【正文】 使是我們開始時的600多人的企業(yè)，也不能是我今天看好張三，明天看好王五，而是努力去建立一個好的人才機制。因此，企業(yè)應(yīng)該“先造人才，再造名牌”?！鄙a(chǎn)率還是很低的，沒有發(fā)揮最大潛力，而要發(fā)揮最大潛力，必須引進競爭淘汰機制， 在從“差”到“頂級優(yōu)秀”的八種人才機制中，長煙目前的人才機制僅處在第三級向第四級的過渡中?！睂@個問題的回答結(jié)果如下：非常不同意不同意說不準同意非常同意2%47%35%15%1%從上表可以看出，只有16%的人同意或非常同意“在白沙工作壓力很大，幾乎難以忍受”，84%的人則沒有這種感覺，或說不準。 高層與中層管理人員在觀念上存在很大差距，有文化虛脫現(xiàn)象 [1]、高層強調(diào)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，一些中層管理人員卻“自我感覺良好”、“驕”、“嬌”二氣十分明顯，其原因可能是因為“白沙”目前的效益在湖南省還是最好的，可能是由于一直得到領(lǐng)導(dǎo)的重用，工作一直一帆風(fēng)順。 長煙的生產(chǎn)效率不但無法與國際先進水平比，在國內(nèi)也不是高的。這種情況，今后是否還會發(fā)生呢？ 總的來說，長煙人對現(xiàn)狀還是比較滿意的，但是，深入了解細節(jié)可以發(fā)現(xiàn)：車間的很多員工對不能流動感到不滿意，而在部室工作的員工卻為“腦體倒掛”而抱怨。國企的“工人”“干部”等級觀念仍然嚴重地存在。車間員工的收入是否必須高于部室員工的收入？或為了體現(xiàn)知識的價值，部室員工的收入是否必須高于車間員工的收入？車間、管理、銷售、研發(fā)這幾大類職位的收入究竟應(yīng)該哪一類最高？它們應(yīng)該這樣排序？不解決這些基本問題，在收入分配上，就只能是大鍋飯。長煙有三種選擇：一是被動地等待國家改變計劃體制，二是積極去游說和影響政府盡快改變這種計劃體制，三是對計劃體制將會如何變化，以及在什么時候?qū)兓M行充分研究，提前想好應(yīng)對措施。決策、控制、經(jīng)營、行為決策和確定企業(yè)發(fā)展目標時、受制于很多因素的兩難決策、 一個企業(yè)要在市場中求生存，就必須按照市場的規(guī)則來思考問題和決策，正如前面所指出的那樣，優(yōu)秀企業(yè)往往制定“數(shù)一或數(shù)二”的具體的企業(yè)發(fā)展目標，由于受制與多種因素，長煙一直沒有制定出具體的中長期發(fā)展目標?！比绻袊鴽]有加入WTO，如果中國和世界煙草業(yè)沒有面臨重新洗牌，如果“企業(yè)兼并”沒有成為一種潮流，也許，長煙目前的這種“不求大只求強”、“打造強勢品牌”的戰(zhàn)略是可行的。 在世界經(jīng)濟全球化的時代，只有優(yōu)秀企業(yè)才能長期生存。必須承認：長煙目前對企業(yè)發(fā)展目標的態(tài)度是非?，F(xiàn)實的，從各方面因素看，也是“最穩(wěn)妥”的。并且，由于國內(nèi)煙草市場被人為分割，未能形成全國統(tǒng)一的大市場格局，立足全國市場的大品牌概念更加難以形成，國內(nèi)卷煙品牌未能形成集中優(yōu)勢，再加上營銷網(wǎng)絡(luò)脆弱的現(xiàn)實，使得我們與洋煙競爭的底氣更加不足。 助跑幾步跳起來才夠得著的明確目標才能產(chǎn)生激發(fā)最大的潛力和產(chǎn)生明確的行動。要實現(xiàn)整個目標，就必須在六個方面做優(yōu)做強：品牌和企業(yè)形象、服務(wù)營銷體系、研發(fā)能力、企業(yè)文化、班子和員工隊伍、各項基礎(chǔ)工作等，“品牌”是擺在第一位的?！?137”改革與發(fā)展思路是指：培育一個核心價值觀，實施一個戰(zhàn)略，增強三種能力，堅持七項原則。莫利斯公司過去的目標更近乎可笑——作為排名第六位、50年代市場占有率僅為9%的公司，確定的目標是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一?！薄癇HAG不是一個輕易可以達到的目標，它是一個宏偉、驚險和大膽的目標。福特有生動形象的描繪給‘使汽車大眾化’這一目標賦予了生命：‘我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予 的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中……當我實現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。