【正文】 展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成民營企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。民營企業(yè)必須擺脫其家庭情結(jié)的文化因素在企業(yè)中的影響，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，要尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個愉快、和諧的工作環(huán)境。企業(yè)組織制度的設(shè)置，應(yīng)該有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。企業(yè)的全體員工，從高層管理者到一般員工，都應(yīng)“居安思?！?，將危機的預(yù)防作為日常工作的組成部分。樹立正確的危機意識，進行危機的預(yù)防“生于憂患，死于安樂，居安思危，未雨綢繆。首先應(yīng)通過科學(xué)設(shè)計，綜合平衡，明確崗位職責(zé)，權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)；其次，明確員工業(yè)績考核和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)科學(xué)、公平、合理、透明并具有可操作性；再次，規(guī)范操作，嚴(yán)格執(zhí)行，不論是否親戚朋友，資歷深淺，都應(yīng)一視同仁。繼承人的選取應(yīng)從家族范圍內(nèi)考慮，并要從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度選擇賢能之輩接替管理權(quán)利，加強對繼承人的培養(yǎng)，幫助其不斷成長，實現(xiàn)權(quán)力順利移交，保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。民營企業(yè)管理者要將不斷提高自己的素質(zhì)作為一件關(guān)系企業(yè)長久發(fā)展的大事，通過各種形式的學(xué)習(xí)掌握業(yè)務(wù)與管理知識，比如進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)；并充分利用社會資源，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，逐步提高經(jīng)營管理水平。我們所要做的就是對這階段民營企業(yè)的管理進行規(guī)范，以減少家長式管理所帶來的負面影響，使企業(yè)朝著有利的方向發(fā)展。雖然兩權(quán)合一帶來了封閉性，非透明性及內(nèi)部性操作，但在我國現(xiàn)階段，民營企業(yè)規(guī)模還很小的情況下，從產(chǎn)權(quán)理論來看，民營企業(yè)實行家長式管理模式是合理的。在民營企業(yè)中，由于企業(yè)的經(jīng)營者即企業(yè)的所有者，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合二為一，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)很明晰地歸經(jīng)營者所有。 盡管在理論上，企業(yè)規(guī)模擴充勢必導(dǎo)致所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，產(chǎn)生委托代理制,但是在委托代理制度下，資產(chǎn)所有者和代理人的目標(biāo)常常不一致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”問題，企業(yè)資產(chǎn)所有者可能面臨資產(chǎn)流失的危險。家長式管理模式適合我國民營企業(yè)的理論依據(jù)（1）最小管理成本依據(jù) 傳統(tǒng)民營企業(yè)中的等級制度和“尊上”、“忠信”、“服從”的觀念以及其成員彼此高度的認(rèn)同感和一體感，在民營企業(yè)中形成的家長制權(quán)威，以及相應(yīng)地采取的“人治”管理方法，有利于組織和領(lǐng)導(dǎo)，減少企業(yè)內(nèi)耗，增強企業(yè)凝聚力，降低管理控制難度和成本。另外民營企業(yè)在銀行的貸款信用評定等級不高，一是由于在我國國有企業(yè)和民營企業(yè)有著出身上的不平等，二也是由于確實有部分民營企業(yè)的不法行為破壞了民營企業(yè)的形象。當(dāng)前我國處于體制轉(zhuǎn)軌時期，有利于民營企業(yè)發(fā)展的宏觀政策、制度環(huán)境還沒有進一步完善。企業(yè)產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)基本上被創(chuàng)業(yè)者以及其家族成員緊握在手。從1995年起，產(chǎn)值和零售額增長速度下降，1997年到達低谷，從1998年開始，產(chǎn)值和消費品零售額增長速度均出現(xiàn)較大幅度的回升。而且，未來的民營企業(yè)的規(guī)模仍將承接以往的較快增長勢頭。組建私營集團的有1563戶。本部分將從現(xiàn)實依據(jù)和理論依據(jù)兩方面對這個問題進行分析。從上面分析可知，家長式管理模式所能達到最佳規(guī)模是Q′，一旦超出了這一規(guī)模（也即民營企業(yè)的發(fā)展到了成熟期），家長式管理模式就會出現(xiàn)凈效益向負方向轉(zhuǎn)化。成熟期發(fā)展速度放慢，明顯低于成長期。表2 民營企業(yè)各階段的特征分析創(chuàng)業(yè)期主要資源投入少，規(guī)模少，起點低，各種契約關(guān)系簡單，主要依靠以創(chuàng)業(yè)者為核心的血緣親情關(guān)系進行管理，成本低，無暇顧及品牌商譽，銷售是這一時期最主要的問題。因此，新的模式的有效空間肯定會出現(xiàn)收縮，最低的有效規(guī)模比原先的增大（從Q1到Q＇），而最大的有效規(guī)模比原有的小。在不考慮模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險值的情況下，可以得到如下結(jié)論：Q1規(guī)模是企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)換的邊界值。