【正文】 T與MRPⅡ在生產管理、人員管理等方面存在著許多差異。有學者認為，JIT、MRPⅡ和OPT是不相容的，三者分別適應于不同的生產環(huán)境。歐美學者通過對世界汽車工業(yè)的調查研究，將JIT擴展為包括設計、制造、管理、營銷等在內的精益生產方式（Lean Production），形成了一個完整的體系。還有一些仿真研究用數學模型探討JIT采購的運輸后勤問題、與供應商合作的經濟利益、最優(yōu)訂貨量和交貨次數。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。在看板研究中，一些定性研究描述了單看板和雙看板并討論了它們的優(yōu)缺點。三、JIT的未來研究方向JIT發(fā)展到現在，研究體系包括了JIT定義和哲理研究；JIT的系統(tǒng)理論模型研究；JIT應用與開發(fā)的研究；JIT的實施研究；JIT與MRPII和OPT之間的比較與發(fā)展研究等等。WIREMOLD公司重新檢查產品的規(guī)格，開發(fā)出標準的長度，訓練作業(yè)員在加工時，將這些零件依據標準樣本進行生產，結果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。 再比如，WIREMOLD公司供應商所供應的電源線質量。僅在20天之后，改善活動就初見成效。其中的一個成功例子是在“插座”生產線上。二、 WIREMOLD公司的JIT生產WIREMOLD公司是位于康州的西赫特福特( West Hartford)的一家將近百年的公司，主要生產兩種產品：配線系統(tǒng)產品及電源配置產品。如果前道工序的生產質量不過關，不良品就會沉淀到該工序里；加上看板對中間產成品的數量有嚴格控制，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。(2)生產的改善功能看板除了以上的生產管理功能以外，還有一大功能，即改善功能。看板成了生產管理人員進行“目視管理”的有力工具?！备鶕@一規(guī)則，看板數量增多了，則前道工序的生產量就相應增加；看板數量減少了，則前道工序的生產量也相應減少。當工人使用了裝配線上的某個零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領取。（一）看板的種類日本豐田公司所使用的看板的主要分類如下：(1)在制品看板： 包括工序內看板，信號看板(2)領取看板： 包括工序間看板，對外訂貨看板(3)臨時看板（二）看板的使用方法在JIT生產方式中，公司的計劃部門集中制定生產的月度計劃，同時傳達到各個工廠以及協作企業(yè)。而一旦發(fā)現問題就使其停止，并立即對其進行分析、改善，久而久之，生產中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產質量就會逐漸提高。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產線或設備就立即停止運行，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產品的再產生。但在JIT生產方式中，卻不是通過檢驗來保證質量，而是通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。實現這種少人化的具體方法是對設備進行特別的布置，以便能夠當需求減少，作業(yè)減少時，人數更少的操作人員可以完成任務。達到這一目的的方法是“少人化”。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業(yè)來實現。當然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點在下面會進行論述。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產批量。否則的話，由于生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。第二節(jié) JIT的實施方法JIT有三種手段來達到其目標。 因此，JIT生產方式力圖通過“零庫存”來增加企業(yè)利潤，換句話說， JIT認為只有在必要的時候，按必要的數量生產必要的產品，才能避免庫存造成的資源浪費，使企業(yè)的利潤最大。這種方法可以減少庫存、縮短工時、降低成本、提高生產效率。準時生產方式的基本思想可用現在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達的本來含義。三是日本的社會文化背景與美國大不相同，完全照搬美國模式肯定行不通。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場風云變化而導致的庫存跌價的風險。18個月后，Grubb公司的50個最大的零售商中增加了9個新客戶。如果該品種保持銷售勁頭，經銷商們就能在低水平的庫存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒有銷售出去，經銷商們所損失的不過是少量庫存成本而已。Grubb公司保證執(zhí)行一個標準的單位產品裝運價格，而且無論定單大小都執(zhí)行這一標準，就使經銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。另外，顧客的要求是個性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。該公司目前面臨一個令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。到1999年2月，該公司已經連續(xù)387周保持在這一水平上。每個星期天，Dillards的計算機系統(tǒng)會自動發(fā)給Whalen總裁一封電子郵件，附上一周來Warren Featherbone產品的銷售報告。二、 Warren公司的供應鏈優(yōu)化Warren Featherbone公司是位于Gainesville的一家有著116年歷史的生產童裝的制造商。 在1994年，Peter開始應用約束理論來改進生產。第三節(jié) TOC理論的應用 一、 Seal公司的采購改進Ball Seal公司主要生產Teflon鉛封和彈簧，顧客遍及20多個行業(yè)。其考核體系對“約束資源”與“非約束資源”是分別對待的，認為對“非約束資源”的考核不應以生產量為依據，而應以它生產的有效的產品量來考核。 (3)員工培訓。 (2)作好數據的收集工作。實踐表明，TOC軟件的應用使許多企業(yè)都取得了巨大的經濟效益，因而TOC也越來越被人們所重視。事實上，我們可以根據約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這樣我們就能實現均衡的長遠的利潤最大化。 這三步診斷法是一個循環(huán)往復的過程。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。 改善內部環(huán)節(jié) 市場是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產品和服務帶進市場，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤，就必須改善企業(yè)內部的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。應該積極采取措施通過生產市場需要的產品，去擴大市場的需求。 簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實際上恰恰放棄了這種優(yōu)勢。三、 三步診斷法目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行業(yè)性的生產過剩的困境?！癆型物流”企業(yè)及“T型物流”企業(yè)與“V型物流”企業(yè)的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對內部流轉環(huán)節(jié)進行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無效返工等狀況。如果一個企業(yè)其物流形態(tài)主要是“V型物流”，那么我們就稱這個企業(yè)為“V”型企業(yè)，其余的以此類推。其中，“V型物流”是由一種原材料加工或轉變成許多種不同的最終產品；“A型物流”是由許多種原材料加工或轉變成的一種最終產品；而“T型物流”則是“A型物流”的一個變形，其最終產品有多種。