【正文】 營公司之外，卸任前有培養(yǎng)繼任者的義務，本田公司創(chuàng)辦人本田宗一郎就是在退休以前用五年時間培養(yǎng)繼承人的。張國安經(jīng)常由不同的渠道，尋找公司里有領(lǐng)導能力的從業(yè)人員：（一）以考核制度的結(jié)果來選擇優(yōu)秀的人才；（二）從公司的活動或社區(qū)的活動中，觀察活動的領(lǐng)導者；（三）公司同樂晚會或一年一度的運動會中，有特殊表現(xiàn)或出點子編排節(jié)目的人，他們雖然不一定是部門主管，但可能是未來的管理人才。正是占有了技術(shù)人才的優(yōu)勢，三陽公司在三十年中能夠不斷地擴充工機部門，改善并研制所需的各種工具和機器，在車型不斷變化時能自己開?；蛐薷哪Ｗ?，于市場競爭中勝過許多同業(yè)。張國安對企業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)訓練極為重視，他認為企業(yè)要保持競爭力，比較關(guān)鍵性的技術(shù)必須自己做，以培養(yǎng)自己的技術(shù)人才；否則凡事委托別人，辛辛苦苦試驗出來的結(jié)果與累積的經(jīng)驗都是別人的，而試驗過程中因失敗而付出的代價以及耗費的時間、金錢也都白費了?！保ā稓v練》第274頁）張國1986年買下喜年來食品公司，除了因為它的經(jīng)營質(zhì)量好、信譽佳之外，優(yōu)秀的公司干部也是吸引他的重要因素?！标P(guān)鍵是人才，要有人才。如今這些創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家已經(jīng)進入企業(yè)活動的后期，準備交接退休了，需要一大批新人來接上班。所以企業(yè)規(guī)模擴大到某個程度之后，已經(jīng)不再是企業(yè)家個人謀利的工具或個人地位榮耀的象征了，人才問題不僅是關(guān)系企業(yè)，而且是關(guān)系到社會的大事情。第四節(jié)”（《歷練》第279頁）投資與經(jīng)營分開，財產(chǎn)繼承人只繼承投資的股份，這些分開持有的股份在經(jīng)營中則是一種“合力”，企業(yè)不會被支解。其二，投資與經(jīng)營分開可以避免繼承中資本的分割。其一，在投資與經(jīng)營分開這種現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營制度下，繼承財產(chǎn)并不意味著繼承企業(yè)。nbsp。nbsp。張國安赴美考察時，看到美國人“把經(jīng)營者與投資者分得很清楚，經(jīng)營者制定經(jīng)營目標，經(jīng)過投資者批準認可之后，就全力以赴，執(zhí)行目標，投資者不再多加干涉”（《歷練》第90頁）。例如建筑業(yè)不景氣時，建材業(yè)一定跟著不好，但是建材業(yè)不好，漁業(yè)不一定不好，因此多角經(jīng)營有互補互助的好處”（《歷練》第94頁），投資多種行業(yè)“可以避開行業(yè)性的不景氣，減少企業(yè)風險”（《歷練》第280頁），“可以在許多不同的行業(yè)找到投資機會”（《歷練》第281頁），從而使投資的利潤在激烈競爭的市場經(jīng)濟條件下有比較穩(wěn)定的收入來源。雖然我們必須付出很高的代價來彌補過去所造成的遺害，但是我們實在不能再拖延了。amp。amp。除了購買硬體之外，三陽還派出技術(shù)人員到這些公司學習軟體技術(shù)，通過制作齒輪同時學到了鍛造技術(shù)、模具制造技術(shù)、齒輪切削技術(shù)以及最高深復雜的切削刀具研磨技術(shù)。