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學習型組織概述-全文預覽

2025-07-20 00:56 上一頁面

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【正文】 視心智模式和建立共同愿望,從時間上看,前者針對業(yè)已形成的“組織記憶”,是組織從記憶中學習的體現(xiàn),后者則是對未來生動的描述,對組織的成長起牽動作用。 一個信心來源就建立起來了:適合建立共同愿望的沃土就開發(fā)出來了。系統(tǒng)思考對于有效改進心智模式而已至關重要。在團隊學習中,討論和深度會談能夠持續(xù)下去,必須克服許多障礙。學習型組織系統(tǒng)思考就是這樣一個過程,通過增路循環(huán)、調節(jié)循環(huán)與時間滯延進行的。不斷增強的反饋、反復調節(jié)的反饋、時間的滯延是系統(tǒng)基模是三個主要方面。(3) 系統(tǒng)結構層次的觀點:能改造行為的變化形態(tài),超越了事件層次和行為層次的局限,專注于解釋是什幺造成行為變化的形態(tài),例如:對于制造和銷售一體的企業(yè),系統(tǒng)結構層次的觀點必須顯示出發(fā)出的定單、出貨、庫存如何變動,從互動中尋找貨物不穩(wěn)定與擴大的效應。(2) 行為變化層次的觀點:能順應變動中的趨勢,但容易造成學習障礙,如:從經(jīng)驗中學習,但習而不做等; 概括的講,系統(tǒng)思考的管理觀念是指管理主體自覺的運用系統(tǒng)理論和系統(tǒng)方法,對管理要素、管理組織、管理過程進行系統(tǒng)分析,旨在優(yōu)化管理的整體功能,取得較好的管理效果。追尋什幺:追尋愿望一個大家共同創(chuàng)造的未來景象;為何追尋:企業(yè)的目標和使命,組織存在的根源;如何追尋:在達成愿望的過程中,核心價值觀是一切行動、任務的最高依據(jù)和準則。(2) 改進高層做法:拋棄原有的從高層開始的做法,要從告知、推銷、測試、協(xié)商和共同創(chuàng)造五個階段,建立組織的共同愿望。 (8) 使新的工作制度化。(7) 鞏固已有成果,深化改革; (6) 計劃并實現(xiàn)短期目標; (5) 授權他人實施愿景規(guī)劃; (4) 溝通愿景規(guī)劃; (3) 構建愿景規(guī)劃,設計實現(xiàn)愿望的戰(zhàn)略; (2) 建立強有力的領導聯(lián)盟:群體成員協(xié)同作戰(zhàn),發(fā)揮高階層的核心作用; (1) 產(chǎn)生急迫感:識別和討論危機和機遇; 轉型企業(yè)的愿望分析和組織轉型共同愿望的作用: 在學習型組織的開始階段,組織中個別人們的持有相同的愿望,但是只有人人都衷心向往的愿望,才能成為組織的共同愿望,這需要一個培養(yǎng)的過程。因此,從心智模式的角度分析大公司病,就成為一個新的視角。檢視的技術:促進觀點多元化;培養(yǎng)探詢和辯護的精神。 組織的心智模式的主要特點:一方面是心智模式,另一方面它存在于群體之中,影響著群體的成員。心智模式是指代那些深深固結于人們心中,影響人們如何認識周圍世界,以及如何采取行動的許多假設、陳見和印象。 團體學習與群體技術相比,具有本質上的進步性,表現(xiàn)在:團體學習可以提煉出高于個人的團體智力;可以促使組織具有創(chuàng)造性的同時又產(chǎn)生協(xié)調一致的行動;成果隨著成員擴散到其它的團體中去,進而在組織中形成學習的氣氛。 (3) 深度會談和討論:是團隊學習的兩項基本技術。 (1) 團隊的形成:工作群體的形成震蕩階段規(guī)范化修整。 在學習型組織中,個人的自我超越是必不可少的條件,而只有在學習型組織中才有自我超越的環(huán)境。(4) 超Y理論:人的需求和動機是不同的,因此管理上就不存在對一切人都適用的人性假設。 員工是組織的細胞,如何看待員工,即對人性有何種假設,是進一步討論的出發(fā)點,同時“激活組織細胞”也是建立學習型組織的關鍵工作。 “自我超越的人”的假設 前者導致組織績效中沒有學習而帶來的改善,后者則妨礙了個體成長。(5) 系統(tǒng)思考(systems thinking):要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。(4) 團隊學習(team learning):是發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程; (3) 建立共同愿景(building shared vision):就是組織中人們所共同持有的意象或愿望,簡單的說,就是我們想要創(chuàng)造什幺; 在知識經(jīng)濟時代,這會影響對待新事物的觀點; 麻省理工學院教授圣吉從另一個角度論述學習型組織的,他認為:學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識,而是告訴人們如何才能塑造一個學習型組織。 (2)知識經(jīng)濟時代的知識流動及工作方式:知識類型分為環(huán)境知識、公司知識和內部知識。 對個人學習而言,主要是指認知學習、技能學習和情感學習,而組織學習是將組織作為學習的主體看待的。初步統(tǒng)計,美國排名前25名的企業(yè),已有20家按照學習型組織的模式改造自己。美國的杜邦、英特兒、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等世界一流企業(yè),紛紛建立學習型組織。 學習有三個層次,首先是個人學習、其次是組織學習、最后是學習型組織。傳統(tǒng)方式的組織與學習型的組織有非常明顯的不同之處: (1)傳統(tǒng)的基于命令/執(zhí)行的工作方式:在投入階段,利用各種資源,以下達命令為具體活動內容;在中間階段,工作形式是生產(chǎn)經(jīng)營過程,以執(zhí)行命令為具體活動方式;在產(chǎn)出階段,工作形式主要轉向商品和服務,活動形式是完成命令。從知識角度理解學習型組織,組織學習包括自覺的運用知識的獲得(技能、觀察力、關系的發(fā)展創(chuàng)造)、共享(知識的傳播)和利用(如何使知識產(chǎn)生效益)三個階段。 (1) 自我超越(
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