【正文】 是學習和行為的結(jié)合。試圖建立學習型組織就必須大膽進行基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新，以促進學習。2）理論、方法與工具，這是連接觀念與實際工作的橋梁。見圖1在構(gòu)建學習型組織方面，彼得瑞定在前三種模型的基礎(chǔ)上提出了第四種模型，即學習型企業(yè)，即“持續(xù)準備不斷計劃即興推行行動學習”。我們利用一切機會教育員工：只有他自己才應(yīng)該為自己的未來負責，為自己未來投資是十分明智之舉，鼓勵他們努力學習、積極培訓(xùn)、銳意進取、刻意從師，使復(fù)星的工作崗位成為他們增長才干的課堂。為了改善這一狀況，領(lǐng)導(dǎo)者一般可以采取以下方法：一是作人事上的調(diào)整；二是鼓勵其學習；三是為其配備互補型的團隊。把關(guān)于企業(yè)人才引進問題看透、分析透。開展人才經(jīng)營，首先要在觀念和制度上都要把人才當作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)?！　∩虾?fù)星高科技（集團）有限公司從一家注冊資金10萬元、 萬元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展成為至2001年6 月，集團凈資產(chǎn)超過25億元，總資產(chǎn)42億元，擁有5 家上市公司的大型控股企業(yè)集團。學習型企業(yè)是怎樣的呢？對每個企業(yè)來說就是要跳出“人管人、人看人”的老路，讓每一個企業(yè)人員在一種輕松、愉悅的文化環(huán)境中，通過自覺自愿的自我約束，來實現(xiàn)自身的最大價值，從而把他們的工作熱忱最大限度地調(diào)動起來，創(chuàng)造更高更好的經(jīng)濟效益和社會效益。近幾年中國企業(yè)有一種很不好的現(xiàn)象就是“短命”，很多我們熟悉的企業(yè)輝煌三五年后，突然死亡，其原因除了體制、管理等因素外，最根本的原因就是缺乏持久的創(chuàng)新。聯(lián)想具有以下幾個組織學習方式：從合作中學習（與惠普、英特爾、微軟東芝等保持良好的合作關(guān)系）、向他人學習（前車之鑒、后車之師，它山之石、可以攻玉，以及向顧客學習等）、從自己過去的經(jīng)驗中學習。等等。（Quinn Spitzer and Ron Evans,2000） 關(guān)于學習型組織的著述充斥管理界的角角落落，MIT的學習中心尤為世人矚目。對學習型組織的構(gòu)成的研究與對其特點研究一樣，仍未有得出達成共識的結(jié)論。5）技術(shù)子系統(tǒng)，是支持、整合學習過程和信息交流的技術(shù)、方法與網(wǎng)絡(luò)體系，包括先進的信息技術(shù)、學習的先進理論、方法與工具等。它位于組織學習系統(tǒng)的核心，又滲透于其他四個子系統(tǒng)中。但是，“系統(tǒng)思考”也需要其他四項修煉來配合，以發(fā)揮它的潛力。第三項修煉：建立共同愿景( Building Shared Vision )，建立共同的愿望、理想、遠景或目標（愿景）。圣吉（Peter M?Senge,1990）從建立過程角度，以五項修煉概括了學習型組織的構(gòu)成，并以第五項修煉將其整合為一個整體。而所面臨的問題是我們是否是樹立了學習型組織的理念？在向?qū)W習型組織進軍的道路走了多遠？并且要相信“只要找到路，就不怕路遠”。美國當代管理學家達夫特（達夫特，組織理論與設(shè)計精要，1999）向他的讀者提問：“這個概念（學習型組織）似乎不太現(xiàn)實？”羅賓斯(Stephen ,1997)斷定，從來也不可能出現(xiàn)真正的學習型組織；圣吉（Peter M?Senge,1990）也承認，你永遠不能說：“我們已經(jīng)是一個學習型組織”。在一定意義上探索了學習型組織的本質(zhì)，我國學者張聲雄（學習型組織的創(chuàng)建，2000）對學習型組織的本質(zhì)進行了歸納后指出，其“真諦”包括三句話：1）全體成員全身心投入并有學習能力的組織，2）讓組織成員體會到工作中生命意義的組織；3）通過學習能創(chuàng)造自我、擴大創(chuàng)造未來能量的組織。