【正文】 就是控股化、集約化，日本在20年代已完成民營(yíng)企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營(yíng)，這也是資本社會(huì)化的選擇。民營(yíng)企業(yè)必須擺脫其家庭情結(jié)的文化因素在企業(yè)中的影響，重新樹(shù)立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，要尊重人才，平等待人，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)交流，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)愉快、和諧的工作環(huán)境。企業(yè)組織制度的設(shè)置，應(yīng)該有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。企業(yè)的全體員工，從高層管理者到一般員工，都應(yīng)“居安思?！?，將危機(jī)的預(yù)防作為日常工作的組成部分。樹(shù)立正確的危機(jī)意識(shí)，進(jìn)行危機(jī)的預(yù)防“生于憂患，死于安樂(lè)，居安思危，未雨綢繆。首先應(yīng)通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)，綜合平衡，明確崗位職責(zé)，權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)；其次，明確員工業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)科學(xué)、公平、合理、透明并具有可操作性；再次，規(guī)范操作，嚴(yán)格執(zhí)行，不論是否親戚朋友，資歷深淺，都應(yīng)一視同仁。繼承人的選取應(yīng)從家族范圍內(nèi)考慮，并要從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度選擇賢能之輩接替管理權(quán)利，加強(qiáng)對(duì)繼承人的培養(yǎng)，幫助其不斷成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)權(quán)力順利移交，保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。民營(yíng)企業(yè)管理者要將不斷提高自己的素質(zhì)作為一件關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的大事，通過(guò)各種形式的學(xué)習(xí)掌握業(yè)務(wù)與管理知識(shí)，比如進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)；并充分利用社會(huì)資源，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐步提高經(jīng)營(yíng)管理水平。我們所要做的就是對(duì)這階段民營(yíng)企業(yè)的管理進(jìn)行規(guī)范，以減少家長(zhǎng)式管理所帶來(lái)的負(fù)面影響，使企業(yè)朝著有利的方向發(fā)展。雖然兩權(quán)合一帶來(lái)了封閉性，非透明性及內(nèi)部性操作，但在我國(guó)現(xiàn)階段，民營(yíng)企業(yè)規(guī)模還很小的情況下，從產(chǎn)權(quán)理論來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)實(shí)行家長(zhǎng)式管理模式是合理的。在民營(yíng)企業(yè)中，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者即企業(yè)的所有者，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)合二為一，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)很明晰地歸經(jīng)營(yíng)者所有。 盡管在理論上，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)充勢(shì)必導(dǎo)致所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，產(chǎn)生委托代理制,但是在委托代理制度下，資產(chǎn)所有者和代理人的目標(biāo)常常不一致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題，企業(yè)資產(chǎn)所有者可能面臨資產(chǎn)流失的危險(xiǎn)。家長(zhǎng)式管理模式適合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的理論依據(jù)（1）最小管理成本依據(jù) 傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)中的等級(jí)制度和“尊上”、“忠信”、“服從”的觀念以及其成員彼此高度的認(rèn)同感和一體感，在民營(yíng)企業(yè)中形成的家長(zhǎng)制權(quán)威，以及相應(yīng)地采取的“人治”管理方法，有利于組織和領(lǐng)導(dǎo)，減少企業(yè)內(nèi)耗，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，降低管理控制難度和成本。另外民營(yíng)企業(yè)在銀行的貸款信用評(píng)定等級(jí)不高，一是由于在我國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)有著出身上的不平等，二也是由于確實(shí)有部分民營(yíng)企業(yè)的不法行為破壞了民營(yíng)企業(yè)的形象。當(dāng)前我國(guó)處于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，有利于民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的宏觀政策、制度環(huán)境還沒(méi)有進(jìn)一步完善。企業(yè)產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)基本上被創(chuàng)業(yè)者以及其家族成員緊握在手。從1995年起，產(chǎn)值和零售額增長(zhǎng)速度下降，1997年到達(dá)低谷，從1998年開(kāi)始，產(chǎn)值和消費(fèi)品零售額增長(zhǎng)速度均出現(xiàn)較大幅度的回升。而且，未來(lái)的民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模仍將承接以往的較快增長(zhǎng)勢(shì)頭。組建私營(yíng)集團(tuán)的有1563戶(hù)。本部分將從現(xiàn)實(shí)依據(jù)和理論依據(jù)兩方面對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析。從上面分析可知，家長(zhǎng)式管理模式所能達(dá)到最佳規(guī)模是Q′，一旦超出了這一規(guī)模（也即民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展到了成熟期），家長(zhǎng)式管理模式就會(huì)出現(xiàn)凈效益向負(fù)方向轉(zhuǎn)化。成熟期發(fā)展速度放慢，明顯低于成長(zhǎng)期。表2 民營(yíng)企業(yè)各階段的特征分析創(chuàng)業(yè)期主要資源投入少，規(guī)模少，起點(diǎn)低，各種契約關(guān)系簡(jiǎn)單，主要依靠以創(chuàng)業(yè)者為核心的血緣親情關(guān)系進(jìn)行管理，成本低，無(wú)暇顧及品牌商譽(yù)，銷(xiāo)售是這一時(shí)期最主要的問(wèn)題。因此，新的模式的有效空間肯定會(huì)出現(xiàn)收縮，最低的有效規(guī)模比原先的增大（從Q1到Q＇），而最大的有效規(guī)模比原有的小。在不考慮模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)值的情況下，可以得到如下結(jié)論：Q1規(guī)模是企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)換的邊界值。下面借用經(jīng)濟(jì)學(xué)中，邊際成本與企業(yè)規(guī)模、邊際收益與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系圖來(lái)分析家長(zhǎng)式管理模式的適用邊界。在特定的企業(yè)邊界下，家長(zhǎng)式管理是降低企業(yè)成本的最理想的模式?，F(xiàn)在先對(duì)比一下兩種模式運(yùn)行下，民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。在一般情況下，只要新模式運(yùn)行的凈收益扣除風(fēng)險(xiǎn)值之后所得的值大于原模式收益凈值，管理模式就會(huì)向前演進(jìn)，反之，將繼續(xù)停留在原有的模式中。