但在實際中，常常會出現各種問題，如機器損壞、原料不足、半成品和產成品因質量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進行改進。這個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。此過程可以形象地描述為“剪去負效應枝條”（Trimming the Negative Branches）。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。消霧法就是要驅散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存精，由外及內，由表及里，稱之為“注入”。值得注意的是，UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現象?！皹涓笔歉拘缘脑颍皹涓伞焙汀皹渲Α笔侵虚g結果，“樹葉”是最終結果。 一種管理思想總是需要相應的管理技術的支持。 (2)約束因素的權重關系 TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素凸現出來，從而從技術上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能?？梢?，乙車間生產能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。但事實上，當前只有甲車間的生產能力為約束資源。改進的辦法也很明確：增加丙車間的生產能力。通常人們認為：所謂“約束資源”，指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。由于法律法規(guī)是一個國家政府所制訂的具有強制性的社會約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對來自資源和市場的約束環(huán)境進行改造。如果企業(yè)想要達成預期的目標，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進，才可能得到顯著的成效?，F實當中任何系統(tǒng)都不能無限地產出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。(5)支撐環(huán)境層以TOC理論為管理思想內涵的管理軟件已經在西方國家得到較廣泛的應用。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如經典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協作、如何持續(xù)改進等。這個定義主要著眼于TOC理論的應用研究。可用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協作、如何進行權利分配等。 總結起來，TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現目標的過程中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實施必要的改進以消除這些約束，從而更有效地實現企業(yè)目標。美國生產及庫存管理協會(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關注TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。1986年后半年。以企業(yè)為例，它經常為各種不確定的因素所阻礙，無法實現利潤最大化。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小說體寫成的TOC專著《目標》中，描述了一位廠長應用約束理論使工廠在短時間內轉虧為盈的故事。OPT的軟件所有權轉讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。現代生產管理理論與模式TOC（約束理論）第一節(jié) TOC的理論一、 TOC產生背景 約束理論（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理學家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產技術（Optimized Production Technology，OPT）的基礎上發(fā)展起來的。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關閉。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經改進，發(fā)展出以產銷率、庫存、經營成本為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。Goldratt博士認為任何一種體制至少都會有一個約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。一時間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊。約束理論在美國企業(yè)界得到很多應用，在20世紀90年代逐漸形成完善的管理體系。約束管理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進方向和改進策略明確化，從而達到幫助企業(yè)更有效地實現其目標的目的。 (2)TOC理論即一套日常管理工具。這些領域涉及生產、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設定等等。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進過程中都必然提出的問題：改進什么？改成什么樣子？怎樣使改進得以實現？(3)基礎工具層TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎工作。這些領域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設定、生產、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。我們可以用反證法來證明這一點：如果沒有約束，系統(tǒng)的產出將是無限的。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。(1)“約束”受內部和外部的約束一般來說，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（Policies）。通常也稱作“瓶頸”（Bottle Neck）。顯然，丙車間的生產能力無法滿足市場需求，為約束資源。那么，誰又是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車間的生產能力都不滿足市場需求，都應該為約束資源。而乙車間每周生產25個單位，其中10個產出的中間品在丙車間內積壓，因為沒有配套的甲車間的底座。要綜合考慮各方面的約束。第二節(jié) TOC的主要技術工具 一、 思維流程分析法TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。現實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，一直到“樹葉”。 當前現實樹（Current Reality Tree, CRT） 描繪當前現實樹（Current Reality Tree, CRT）時，即要回答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標等，總稱為“不良效果”（Undesirable Effects，簡稱UDE）。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現實樹。 負效應枝條（Negative Effect Branches） 當做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人來參與，以保證改進的成功實施。所以，思維流程法要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負效應枝條”長出的辦法，以避