周德孚（周德孚，學習型組織，1998）提出了學習型組織的八大特征：1）組織成員擁有一個共同的愿景；2）組織由若干創(chuàng)造性團體構(gòu)成；3）善于不斷學習；這是學習型組織的本質(zhì)特征，包括四方面的內(nèi)涵，即“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”、“團體學習”。4）社會層次，相互依存性的認識和對整個社會的貢獻；為建立理想的未來，持續(xù)地調(diào)查、預(yù)測未來的趨勢。3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考；4）人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界限，不必擔心受到批評或懲罰；5）人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。Weick(1991)認為學習的特征是它是對同一刺激物和不同反應(yīng)的聯(lián)合,在他看來，“有這樣的一種極端但又是基本的觀點，就是當人們對同樣的刺激因素作出不同的反應(yīng)時就是個人學習，同樣，當整個群體成員對不同的刺激因素作出同樣的反應(yīng)則是組織學習?！?馬恰德指出：“系統(tǒng)地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。”這個含義包括三個關(guān)鍵成分，1）學習的前提條件是要有新的思路，2）新的知識必須在整個組織中轉(zhuǎn)換，新的知識更新結(jié)果導(dǎo)向的行為?！保∕cGill et al,1992）“學習型組織是把學習系統(tǒng)組合起來的組織。彼得?圣吉（Peter M?Senge,1990）認為，真正的學習，對于個人而言，涉及人之所以這人此一意義的核心，透過學習，我們重新創(chuàng)造自我；對于組織而言，組織為適應(yīng)與生存而學習雖然是基本而必要的，但必須與開創(chuàng)性的學習結(jié)合起來，才能站大家在組織內(nèi)工作中活出生命的意義。對于組織化過程的學習來說，它是一個社會或集體現(xiàn)象，它要求共同的交流基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)的探索程序。（馬林?菲爾、馬杰里?A?利里斯，1985）“在處理信息的過程中，如果一個組織的替在行為發(fā)展了變化，我們就說這個組織在學習”。而如何認識和詮釋組織學習，并不是一件簡單的事，盡管我們從小就在組織中學習，可是我們基本上不是從事組織學習。管理心理學關(guān)于個人學習的理論主要有四種：1）經(jīng)典條件反向論；2）操作條件反向論；3）認識學習論；4）社會學習論。關(guān)于學習的研究，歷來為教育學家、心理學家、社會學家所關(guān)注，但以往人們所研究的多指個人學習。”二、 學習型組織核心概念“學習型組織”自1990年由圣吉提出后，十幾年來，已經(jīng)成為這個時代的流行詞。在正識控制或減緩環(huán)境變化速度的窘境后，企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展，只有增強其學習能力。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。2）隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大、多元文化的交融，導(dǎo)致協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜，企業(yè)不能將原來的經(jīng)營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及管理制度、組織機構(gòu)等，及時根據(jù)市場環(huán)境和各國實際情況調(diào)整組織?！边@是促使人們朝向?qū)W習型組織邁進的深層次的社會動力，而這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。因此，學習成了企業(yè)的主要工作，企業(yè)學習力構(gòu)成了企業(yè)競爭力的核心要素（張聲雄，學習型組織的創(chuàng)建，2000）。人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心?！痹ǚ?Zuboff,1988)則指出，信息技術(shù)已經(jīng)改變了人們對工作和學習之間的關(guān)系的基本看法。