【正文】 ，沒有受過訓練。 第二執(zhí)行力是訓練出來的，訓練是你最好的投資，訓練有素的人才是企業(yè)最大的競爭力。這個問題回答完了之后，基本上這個面試是通過了。面積最小。 微軟選人按照什么標準呢？微軟強調(diào)的不是標準化，而是強調(diào)創(chuàng)造性，所以比爾蓋茨寫過一本書，“尋找最出色的人”，我看完之后總結(jié)了幾點，第一就是帶著好奇心進微軟，這是最重要的一點。第四個，麥當勞認為學習經(jīng)歷僅參考，執(zhí)行力至關(guān)重要。天才是標準化的大敵，如果這個人是天才，天天就是琢磨著將你這個標準改一改，麥當勞聰明的員工明明讓他這么做漢堡包一下子一下子的來，但是他就不亂來一通。各位，花瓶是什么？花瓶中看不中用，你很少看到麥當勞哪一個員工長的很漂亮，這說明選人沒有按照標準來。韋爾奇選人就是按照4E1P進行選材，P其實也是激情、熱情，我認為是重疊，就沒有放進去了。第三點就是要有決斷力、彈性度，這就是Edge。 首先是GE的執(zhí)行力好不好？好！其實執(zhí)行力就是從杰克要做店長，很好，核心能力有七個方面，夠就升遷，不夠再等等，所以麥當勞對所有人員的能力要求是非常清晰的?？鐕酒髽I(yè)人際關(guān)系就是要簡單化，最好這個方面的情商很低。我說你好歹要告訴我找他要到企業(yè)里做什么，有什么樣的能力要求，我們順著這個藤去找，總得有一個要求然后我給你找，什么都會的不好找，價格也貴，成本就在浪費。中國有一家國有大企業(yè)，世界五百強企業(yè)，最近在找一些專家?guī)退麄冏瞿芰δＰ?，做完了之后，其中有一位專家是我的朋友跟我說在這個企業(yè)里，某一個油田中，我們將能力模型做出來之后，最后發(fā)現(xiàn)如果這個企業(yè)的人員真的可以勝任能力模型的要求，按照當前的利潤和銷售額的話，大約需要三萬人就夠了，但是現(xiàn)在有26萬人，你就知道有多少人在混、看報紙、喝茶。如果是做窗口性的行業(yè)，對人員的素質(zhì)要求不是很高的話，這一條對你非常適合。如果遇到鴨就會說這是你自己的錯，我們這兒的房間已經(jīng)滿了沒有了，各位如果遇到鷹會怎么說呢，先生你昨天定的房間已經(jīng)過期了，我愿意幫你找一找，如果實在找不到標準房間，有行政樓層愿意住嗎，我問多少錢，回答了，然后我說太貴了，公司包銷不在范圍內(nèi)，然后我問能不能打一下折，回答說問一下，最后結(jié)果是比標準間就貴10％，可以接受嗎？我說可以，剛好在標準范圍內(nèi)。在我們每個生命里都只能做一個選擇，鷹還是鴨的問題。鴨子將精神放在問題上，而且只會空談，老鷹將時間放在解決問題的方案上，懂得去實踐。鴨子為問題尋找不錯的借口，老鷹用行動尋找解決的方案。鴨子責備不如意的事情，老鷹改變不如意的事情，鴨子天生膽怯，不敢冒險，老鷹也會恐懼只直面現(xiàn)實。其實鴨子和老鷹都會飛，只是老鷹在長空翱翔的時候，鴨子只在水面上飛。什么人最貴？執(zhí)行不力者，就是給他五百塊錢，但是沒有創(chuàng)造五百塊錢的價值，而且還給你帶來了破壞，這個人最貴的。招人也應該納入到流程化的過程，真正的招人是分為六個步驟的。首先我們一起看一看執(zhí)行力是招聘出來的。第三個用人是價值實現(xiàn)的過程，我想再好的人進入到企業(yè)，如果不會用，價值不會變成錢的。但是有一點，麥當勞舍得，投資在培訓上。我們說戰(zhàn)略雖然好，誰來做呢？首先要做人啊。我們說優(yōu)秀的人一定會吸引優(yōu)秀的人。這樣一來就帶來了一個啟發(fā)，在企業(yè)中找到一個優(yōu)秀的人才之后，這個人可能會改變企業(yè)的戰(zhàn)略。很多的企業(yè)是人員的發(fā)展滯后于經(jīng)營的需要，有人告訴我銷售額比去年增長30％，我問他人員的素質(zhì)有沒有增長30％，沒有就是問題。每年的寒假和暑假，麥當勞都要從社會上招臨時工，其實就是從大學生中招，這些大學生本來只有20天時間的寒假，去掉休息日剩下13個工作日，按照一般企業(yè)的訓練步伐，基本上教到八九不離十，然后就告訴你不來了。 企業(yè)里人才一定要用流程去復制，不用流程復制造成的差距有多大？我寫過一篇文章，被很多國有企業(yè)流傳，叫“將信帶給楊元慶”，我本來不是寫這個名字，不知道被那一個記者改了。