1981年，張國安又作出一個針對困難突破口的選擇：決心投資生產(chǎn)高精密零件齒輪箱。amp。brbramp。張國安首先判斷：如果能自行生產(chǎn)零件，一定非常有利。nbsp。nbsp。第二，投資要尋找困難的突破口。amp。brbramp。當時臺灣的工業(yè)仍然偏向于抄襲仿冒，沒有自己廠牌的產(chǎn)品，原因就是缺少開發(fā)能力。nbsp。nbsp。”（《歷練》第150頁）因此張國安在三陽時，為了改善生產(chǎn)線，提高加工技術(shù)，也大力投資工機工廠，根據(jù)生產(chǎn)需要，自行設計出最合適的專用機器。amp。amp?？v觀張國安創(chuàng)業(yè)所走過的路，機車貿(mào)易是一個重要的起點，而機、汽車的生產(chǎn)、貿(mào)易則成了他一生事業(yè)的基礎，他不遺余力地進行投資，并親手經(jīng)營。張國安早年在慶豐行工作兩年后，就開始感覺到過去做的都是游擊式，投機性的生意，對任何產(chǎn)品和行業(yè)都沒有深入研究，往往好不容易與顧客建立了關(guān)系，卻因轉(zhuǎn)換生產(chǎn)而中斷，做新的生意時又須另起爐灶。nbsp。nbsp。在生產(chǎn)投資方面，除了一般地要從長遠利益考慮外，張國安還提出，要注重從以下幾個方面來考慮長遠的投資決策。amp?！保ā稓v練》第206頁）brbramp。這些地方鋪貼磁磚，現(xiàn)在看起來是貴了一點，但如果把它跟清洗、粉刷至少兩次的費用比起來。當時張國安決定把墻壁、走廊、公共場地都鋪貼一種價錢相對便宜的小磁磚，有人認為這太高級了，但張國安堅持要這樣做。amp。amp。nbsp。nbsp。nbsp。nbsp。后來張國安每進行一個投資項目的決策時，都要對投資的“硬環(huán)境”、“軟環(huán)境”作詳細的調(diào)查研究，使決策做到萬無一失。張國安為此一連想到從前那位美國律師的調(diào)查報告，就感到心驚肉跳——如果當時在烏國投資的話，后果將不堪設想！張國安說：“我雖然為這件事情付出很高的律師費，但是如果沒有付出這個學費，損失將更不堪設想。nbsp。nbsp。烏國漁業(yè)局經(jīng)常換人。星旗公司提出要由豐群公司出資五萬美金，請一位經(jīng)他們介紹的富有國際合作經(jīng)驗的律師到烏國調(diào)查。因此在豐群水產(chǎn)公司成立后的第一件事，就是打算在烏拉圭設立分公司。amp。amp。在掌握全面情況之后，才把公司接手過來。在70年代，張國安分析認為，世界上管制整車輸入的國家很多，但是大多沒有管制汽車零件的輸入，因此汽車零件具有國際性的市場；在生產(chǎn)行業(yè)方面，先進國家如美國、日本，由于國內(nèi)的工資昂貴，他們的零件制造廠已經(jīng)漸漸失去競爭能力。nbsp。nbsp。nbsp。nbsp。nbsp。nbsp。而張國安想的是，將來還要把升值的住所賣出去，賺取利潤，進行更大的投資。投資——利潤——再投資，不停地周轉(zhuǎn)，不停地投資，而不是像封建地主那樣坐享其成；即使從表面上看是坐享現(xiàn)成，但實質(zhì)上仍然是投資，這就是企業(yè)家精神。nbsp。nbsp。而張國安則不同，雖然被“解雇”的蹊蹺、委屈、辛酸與難言之痛遠非艾科卡所能比，但他仍把三陽視作自己“親生的孩子”一般，民族感情的因素使他無法做到那種忍痛割愛的地步——興辦同類企業(yè)與三陽同室揮戈，決一雌雄；而且這也是有背于理性的，正如他自己所說，“如果我現(xiàn)在和三陽競爭，可能會影響到三陽的營運，這種自己打自己的方式，不是理智的企業(yè)經(jīng)營之道。