(xié)調(diào)的時候，運(yùn)作的效率很慢，那么我們應(yīng)該反思：跨部門體系是不是有必要進(jìn)行整體進(jìn)行檢測？那如果說在這個方面，感覺到好像有這個現(xiàn)象，那跨部門溝通這一塊有一個問題能做中層的人，都是溝通的高手，經(jīng)過多年的錘煉、甚至也聽了大量的溝通的課程，為什么在這個環(huán)節(jié)中跨部門溝通環(huán)節(jié)中我們感覺到好像溝通的時候有些力不從心呢？好像有些問題各種方法都嘗試過但是結(jié)果好像仍然不太滿意。而中層上面還有領(lǐng)導(dǎo)，下面有員工。高層只告訴我們一句話：品牌管理部、人力部和現(xiàn)在的幾個管理骨干組成一個項目組，去做這項工作。但是品牌部主導(dǎo)的過程中，品牌部有問題——調(diào)不動資源。問題又來了：所有的事情都安排了，發(fā)覺原來這個事大家都沒有做過。是不是所有的事情說完了都能做完了呢。我們所有的中層、高層，一定非常清楚地知道：這件事他能做到什么程度？這個是第一個點。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現(xiàn)得非常多。如果是這種結(jié)果，障礙在這塊留下了伏筆。好消息的時候，大家都愿意說。怎么辦？來再看一下，我們今天有沒有研發(fā)的高管轉(zhuǎn)了一圈發(fā)覺原來是這樣的問題，結(jié)構(gòu)出了問題。解碼這個環(huán)節(jié)。有一個經(jīng)理跟我分享了這樣一句話：我自己的體會，往往問題都出在發(fā)起者真的沒有把話說明白。核心點：千萬不要留心理障礙。好，硬扛的東西，兩種結(jié)果：要么成功——很多的中層人員就是這樣，什么資源都很少的情況下成功；但也有很多在這一塊力不從心的，所以這一百多個經(jīng)理，在這塊的體會是苦澀。所以再反饋上來，后面再對這一張就要打一個點。這件小事問題出在哪里？1． 主動主動的原因，也有。2． 推諉第二個詞，你一定非常熟悉。如果今天我們只去談責(zé)，責(zé)——不是哪一個人能來承擔(dān)的。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。但是這個問題要談，就要四個字一起談。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。4． 執(zhí)行執(zhí)行。所以往往會出現(xiàn)很經(jīng)典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。這叫執(zhí)行。老總想了以后就走過去了。如果今天有這樣的執(zhí)行的話那就麻煩了。所以今天的難點就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個關(guān)。我們經(jīng)常聽到這樣兩個說法，說：我們公司有專門的負(fù)責(zé)人員，比如說總經(jīng)理助理，比如說我們的總助，我們還有執(zhí)行專員。這個問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。這兩個字，我相信我們今天所有的人一定要記得。我們不談口頭的。當(dāng)時大家不是說好，會議決定好，會議紀(jì)要里也是這么記錄，但是沒有簽名。所以你一定要解決這個問題。為什么？如果這件事情換位來看的話簽名，怎么簽？所以這些詞經(jīng)常也是跳躍在跨部門溝通中的。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。如果我部門之中我最熟悉的就是我的下屬小李跟了我這么多年，一直辛苦，每天晚間12點鐘才回家，給公司做技改，已經(jīng)改了好多次了。我請教了N個部門經(jīng)理，你說真心話，心里想選哪一個？他說從私心上來講，我還是選我的下屬。而且那個獎金那么高，你要知道一萬多，哪怕拿回來我請大家吃頓飯，激勵一下我們部門總可以吧？你看你這不是外向嗎？連自己家里，哪遠(yuǎn)哪近？你還不衡量嗎？你看沒有過好這一關(guān)。既然我的部門最辛苦，那當(dāng)有一些事情出現(xiàn)的時候，站的角度一定是自己部門的角度。當(dāng)你今天要挑戰(zhàn)自己今天要想再過更高一關(guān)的時候，一定要像總經(jīng)理那樣思考。管理者，是能砸得開的這道墻。這種境界破了以后，你看它公司出一種現(xiàn)象。所以在探討本部門和相關(guān)部門特別是相關(guān)的利益部門的時候，要特別慎重。第二個問題非常關(guān)鍵，喜歡的顏色是什么？三位喜歡的顏色都是：藍(lán)色。其實它反饋了一個什么道理呢？人人有個體的差異，只問三個問題就出現(xiàn)差異，請問一個人身上有多少種差異？所以每個人都是個性的，每個部門經(jīng)理也都是個性的，每一個員工也都是個性的。但是你怎么做到因人而異很關(guān)鍵。1． 性格首先是性格。你覺得沾哪個邊，用你自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量，也不要苛求于一定說，是不是拿個桿量一下，一定有什么明確的標(biāo)準(zhǔn)？這個是沒有答案的。要掌握他的節(jié)奏。2． 固有心理第二個說的就是這個固有的心理。但是當(dāng)做了老板以后，當(dāng)有他的下屬在旁邊的時候，盡量不要犯這個錯誤。所以你看跨部門之間你要不考慮也不行。下次聊的是其他話題，不會再碰撞它了。好，那么這一塊，我們說個體差異一定要因人而異。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？為什么說在跨部門中，一定是協(xié)作難的。這塊一定要界定清楚。就是所有的人在開會的時候只要最高層在，大家是不說話的。所以我們見到很多的企業(yè)，原來不是探討什么機(jī)制、什么體制、什么層面等等問題。比如說，你們現(xiàn)在有沒有獎罰制度。為什么？我們的文化就是這樣的。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。然后再有實踐之機(jī)。第二個方面建議看一本談判類的書。今天我們算起來所有的溝通技巧，三個內(nèi)容加在一起，估計也就四五百個所謂的技巧。如果你能看到他用的是這個技巧，你能點出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。但是這種和諧的氛圍，通常就這幾招，當(dāng)然更多的是靠自己來發(fā)揮的。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們?nèi)ラe聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個要有度的。比如說：高層兩個部門之間經(jīng)理經(jīng)常在一起聊天，聊天的時候，經(jīng)常剛剛開始直奔主題。