【正文】 覺寬松而更有創(chuàng)造力。以人為本：讓組織簡單德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務，某個市場，無疑是剜心之痛。當然，聯想不是沒犯過錯誤，網絡上的投資就是敗筆，但是，聯想對“有所不為”比“有所為”顯然更謹慎，更重視，調頭也快。據《聯想為什么》記載，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。原則專美了。中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。曾因收購科龍引起業(yè)內和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒?！碧拱椎卣f，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正?！? 然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？獲取利潤：讓目標簡單關于企業(yè)存在的價值，彼德我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。大公司軀殼如果被要求只能列出韋爾奇對GE的一個點上的貢獻，大多數人無疑會選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克●O——有序（Order）●●●innovation）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對內倡導員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織?！駥W習（Ability為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。企業(yè)想生產什么并不是最重要——尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素——重要的是顧客想要什么、需要什么。附文企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業(yè)化進程的最大障礙。白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領，讓企業(yè)有前途?！耙粋€電話，下面有20多個菜單，現在在用的已經有10多個?！眮碜砸痪€的政工人員吳潔總結說?！懊恐芤幹朴媱?，每天都填寫當日工作完成指標，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。”據李志兵介紹，“在現有設備資源條件下，長煙的實際生產能力擴大到120萬箱了?！本戆囬g主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發(fā)明成果。一個是生產流程，一個是市場、品牌、研發(fā)聯動，另一個是戰(zhàn)略、計劃、預算聯動。他舉例說，白沙曾經像福特T型車的流水線一樣把流程細分整理，發(fā)現相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由?！备势颊f，“當然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復一些造血機能?！竦浅鋈武N售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。找規(guī)律，找定位，要效率也許是學費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認同度非常高。為此，在4月24日白沙集團的推進職業(yè)化動員大會上，集團內101名中高層領導全部實現了“無償轉換身份”。表面上，事故的直接原因是供應商的產品有問題?；蛟S，“簡單管理”最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現實生活中，仍避免不了有斗爭、摩擦、糾葛、迷茫和混亂。白沙人現正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負、有才干的員工。 于是，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。但他有一天忽然來找工會領導，要求把房子換到低層。 在那種一路浩歌的時候，有多少人真正關心WTO的進程對自己職業(yè)生涯的影響？有多少人思考過自己在一個崗位上呆了一二十年，為“不進則退”的實質出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想 其實不等于可以死乞白賴混日子？席夢思上躺久了，伸個懶腰就會被看作是運動量很大的體力勞動了，于是開始討價還價，患得患失。如果危機下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中的改革，即使是很小、很細微的變革，都會被在“光榮傳統”浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責、教訓的總是那些憑著經驗因襲守舊者。白沙有何高招？ 一個年利稅貢獻50多億的國有企業(yè)，一個離市場直接風吹雨打較遠的內陸煙草企業(yè)，一個已經存活了近50年，并有做“百年老店”夢想的企業(yè)，現在，正在倡導“簡單管理”，試圖削臃去腫，刪繁就簡，讓企業(yè)時刻跑得起來，持久活得下去。