張國安感慨地說：“這是個觀念問題，我認為定海縣民經(jīng)歷這么多年的戰(zhàn)亂痛苦，大可好好享受戰(zhàn)利品。為此張國安特別提到他親歷的一件事，形成一個非理性與理性的對比。張國安對中國古人的創(chuàng)造性勞動敬佩不已，對他們的這些作品愛不釋手?！保ā稓v練》第100頁）張國安不僅喜歡讀古書，而且喜好收集先民的遺物，他買了五、六個各重千余斤的大石頭，是明清時期廈門地區(qū)先民移居臺灣時用帆船搬過去的碾米石墩，他還收集到百年前大陸先民染布用的元寶石頭和幾頭牛拉動榨甘蔗糖的花崗石輪，另外還有各種石制材料如窗戶、門檻石等等。他每一次出國訪問，都要去參觀當?shù)氐娜A僑文化遺跡與創(chuàng)業(yè)史展覽，估量中華民族對世界文明的巨大貢獻。他在極端困難的情況下，一直鼓勵公司的同仁：“就是因為有這樣被剝削的局面，我們才成立豐群來突破困境，如果在這個時候放棄，不支撐下去，絕對沒有辦法成功。例如，他們?yōu)榱伺c日本商社爭奪漁船，就以比日方更高的價格來收購這些漁船的漁獲，再以同樣的價格賣出去，利潤等于零。對日本人的第三條控制，豐群公司暫時還無能為力，只能讓罐頭廠偷偷向自己買魚，不讓日本人知道，以免引起更強烈的商業(yè)報復。張國安冷靜分析到，與日本人進行這場商戰(zhàn)，關(guān)鍵的第一個戰(zhàn)役是要把臺灣漁船從日本人手中奪回來。日本商社很遵守同業(yè)道義，甲公司不收購乙公司契約船的漁獲，這種契約關(guān)系和團結(jié)心使得臺灣漁船無計可施，任其擺布。要成功就得像爬山一樣，一步一步地往上爬；同時，人家爬一步，你就要爬兩步，人家爬十步，你就要爬百步；總之，必須比別人爬得更高、更遠，只有靠著比別人更努力，才能攀上山頂。為了獻身民族的事業(yè)，在創(chuàng)業(yè)行為上張國安素來提倡艱苦奮斗、知難而進的民族精神。從那時起他就立志要干一番事業(yè)來為自己的民族爭光。張國安在他的創(chuàng)業(yè)實踐中樹立了社會、國家、民族利益至上的價值觀念和創(chuàng)業(yè)意識，這是因為他對自己的民族充滿著摯誠的愛，渴盼已經(jīng)自立于世界民族之林的中國民族能早日經(jīng)濟騰飛，使民族精神更加發(fā)揚光大。他說：“如今臺灣的衛(wèi)星工廠能夠供應全世界80%的機車零件，我認為與我當年的輔導與決定，有很大的關(guān)系，這在我個人的機車史上，是今我頗感欣慰的一件事情。張國安認為，一個國家民族的不同企業(yè)在確立了以國家民族利益為價值取向的前提之下，他們之間的競爭實質(zhì)上是通過追逐利潤的短期動機而達到互相促進，共同進步，從而推動社會生產(chǎn)向前發(fā)展，而不是要斗個你死我活，把社會搞得一團糟。張國安的創(chuàng)業(yè)實踐就是他這一創(chuàng)業(yè)思想（意識）的注腳。但在他的經(jīng)營思想中，追逐利潤不是最高目標，追求社會民族利益才是最終的目的，它遠高于任何經(jīng)濟利益，并且在特殊的情況下為了民族利益可以不惜犧牲巨大的成本；而在創(chuàng)業(yè)行為方面則提倡艱苦奮斗，并以理性科學精神見長——這就是張國安創(chuàng)業(yè)意識的突出特點。