跟員工進(jìn)行績效面談，也是上對下。所以我們這個時間、成本，是要下的。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。我記得兩年之前，我和總經(jīng)理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。一個狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個項目，每個月十幾天課，也要這樣。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。你看其實有幾個地方談話的效果，一定比那樣的兩個地方好。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點錢。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐在椅子。我們所有的管理者，經(jīng)常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要不會這一招，那往上提拔的機(jī)會要少。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發(fā)覺。因為用得越多的我自己看了一下。用兩個字形容是什么？角度。你看他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。夠快了，原來比這還慢。就是當(dāng)你要做另一個部門決策的時候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。其實妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個是什么，反過來講角度是一種意識。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。那給各位的兩個建議和分享第一個：可以用一句話，一定要在自己做決策的時候?；厝ヒ院笪覀兒芏嗟慕?jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。讓別人欠你的這一點永遠(yuǎn)是溝通高手要用的。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復(fù)雜了。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個六次部門差錯率。你知道這個原理，你才可以用得更好。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認(rèn)。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個方法。能寫的就必須做，做了就必須第一時間反饋。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了。惹了不好用。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認(rèn)可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會支撐你的觀點。我們曾經(jīng)有兩個部門經(jīng)理，他們吵架了。曾經(jīng)有一天她把兩個人搞到一起，做了幾個動作，就是喝完酒，聊了天。所以我們其實大量地都用了這個但是怎么用到極限、用到妙處，其實很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個部門有這種事。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用?！景咐吭?jīng)有一個會上，總經(jīng)理批評了人力資源部。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。兩個經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。這個最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個，實戰(zhàn)的問題來看。第三句話就是把事情要做得簡單。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。一部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？四個人同時出四件事不知道哪一個最好。這也不好辦：第三個又出來了，如果我這兩個都不選?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)導(dǎo)都滿意。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時候用了一種方法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因為這里邊是很現(xiàn)實，實實在在的問題。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。我到企業(yè)去了。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。第三個呢，姑且我們不說第三個了。再問三個不要多問，因為今天這三個。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識做起。但是我告訴你你在做的時候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個觀點的源頭，在高層上就不好破。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應(yīng)該怎么辦。那太多太多的問題了，跟太多的人有關(guān)了，它就算多難。如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認(rèn)為有效的問題。比如說我選擇其中一個我建議我們公司首先從激勵機(jī)制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。第二種，要想有激情。老板喊過來只要說那么幾點，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你經(jīng)濟(jì)上的。你把這個事先告訴人家。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要