從效率的角度，最早的“泰勒制”是“點效率時代”，到福特的汽車生產流水線是“線效率時代”，那么今天，則進入了“系統效率時代”。經營和管理是陰陽兩面：經營關注的是發(fā)展、活力和機會；管理關注的是效率、理性和規(guī)則；以前是有經營無管理，現在是有管理無經營，總也把握不好這個度。萬事皆有度，簡單就是度。簡單管理解決的是“知行合一”的問題，是一種執(zhí)行文化，這對所有中國企業(yè)都有用。復雜是因為流程太長，要重新梳理，形成面向客戶的簡單流程。建立簡單管理的機制。境界太高反倒不利于提高執(zhí)行力，同時也違背簡單管理的原則。簡單管理是一個度的把握，把握度不僅是一門科學，更是一門藝術，藝術一靠天賦，一靠經歷、靠修煉。要有足夠的耐心。必須先復雜、精細，然后簡單。穿過復雜，才能走向簡單。但是把這種理念貫徹到中層和基層，需要一個相當的過程，需要長期修煉。有所為，有所不為，做到這一點并不容易。面向客戶就非常簡單，而面向權力就非常復雜；工作匯報“一張紙制度”。簡單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。實現簡單管理，要求不簡單的能力和知識水平；行動是簡單的，但行動背后要求非常高的、專業(yè)化的能力和水平。 所謂簡單管理，就是說在企業(yè)運作過程中，準確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里。需要理念上的徹底調整，需要對工具、方法、技巧的反復研習，需要經歷一個非常復雜而痛苦的過程，只有這樣才能“化蛹為蝶”，浴火重生。簡單管理的終極，是達到一種境界。如果在簡單管理和“職業(yè)化”之間尋找一種邏輯關系，我認為就是“自我管理”。 第一，并不是“共性”越強越好，一個組織需要自己的觀察者和批判者。市場意識。同時由于個人所在的崗位、經歷、認識、修為等的不同，理解又是多樣的。 3 2年輕化。晚上，我們腦中裝著很多東西，這讓我們興奮，也讓我們思考。執(zhí)行是復雜的 18用“簡單”挑戰(zhàn)自我實現簡單，是一個挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的過程。在會議室里，在辦公室里，在車間里，在員工食堂里，在賓館的咖啡廳里，我們采訪了大約20位白沙的管理者和員工。其實這兩者之間的關系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡單！頗具“共性”的管理團隊《白沙報》主編佘益玲問我：你對白沙管理團隊印象如何？我印象深刻的是他們的“共性”：1并不是說年輕就一定好，但卻展示了企業(yè)的用人標準：受重視的是能力，而不是資歷。這體現了他們對企業(yè)的忠誠，而這種個人忠誠，體現的是白沙整體的吸引力和凝聚力。他們對企業(yè)的理念和文化，在大方向上是非常一致的。 4追求市場化無異于“戴著腳鐐手銬跳舞”，但是計劃和壟斷會逐漸弱化的，他們應該屬于“早起的舞者”。“以此為生，精于此道”也就有了更深刻的內涵。而“自我管理”就是自我挑戰(zhàn)。而要達到這種境界，其實非常不簡單。穿過復雜走向簡單簡單必須先經過復雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。簡單管理不簡單簡單管理在形式上追求簡單，在內涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規(guī)律有深刻的認識和把握。駕馭矛盾，找到主線，處理好經營和管理、開放和內斂、自信和從容、年輕和成熟、簡約和集約的關系，關鍵是度的把握；簡單的加減乘除之道。要雷厲風行，增加決策質感，要依據數據、事實，遵從一定的科學、民主程序，更要敢于拍板，承擔責任，既有理性又有感性，審時度勢；簡單管理的組織流程。文化是系統工程，當文化上升到員工的自覺行為，就變得簡單了；簡單管理的戰(zhàn)略。白沙強調理性，白沙集團總裁盧平的思維方式是深刻而簡練，她是簡單管理的提倡者和忠實貫徹者。如迅速決策、“一張紙制度”、管理集成、信息公開和整合、上級與下級和執(zhí)行人與管理人之間的透明、無縫鏈接、消除信息梗阻、消滅信息孤島、責任標準流程三個惟一、立法執(zhí)法監(jiān)督三權分立、無邊界協同、團隊意識、“真相管理”、“責任終身制”、技術研發(fā)的環(huán)保和個性化追求、財務上的穩(wěn)健管理和一支筆審批、生產中下工序是上工序的客戶、簡單而不要過度服務、人力資源的職業(yè)化要求，等等。而簡單管理真正落實到企業(yè)組織流程上，真正形成自覺的行為，更需要有一個過程。簡單管理作為一種理念提出來是簡單的，但要真正轉化為員工的行為方式和思維方式，還需要在機制、制度、流程、技術上長期修煉，不能操之過急。追求簡單本身，就意味著管理是復雜的。執(zhí)行上似乎缺少一點沖擊力和市場沖動力。3三是改造流程。簡單管理是中國企業(yè)必須面對的問題。2歸根結底，是沒有把握好度。進入系統效率時代。簡單管理的“白沙版”墨菲定律說：把事情弄復雜很簡單，把事情弄簡單卻很復雜。在一個有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚光大光榮，是一種不言自明的壓力和風險。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在1984年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個人威望。她回憶說，曾有一個退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開闊，一家人都滿意。蓋茨宣言“微軟離破產只有18個月”，如日中天的華為公司著手準備“過冬的棉衣”，海爾的