創(chuàng)業(yè)意識可分為創(chuàng)業(yè)動機和創(chuàng)業(yè)行為兩個方面，而追求利潤無疑是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的重要動機，這是無庸諱言的。第二節(jié)張國安認為許多年來，臺灣的產(chǎn)業(yè)都著重在工業(yè)方面，而忽視了服務業(yè)，服務業(yè)應該有很大的發(fā)展余地。張國安充滿自豪地說：“過去，英國聲稱其領(lǐng)土沒有日落的一天，現(xiàn)在我們豐群基地也沒有日落的一天。豐群公司為了引進和發(fā)展新的捕魚技術(shù)和設備，于1980年投資成立了益群水產(chǎn)公司，花兩億元新臺幣自行建造了一艘日式圍網(wǎng)船，又以新臺幣一億多元從美國購買一艘美式圍網(wǎng)船，并高薪聘請日本與美國的魚撈技術(shù)員來傳授技術(shù)。在豐群資本賠光的同時，日本商社也同樣地大虧本。要他帶頭把漁業(yè)者組織起來，成立一個大公司。作者序》第5頁）的日子后，張國安又全身心地投入到了新的事業(yè)中去。1981年，黃繼俊逝世，由其子接任三陽董事長。1982年3月，首次整臺機車外銷多米尼加共和國，拓展開了三陽公司的外銷市場，同年又推出一四OCC四門轎車及金旺九OCC機車。由于三陽發(fā)展迅速，原有的廠房和生產(chǎn)設備已不能適應迅猛發(fā)展的生產(chǎn)需要。1974年，三陽公司出資二億三千萬元，美國本田公司出資三千萬元，合作生產(chǎn)了更先進的“野狼”一二五CC機車。1961年，三陽再度改組為“三陽工業(yè)股份有限公司”，資本額達到一千萬，與日本本田合作生產(chǎn)五OCC、一五OCC、一六OCC三種機車，為臺灣第一家制造機車的公司，自制率為30%，在生產(chǎn)機車的時代，三陽公司推出了“野狼”、“達可達”與“領(lǐng)導”三種牌子的機車，普遍獲得好評，創(chuàng)造了豐厚的利潤。1954年新春，張國安給工廠取了一個吉祥的名字“三陽”，“三陽電機廠”就由此誕生了。1951年，張國安把自己的一萬多元儲蓄拿出來，建議其他幾位同事合作進口機車。雖然張國安一直認真負責學校的工作事務，但他總想有大的作為，有人勸他轉(zhuǎn)入商界比較有發(fā)展前途。由于成績優(yōu)異，半年內(nèi)榮獲了兩次晉升，薪水被提高到超過政府規(guī)定的最高標準而遭到糾正。高等科畢業(yè)后，張國安因?qū)C械有興趣，而且由于貧窮的原因，覺得要念工科才有出路，于是就投考了臺北工業(yè)學校（臺北工業(yè)?？茖W校前身），他說，“別人因考不上而流淚，我卻因為考上不能念而哭泣”（《歷練——張國安自傳》，臺灣天下文化出版公司，1987年版，第13頁。1926年，張國安就出生在這樣一個貧寒的農(nóng)民家庭，他的青少年時期也是在窮苦中度過的。張國安祖籍大陸福建，祖先是在明末清初時遷到臺灣去的。第一節(jié)首先，他們二人從事的都是負有盛名的汽車工業(yè)；其次，他們都出身寒微，事業(yè)從零開始，經(jīng)過不懈苦斗抵達創(chuàng)業(yè)的峰巔；更有趣而且被視為他們最大共同點的是——艾柯卡從福特汽車公司總裁的寶座上被該公司的第二任董事長解雇，可他東山再起，在六年之內(nèi)把克萊斯勒汽車公司從破產(chǎn)邊緣起死回生，一躍成長為福特的勁敵，而他遂成為家喻戶曉的傳奇人物；張國安從三陽汽車公司總經(jīng)理的位置上被該公司的第二任董事長“解雇”，而他又重振旗鼓，兩年內(nèi)在商業(yè)戰(zhàn)線上以其經(jīng)營天才再造輝煌，成為聲名遠播的“艾科卡”式人物。