下面借用經(jīng)濟學(xué)中，邊際成本與企業(yè)規(guī)模、邊際收益與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系圖來分析家長式管理模式的適用邊界。在特定的企業(yè)邊界下，家長式管理是降低企業(yè)成本的最理想的模式。現(xiàn)在先對比一下兩種模式運行下，民營企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。在一般情況下，只要新模式運行的凈收益扣除風(fēng)險值之后所得的值大于原模式收益凈值，管理模式就會向前演進，反之，將繼續(xù)停留在原有的模式中。新的管理模式并不是只有在原模式收益為負的情況下才會采取，只要新模式運行的凈收益超過了原有模式運行的凈收益，原有管理模式向新模式的進化就有可能發(fā)生。主張民營企業(yè)進行公司化改造，盡快突破家長式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。在民營企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生那么多“優(yōu)秀”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴(yán)重由于企業(yè)的命運同家長的個人命運聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認(rèn)為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套，無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團化發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家長式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸” 。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責(zé)任心，以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。《中國私營企業(yè)發(fā)展報告》就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。其中在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化管理，專制式?jīng)Q策。　二、民營企業(yè)管理模式的分析（一）民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因 從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資者所有。從總體上看，民營企業(yè)基本上處于社會主義市場經(jīng)濟條件下的摸索階段，還不成熟。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)有著絕對的控制力，企業(yè)目標(biāo)明確，企業(yè)主具有很強的主觀能動性，掌握市場時機，及時調(diào)整。第一是成本低，這些中小企業(yè)基本上都只做自己最擅長的部件加工或產(chǎn)品，成本基本上達到最低。這對于被經(jīng)濟不景氣、財政困難、農(nóng)民負擔(dān)沉重等問題困擾的地區(qū)來說，中小企業(yè)在經(jīng)濟生活中發(fā)揮的作用是不言而喻的。據(jù)統(tǒng)計，截止2001年底，從業(yè)人數(shù)2253萬人，從業(yè)人數(shù)和產(chǎn)值分別占全國從業(yè)人數(shù)的3%和GDP的19%，為推動國民經(jīng)濟的發(fā)展起到了很大的作用。本文所討論的是狹義的民營企業(yè)，也即是指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。十一屆三中全會以后，在鄧小平建設(shè)有中國特色社會主義的理論指導(dǎo)下，提出先讓一部分人富起來，先富帶后富，最后走共同富裕的道路?！痹谖覈?，為什么會對私營企業(yè)的認(rèn)識存在如此多的問題呢？這需要從我國的國情說起。他說：“民營經(jīng)濟是一個模糊的概念。目前輿論界對此至少有三種不同理解：（1）最為廣義的“民營企業(yè)”，是指除國有國營企業(yè)之外的一切企業(yè)，不僅包括非國有成分的所有企業(yè)，并且包括以承包、租賃等方式將經(jīng)營權(quán)整體交由自然人（或者非國有單位）的國有企業(yè)（即所謂“國有民營企業(yè)”），其界定的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)而非所有（股）權(quán)。主張民營企業(yè)進行公司化改造，盡快突破家長式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式。我國民營企業(yè)直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進入發(fā)展的黃金時期。7（二） 家長式管理模式的負面影響5（二） 民營企業(yè)的現(xiàn)狀既肯定了家長式管理在特定條件下存在的積極意義，又注意分析其消極的一面，并在其適用條件下對其消極方面進行規(guī)范，最后對現(xiàn)代型管理模式提出了一些初步的改建。 民營企業(yè)管理模式的研究內(nèi)容提要長期以來，民營企業(yè)該采取何種管理模式一直困擾著人們。本文簡單地敘述了民營企業(yè)的現(xiàn)狀，通過對民營企業(yè)管理模式的分析，在探討家長式管理的適用性后，認(rèn)為民營企業(yè)管理模式的采用與企業(yè)規(guī)模有關(guān)，在企業(yè)規(guī)模較小時，采取家長式管理模式有利于民營企業(yè)的發(fā)展；在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，必須采用與它相適應(yīng)的新型管理模式。5（一） 民營企業(yè)的