真正的BHAG應(yīng)該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個共同努力的目標，是團隊精神的催化劑。 另外，我們在幾個文獻中都看到：公司對《員工手冊》在推進長煙企業(yè)文化這的作用給予了高度的評價，并且見《創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化》256三、制定長煙發(fā)展目標的“兩難困境”1996年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章指出：“企業(yè)愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的未來前景。對3A有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的研究表明：學(xué)習(xí)能力不僅僅包括員工，也指整個組織?？赐暌陨线@段文字，大概誰都無法準確地理解“人性化設(shè)計”。但是，在3AHOT，而且也不能很好地記住它們。HOT各要素之間的內(nèi)在邏輯是什么？從3A認真分析可以發(fā)現(xiàn)目前的3AHOT是否已被廣大員工融入到實際工作中去了？3A 文化要落地，首先必須弄清楚一些基本問題。二、“文化落地”問題上存在三大盲點 訪談中聽到不少人說：長煙目前好的理念不少，但落地的不多。長煙人對自己企業(yè)文化的理解，見附錄16中的八點。（附錄15）在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)建立其反映企業(yè)文化精神實質(zhì)的、合理而有效的規(guī)章制度；（附錄15）企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)及其員工朝著既定的發(fā)展目標前進。查閱長煙關(guān)于企業(yè)文化的大量文獻，可以發(fā)現(xiàn)長煙關(guān)于企業(yè)文化有很多不同的說法，看完之后使人覺得似乎每一種說法都很有道理，但是任何一種說法都不盡人意。雖然整個報告在其他地方也多次提到“企業(yè)文化”，但對什么是“企業(yè)文化”沒有做任何說明。在沒有組織領(lǐng)導(dǎo)的情況下，一般員工就是一連串的0，不能產(chǎn)生有實際意義的實數(shù)，如：0000不代表任何意義，如果在0000的前面有一個“1”，那么馬上就出現(xiàn)了10000這個很有意義的實數(shù)了，如果在0前面的數(shù)不是1而是9，那么90000比10000的意義就更大了。改革就是不斷地否定自己，不斷地超越自己。 2000年廠長兼黨委書記盧平在總結(jié)融匯“市場、科技、質(zhì)量、成本四輪”的管理思想上，提出一種全新的管理思維“3A看看1984年以來，長煙每年職代會廠長報告的標題，就可以發(fā)現(xiàn)：長煙18年來最根本的成功經(jīng)驗就是永不停步地進行改革。 對調(diào)查結(jié)果和所有資料進行了全面深入研究之后，我們得出以下初步的論斷。在北京有關(guān)部門查閱了中國和世界煙草行業(yè)的有關(guān)資料?！? 鄧小平先生最偉大的貢獻就是將中國引向了“改革”、“開放”之路。1984年7月，工廠新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，以改革為動力，加強企業(yè)經(jīng)營管理，…… 全面整頓企業(yè)生產(chǎn)秩序，從嚴治廠，建立與健全責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟責(zé)任制和規(guī)章制度，…… 把企業(yè)推向市場，疏通渠道，理順關(guān)系，開拓市場，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，1984年底開始企業(yè)扭虧為贏。 長煙過去成功的經(jīng)驗表明：企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須堅持不斷地進行改革。 打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛多”、 《第五項修煉》與學(xué)習(xí)型組織 企業(yè)家的抱負、創(chuàng)新與魄力《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，企業(yè)家與一般員工的關(guān)系是0和非0的關(guān)系。 