知識已經(jīng)成為首要產(chǎn)業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)為經(jīng)濟提供必要的和重要的生產(chǎn)資源。在當今各種產(chǎn)業(yè)中，最成功、最具競爭力的廠商通常是那些善于開發(fā)、傳播、更新、貯存知識，并且迅速、持續(xù)不斷地將它們轉(zhuǎn)化為進步的產(chǎn)品或勞務(wù)的佼佼者。沃特金斯和馬席克（Watkins and Marsick,1992）認為學習型組織的問世，緣于以下因素：1）全面質(zhì)量計劃；2）技術(shù)的變化；3）服務(wù)觀念；4）作出出色的成績；5）參與型經(jīng)營管理；6）節(jié)約時間；7）全球規(guī)模的混亂和戰(zhàn)爭。70年代初，聯(lián)合國教科文組織提出了“向?qū)W習化社會進軍”的目標，美國、日本等發(fā)達國家在80年代就制定了由學歷社會向?qū)W習化社會過渡的策略。21世紀的人是把學習看作人的天性與生命趣味盎源泉的“學習型的人”（張聲雄，1999），學習動機被看成是每個人與生俱來的，人們懷著對未來前景的共同憧憬和追求，必將激發(fā)自我不斷學習，因為每個人都是天生的學習者。揭開了研究、建立學習型組織的序幕，近年來關(guān)于學習型組織的論述爭相問世，在世界范圍內(nèi)研究學習型組織的熱潮此起彼伏，方興未艾。禪修多年，極力推崇東方文明的彼得?圣吉（Peter M?Senge,1990）于其巨著《第五項修煉》中斷言：“未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織”?！币虼?，21世紀的人，不應(yīng)僅是泰勒和法約爾看成的“經(jīng)濟人”、梅奧認為的“社會人”、馬斯洛倡導(dǎo)的“自我實現(xiàn)的人”、麥格雷戈提出的“復(fù)雜的人”；也不僅是70年代戴維思強調(diào)的“組織的人”、80年代追求的“文化的人”。關(guān)于人的學習的研究在某種程度說與人類的生命史同樣悠久，然而，“學習化社會”的提出則始于1965年，當年在聯(lián)合國教科文組織的巴黎會議上，通過保羅?朗格朗（Paul?Lengrand,1965）的“終身教育”提案，在全球欣起了終身教育與終身學習的教育革命；繼而美國學者赫欽斯（R?R?Hutchins,1968）出版《學習社會》一書，人們越來越認識到學習社會的重要性。我國學者周德孚（學習型組織，1998）認為學習型組織的緣源包括七個方面：1）傳統(tǒng)管理理念亟待變革；2）企業(yè)競爭日趨激烈，創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵；3）人們的價值觀發(fā)生了深刻的變化；4）當代終身教育思想的廣為傳播；5）對企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的更高要求；6）“人是企業(yè)最大資產(chǎn)”觀念形成共識；7）知識經(jīng)濟時代的需求。美國喬治?華盛頓大學管理教授、世界未來學會理事威廉?哈拉勒在《無限的資源》一書中指出，世界各國的企業(yè)正在經(jīng)歷以知識為基礎(chǔ)的“革命”，這種革命將創(chuàng)造出生產(chǎn)力更高、營利能力更強的新型企業(yè)。杜拉克(Peter Drucker)所言：“知識生產(chǎn)力已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關(guān)鍵。知識工作者將意識到：持續(xù)不斷地學習不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。學習不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動?！惫ぷ鲗W習化與學習工作化被認為是組織職能的發(fā)展趨勢（Peter M?Senge,1990），在未來社會，如果沒有持續(xù)學習，企業(yè)將不可能生存。漢諾瓦保險公司(Hanover Insurance)總裁歐白恩(Bill )說：“當你工作兩天所賺的錢比你的父輩們工作一周掙的錢還多時，大家開始渴望建立比遮風擋雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，而這種熱