新的管理模式并不是只有在原模式收益為負(fù)的情況下才會(huì)采取，只要新模式運(yùn)行的凈收益超過(guò)了原有模式運(yùn)行的凈收益，原有管理模式向新模式的進(jìn)化就有可能發(fā)生。主張民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行公司化改造，盡快突破家長(zhǎng)式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。在民營(yíng)企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機(jī)，既沒(méi)有完備的監(jiān)控體制又無(wú)端地去猜疑，只會(huì)打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭(zhēng)，這也正是家長(zhǎng)式管理模式的局限可悲之處。民營(yíng)企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生那么多“優(yōu)秀”的人才，即使有也是忠誠(chéng)有嘉，才能有限。家長(zhǎng)式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重由于企業(yè)的命運(yùn)同家長(zhǎng)的個(gè)人命運(yùn)聯(lián)系的過(guò)于緊密，家長(zhǎng)怎么想，企業(yè)就怎么干。之所以會(huì)這樣，一是部分企業(yè)根本就沒(méi)有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒(méi)有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套，無(wú)法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過(guò)場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場(chǎng)，甚至自己一套，別人一套，為自己大開(kāi)方便之門(mén)。民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過(guò)程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，家長(zhǎng)式管理模式越來(lái)越暴露出它的局限和不足，家長(zhǎng)式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸” 。這樣一來(lái)企業(yè)可以憑借經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長(zhǎng)?！吨袊?guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》就私營(yíng)企業(yè)人員來(lái)源構(gòu)成財(cái)務(wù)部門(mén)管理人員來(lái)源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營(yíng)企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。其中在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化管理，專(zhuān)制式?jīng)Q策?！《?、民營(yíng)企業(yè)管理模式的分析（一）民營(yíng)企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因 從民營(yíng)企業(yè)的形成來(lái)看，我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個(gè)體戶(hù)起家，逐漸積累發(fā)展起來(lái)，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開(kāi)辦的合伙式企業(yè)；還有通過(guò)組建、承包、買(mǎi)斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有。從總體上看，民營(yíng)企業(yè)基本上處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段，還不成熟。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)有著絕對(duì)的控制力，企業(yè)目標(biāo)明確，企業(yè)主具有很強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，掌握市場(chǎng)時(shí)機(jī)，及時(shí)調(diào)整。第一是成本低，這些中小企業(yè)基本上都只做自己最擅長(zhǎng)的部件加工或產(chǎn)品，成本基本上達(dá)到最低。這對(duì)于被經(jīng)濟(jì)不景氣、財(cái)政困難、農(nóng)民負(fù)擔(dān)沉重等問(wèn)題困擾的地區(qū)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)揮的作用是不言而喻的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2001年底，從業(yè)人數(shù)2253萬(wàn)人，從業(yè)人數(shù)和產(chǎn)值分別占全國(guó)從業(yè)人數(shù)的3%和GDP的19%，為推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了很大的作用。本文所討論的是狹義的民營(yíng)企業(yè)，也即是指私營(yíng)企業(yè)和以私營(yíng)企業(yè)為主體的聯(lián)營(yíng)企業(yè)。十一屆三中全會(huì)以后，在鄧小平建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義的理論指導(dǎo)下，提出先讓一部分人富起來(lái)，先富帶后富，最后走共同富裕的道路。”在我國(guó)，為什么會(huì)對(duì)私營(yíng)企業(yè)的認(rèn)識(shí)存在如此多的問(wèn)題呢？這需要從我國(guó)的國(guó)情說(shuō)起。他說(shuō)：“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)模糊的概念。目前輿論界對(duì)此至少有三種不同理解：（1）最為廣義的“民營(yíng)企業(yè)”，是指除國(guó)有國(guó)營(yíng)企業(yè)之外的一切企業(yè)，不僅包括非國(guó)有成分的所有企業(yè)，并且包括以承包、租賃等方式將經(jīng)營(yíng)權(quán)整體交由自然人（或者非國(guó)有單位）的國(guó)有企業(yè)（即所謂“國(guó)有民營(yíng)企業(yè)”），其界定的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)而非所有（股）權(quán)。主張民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行公司化改造，盡快突破家長(zhǎng)式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)直到改革開(kāi)放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期。7（二） 家長(zhǎng)式管理模式的負(fù)面影響5（二） 民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀既肯定了家長(zhǎng)式管理在特定條件下存在的積極意義，又注意分析其消極的一面，并在其適用條件下對(duì)其消極方面進(jìn)行規(guī)范，最后對(duì)現(xiàn)代型管理模式提出了一些初步的改建。39 / 41 民營(yíng)企業(yè)管理模式的研究?jī)?nèi)容提要長(zhǎng)期以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)該采取何種管理模式一直困擾著人們。本文簡(jiǎn)單地?cái)⑹隽嗣駹I(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀，通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)管理模式的分析，在探討家長(zhǎng)式管理的適用性后，認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)管理模式的采用與企業(yè)規(guī)模有關(guān)，在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，采取家長(zhǎng)式管理模式有利于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展；在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，必須采用與它相適應(yīng)的新型管理模式。5（一