其時張國安的父親只有十四歲，連賬都不會收，無法接手祖父的生意，幾年下來，不但錢財盡失，還背負債務，整個家庭就這樣衰落下來。小學畢業(yè)時，張國安因家中貧困幾乎失去繼續(xù)升學的機會，正在那關(guān)鍵時刻碰上好運氣，家里養(yǎng)的一頭母豬生了七、八頭小豬，賣得一筆錢，才得以進入高等科（初中）學習。張國安從工業(yè)學校畢業(yè)后，以技術(shù)員身份進入當時剛成立的臺灣農(nóng)機公司工作。工作一年后，張國安又轉(zhuǎn)到松山國小。40年代末，浙江的舟山群島缺油缺電，張國安在兩年間四次運煤油到舟山群島販賣，由于他的精明和努力，使慶豐行成為到舟山賣油的臺灣二十九家貿(mào)易行中唯一賺錢的一家，初步展示了他的經(jīng)營才干。他買了許多日本和英國制造的磨電燈拆開來仔細研究，并籌得資金三十萬元，準備設廠生產(chǎn)。1959年，三陽在臺北內(nèi)湖擴大工廠規(guī)模，將三陽電機廠改組為“三陽電機有限公司”，由黃繼俊任董事長，張國安任總經(jīng)理，除繼續(xù)生產(chǎn)磨電燈外，還準備制造機車。1970年與美國通用汽車公司合作，制造“百?！迸拼罂ㄜ?。到70年代末。1981年，三陽機車生產(chǎn)突破一百萬臺，同時誕生了銀狼一二五機車和最先進的電動速克達——三陽達可達機車。1985年，全臺經(jīng)濟不景氣，增長率只有4%，整個汽車與機車市場呈負增長，在這樣的情況下，三陽汽車、機車依然達到27%的高增長率，年營業(yè)額達到一百一十多億，稅前凈利達九億，創(chuàng)造三陽創(chuàng)業(yè)以來的最好成績，名次又上升到“全臺五百大民營制造業(yè)”的第十名，一年躍上一個新臺階。但度過了三個月“氣憤、沮喪、與迷惘”（《歷練當時的臺灣經(jīng)濟部部長李國鼎積極鼓勵張國安。豐群公司與日本商社經(jīng)過三年苦斗之后，資本虧空殆盡，可是過去被日本商社壓榨而心懷不滿的漁船，對豐群業(yè)務已建立起信心，紛紛轉(zhuǎn)而與豐群訂約，使豐群的契約船達到一百五十多艘。豐群已經(jīng)茁壯成長起來，成為鮪魚單項魚類全球最大的供應商，也是享譽世界的美國星旗罐頭公司最大的供應商，同時豐群的產(chǎn)品還銷往法國、意大利以及日本市場。他們的工作人員在全世界各地奔走交涉，開展業(yè)務，到80年代中期已將豐群建立成一個跨國性的企業(yè)，在全世界共有二十二個豐群海外基地。他的“副業(yè)”除了漁業(yè)之外，還有服務業(yè)?，F(xiàn)在，“臺灣的艾柯卡”張國安領(lǐng)導著“豐群”企業(yè)集團，正奔向新的目標，創(chuàng)造新的成功。但實際上，“一個企業(yè)的建立和發(fā)展，在很大程度上都與企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)意識有關(guān)”，無論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，創(chuàng)業(yè)意識事實上仍是“企業(yè)的第一推動力”（趙靖主編、石世奇副主編：《中國經(jīng)濟管理思想史教程》，北京大學出版社1993年版，第532頁）。張國安也具有普通企業(yè)家追求創(chuàng)業(yè)利潤的共性，他認為企業(yè)沒有利潤就不能生存，而且企業(yè)自身的發(fā)展與他對社會的貢獻都要取決于利潤的大小。如果一個企業(yè)想以損害社會國家的利益來求得發(fā)展，那么這個企業(yè)就