我們現(xiàn)在是在歸結(jié)整個企業(yè)執(zhí)行體系的問題，所以各位不要說執(zhí)行是基層的問題，下崗職工在過去的環(huán)境里做的不好，但是到了麥當勞通?？梢宰龅暮芎?，這是誰的問題？所以這是企業(yè)整體的系統(tǒng)和環(huán)境的問題。造血貴，但是一旦有了一個系統(tǒng)復制人才就很容易。如果流程的東西固化死了，最后也是沒有意義的。各位有沒有到政府機關(guān)辦過批公文類的事情，將標準和流程已經(jīng)僵死了，那是最可怕的。 很多人曾經(jīng)問我一個問題，標準化的東西會不會將我們搞的太僵化了，會不會削弱我們的個性，答案是不會！所有的標準化只是對某一個步驟的要求，對其中某一個具體事項的要求，不會損傷你的個性。我們要遵循一個制度叫不折不扣，沒有人可以對流程打折扣，絕對不可以。麥當勞怎樣解決流程優(yōu)化的問題，兩個方法。 僵化做到了之后，經(jīng)過三到五個月的時候沉淀下去，第二步再優(yōu)化，這個時候可以將各個方面的人請來告訴他這個流程有什么好的地方不好的地方，你不提我就找你。也有人告訴我流程開發(fā)遵循三化的原則沒有錯，但是流程導入的時候為什么導入不進去，我教你三招。如果這個企業(yè)有這樣的狀態(tài)做執(zhí)行，不成功才怪呢。 到美國去看一下，十五年到二十年以上的店，衛(wèi)生間都是干干凈凈的，到首都機場二樓才三年的時間就已經(jīng)發(fā)黃了，沒有這樣的清洗消清的步驟，麥當勞配消毒粉都是有標準化的，桶上都是有刻度的，告訴你倒多少的水，倒到那個刻度為止，一加侖、二加侖、三加侖，然后配消毒粉。提醒各位，千萬不要把標準化看作是業(yè)務的過程，甚至戰(zhàn)略都是有標準化的過程，所以不要認為員工有流程，管理層沒有流程，不是這樣的。我說晚了，將那個超過十分鐘的漢堡包一分兩半，我們兩人一人一半，他不愿意吃，我咬著牙將我的那一半吃完了，看著我吃完了在我的威逼下他吃下去了，吃完二十分鐘之后他來找我，說他連早上吃的東西都吐出來了。剛剛做出來的漢堡包，面包是脆的，但是已經(jīng)超過十分鐘以上的漢堡包已經(jīng)軟了。在我的監(jiān)管之下，他將漢堡包拿出來一個一個登記扔掉多少個漢堡包，那個時候他心痛啊。還有麥當勞的漢堡包做出來超過十分鐘是要扔掉的，薯條做出來超過七分鐘也是要扔掉的?！　?章義伍：各位瑜珈之后，我們還要革命。讓我們掌聲請出章義伍老師。還有標準化，我們說標準化很重要的一點用數(shù)字化作為前提和根基，大家都知道麥當勞的標準化是很優(yōu)秀的，各個環(huán)節(jié)都可以看到，洗手也是需要有20秒鐘的停留，但是在日常工作中而且還要隔三十分鐘進行再次消毒，不是再次洗手，屋子里那種洗手液，只需要在手上一擦就可以揮發(fā)掉，不需要洗，那個東西很貴。 標準化在企業(yè)里是定了，但是下面的人不執(zhí)行怎么辦？也有人告訴我這個企業(yè)也有規(guī)章制度，但是不執(zhí)行怎么來解決這個問題？我可以告訴你，在麥當勞，如果一個經(jīng)理人，可能在前臺發(fā)現(xiàn)一個漢堡包超過十分鐘沒有扔掉，我知道他看到了，但是舍不得扔，我跑過去跟他講當你走到這個地區(qū)的時候認為最重要的事情是什么，他跟我說看時間，我說說的好，現(xiàn)在時間有沒有問題，看完之后他假裝說對不起沒有看見。這是顯而易見的道理，我覺得他是從根本上沒有懂WHY，不愿意去做，今天上午為什么花了大量的時間說這一個觀念，我跟他做了一個游戲，超過十分鐘的漢堡包拿出來，然后讓員工制造一個剛剛出臺的漢堡包，一個新一個舊，一個剛剛制造出來，一個是超過十分鐘的漢堡包，這時候他們最大的區(qū)別是什么？品質(zhì)變了。我問他超過十分鐘的漢堡能吃嗎？他說不能吃。在麥當勞大量的東西都是標準化的過程，拖地也是標準化，做漢堡包管理化，開員工座談會標準化，開會三個過程七個階段也是標準化，解決顧客投訴也是標準化，解決問題的七個步驟也是標準化，變革的八個步驟也是標準化。首先開始教我的就是刷大便池和小便池，最可怕的一幕出來了，分為幾個流程，首先是拿清水刷，然后是清潔液刷，然后是消毒液消毒，然后再用清水刷，一共四