比如說，《長沙卷煙廠18屆1次員工代表大會：廠長工作報告》在長煙企業(yè)文化發(fā)展史上有著舉足輕重的地位，在這次會議上，長煙提出了：“精神財富的16年積累，塑造了獨具長煙特色的企業(yè)文化”、“人才和企業(yè)文化建設(shè)：以人為本，加大培訓(xùn)力度，整合提升企業(yè)形象，提高企業(yè)文化成熟度”。 在長煙人關(guān)于企業(yè)文化的12種說法（見附錄1）中，沒有一個相對完整或一致的說法，而是處在一種混亂狀態(tài)。（附錄15）對企業(yè)中的每一位人員都具有一種無形的巨大感召力。HOT是長煙企業(yè)文化的核心價值觀（附錄18）長煙企業(yè)文化就是激揚員工的核心價值觀和責(zé)任使命感，使之于企業(yè)的發(fā)展達到高度的和諧統(tǒng)一，從而形成良好的風(fēng)氣、健康的心態(tài)和科學(xué)的思維方式，以推動企業(yè)不斷邁向自信、從容、創(chuàng)新、生生不息的生命狀態(tài)。在上表中可以看出，長煙關(guān)于企業(yè)文化的說法中包括了：核心價值觀、理想、信念和共同利益、意識形態(tài)、企業(yè)行為的方面，企業(yè)的行動目標、規(guī)章制度、感召力等等，但是這些內(nèi)容（變量）之間是什么關(guān)系呢？不清楚。HOT，外樹形象，內(nèi)聚人心、改革、開拓、求實、求精，有質(zhì)量的熱誠、迷人的質(zhì)量、長壽企業(yè)、打造強勢品牌、鑄造百年長煙，職業(yè)化：以此為生、精于此道，追求零缺陷，一個企業(yè)要保持高成長性，首先要做到戰(zhàn)略選擇的理性，沒有清醒的思路和思想，只靠運氣是不行的，強調(diào)理性和感性，主張開放性和建設(shè)性，把一顆顆散落的珍珠串起來，系統(tǒng)思考、大膽設(shè)計、小心求證、柔性操作，人性化管理、學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)的激勵機制、能者上、平者讓、庸者下，海納百川、四滿意企業(yè)，品牌的三度三性，轉(zhuǎn)變思維方式，在思維方式上求突破：由靜止、粗放、繁瑣向動態(tài)、集約、簡約轉(zhuǎn)變，理想追求：自信、從容、創(chuàng)新、生生不息，感悟熱誠、傳播熱誠，上為國家做貢獻、下為員工謀福利，精神上有歸宿感、物質(zhì)上有豐厚回報，三化三園、讓我們的旅程成為向市場學(xué)習(xí)的機會，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰……。HOT’的思想在企業(yè)的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工當中都得到了具體的落實和運用，……”3AHOT一點都沒有落實。 3A在訪談中了解到：長煙一些中層干部不但不能很好地解釋3A如：“人性化設(shè)計”要真正成為原則，首先必須對“人性”提出假設(shè)（如海爾的斜坡球體理論、惠普的Y理論），然后在此假設(shè)基礎(chǔ)上進行設(shè)計。各級管理者要滿足員工和消費者合理的顯性與隱性需求，全廠一切為了市場、一切為了消費者，提高消費者滿意度，有科技和文化提升產(chǎn)品附加值，提倡重諾守信譽，追求分享與分擔的“雙贏”，以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)精神文明和物質(zhì)文明同步發(fā)展。如“學(xué)習(xí)能力”的基本解釋是：全廠員工要按照70%的繼承、20%的拿來主義、10%的感悟的學(xué)習(xí)要求，形成開放性思維，厚積薄發(fā)、海納百川。HOT中，這些都沒有。HOT思想目前還停留在草圖階段，后續(xù)的大量工作包括：將草圖細化為藍圖，設(shè)計工序和工藝流程、購買機器設(shè)備、安裝、生產(chǎn)、確定考核標準、考核辦法、制定獎懲條例等等。所有的公司都有目標，但在擁有什么樣的目標上存在差異：有的公司僅僅是有一個目標而已；有的公司則愿意面對重大、令人膽怯的挑戰(zhàn)——就像是攀登珠穆朗瑪峰?！薄袄?，亨利花旗銀行（花旗公司的前身）的BHAG是‘成為迄今為止世界上最強大的、最具服務(wù)意識的、最廣泛的金融機構(gòu)’，這一目標激勵著幾代人的熱情，直到它最終實現(xiàn)。菲利浦黨委廠部通過各層次溝通，定量和定性分析，在正確把握內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出長煙第二次創(chuàng)業(yè)的總體要求：尊重歷史，正視現(xiàn)實，把握未來，迎接挑戰(zhàn)