【正文】 后者將有限的資源集中在實(shí)現(xiàn)高附加值的核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化運(yùn)行上，也是一種精益生產(chǎn)方式，也達(dá)到了總體運(yùn)行的高效率。這樣，質(zhì)量就向上下游延伸，成為各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)可妥協(xié)與談判的原則和前提。 （二）精益物流 上海通用公司采用精益物流的運(yùn)作方式，7000多種物料可以隨叫隨到，國(guó)內(nèi)企業(yè)零部件都是及時(shí)供貨，某些大件甚至可以門對(duì)門供貨，并且和生產(chǎn)線上的排序完全一致。 精益生產(chǎn)的柔性化的制造系統(tǒng)要求員工一人多崗、一崗多能，對(duì)員工的技術(shù)技能和團(tuán)隊(duì)合作精神要求高；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的最基層員工既是制造者又是質(zhì)量檢查者，肩負(fù)的責(zé)任要大于傳統(tǒng)制造業(yè)工人。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖，可以發(fā)現(xiàn)，豐田公司提出的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等等觀念之所以會(huì)實(shí)現(xiàn)，還在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式和消滅浪費(fèi)的無(wú)限追求理念。在選擇技術(shù)時(shí)以適用性為先決條件，以避免不必要的資金和技術(shù)浪費(fèi)。 在團(tuán)隊(duì)成員之間，或者是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，都是采取協(xié)同的并行工作方式。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)自主決定停機(jī)，查找原因，做出決策。請(qǐng)參見(jiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的相關(guān)內(nèi)容。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存。 （四）營(yíng)造企業(yè)文化 雖然在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。 提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在于對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。 ②預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。 在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間，使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tact time）相匹配。通過(guò)改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)及不合理的物料挪動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。 （一）選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程 精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。例如精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善，不僅包括了質(zhì)量的改進(jìn)，還包含了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式等的改進(jìn)。因此，精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。 JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。房屋里活動(dòng)著的是通過(guò)企業(yè)文化而融合在一起的一批靈活、熟練、有積極性的員工。它作為一種先進(jìn)的管理理念對(duì)許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。他們決心研究日本汽車的奧秘，管理專家和汽車業(yè)的行業(yè)專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣——精益生產(chǎn)方式（Lean Production）。和MRPⅡ相比，JIT理論更多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素，是一種側(cè)重于長(zhǎng)期的計(jì)劃策略，是可以應(yīng)用到其它方面的管理哲理；而MRPⅡ是一種執(zhí)行策略，側(cè)重于近期甚至當(dāng)前。而對(duì)于JIT與其它管理技術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界也存在不同看法。 (3)采購(gòu)研究 有關(guān)采購(gòu)的研究主要集中在供應(yīng)商管理：如與供應(yīng)商加強(qiáng)交流以實(shí)現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等。 （一）JIT 應(yīng)用與開(kāi)發(fā)的研究 總結(jié)目前的研究情況，從JIT的4個(gè)基本成功原則，即消除浪費(fèi)、員工參與決策、供應(yīng)商參與、全面質(zhì)量管理的角度，可以把目前有關(guān)JIT應(yīng)用與開(kāi)發(fā)的研究分為： (1)消除浪費(fèi)研究 包括看板研究、單元生產(chǎn)研究及會(huì)計(jì)問(wèn)題研究。 再比如，插座延長(zhǎng)線的長(zhǎng)度或金屬片的長(zhǎng)度都不一致。公司發(fā)現(xiàn)在一個(gè)裝配生產(chǎn)線上，就有超過(guò)60項(xiàng)的問(wèn)題，生產(chǎn)主管每日都密切的督促員工解決問(wèn)題。 JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具?？窗逑喈?dāng)于傳遞生產(chǎn)信息和運(yùn)送信息的指令，好比工序之間、部門之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)。其中一條規(guī)則是：“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。但是嚴(yán)格地講， JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理工具。依靠這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，防止了廢品的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。這種“少人化”技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”不同，它是一種全新的人員配置方法。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎并行進(jìn)行。這個(gè)思想蘊(yùn)涵兩層含義：第一，目標(biāo)無(wú)止境，企業(yè)不能滿足于目前的成績(jī)，而要不斷地進(jìn)??；第二，JIT方式的實(shí)現(xiàn)不是一朝一夕能夠完成的，要一步一步來(lái)，不能期望一口吃成個(gè)胖子。二、 JIT的基本概念即時(shí)管理（JIT,Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。二是戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)，日本當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一。JIT(準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn))第一節(jié) JIT的理論 庫(kù)存為萬(wàn)惡之源。這樣，銷售出去的家具件數(shù)，在下一周就能得到補(bǔ)充。 Grubb分析了上流經(jīng)銷商的心理：為了用現(xiàn)貨滿足顧客需求，經(jīng)銷商們就需要保持較高水平的庫(kù)存；而為了實(shí)現(xiàn)庫(kù)存回報(bào)的最大化和加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商們又需要保持較低水平的庫(kù)存。結(jié)果，在1998年，該公司完成了24500張4天以內(nèi)的定單，對(duì)Dillards的定單準(zhǔn)時(shí)完成率達(dá)到了95%。在貫徹約束理論的60天內(nèi)，公司把生產(chǎn)周期從8周降到了2周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當(dāng)年的利潤(rùn)翻了一番。 針對(duì)這些情況，應(yīng)該建立新的考核機(jī)制以保證TOC軟件的實(shí)施效果。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會(huì)影響到TOC軟件的功能的發(fā)揮。TOC軟件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存報(bào)告、有關(guān)有效產(chǎn)出和庫(kù)存的財(cái)務(wù)報(bào)告等等。事實(shí)上，這才是有效利用市場(chǎng)的核心部分。所以，企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)該堅(jiān)決以市場(chǎng)為導(dǎo)向。另外，由于部門的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。其特點(diǎn)主要包括：(1)由一些共同的零部件裝配成相對(duì)數(shù)目較多的成品；(2)許多成品的零部件是相同的，即存在標(biāo)準(zhǔn)件和通用件；(3)零部件的加工過(guò)程通常是不相同的。我們可以根據(jù)占主要地位的“產(chǎn)品物流”來(lái)相應(yīng)地劃分企業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個(gè)活動(dòng)鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。 負(fù)效應(yīng)枝條（Negative Effect Branches） 當(dāng)做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來(lái)參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是哪些原因造成了這些沖突?，F(xiàn)實(shí)樹(shù)的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹(shù)根”開(kāi)始，向“樹(shù)干”和“樹(shù)枝”發(fā)展，一直到“樹(shù)葉”。要綜合考慮各方面的約束。那么，誰(shuí)又是約束資源呢？如果相對(duì)市場(chǎng)需求來(lái)說(shuō)，甲車間、乙車間、丙車間的生產(chǎn)能力都不滿足市場(chǎng)需求，都應(yīng)該為約束資源。通常也稱作“瓶頸”（Bottle Neck）。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個(gè)部門都是鏈條的一環(huán)。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理等各方面。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。約束管理是通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。一時(shí)間，該書在全球暢銷，銷售200多萬(wàn)冊(cè)。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫(kù)存、經(jīng)營(yíng)成本為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面?，F(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與模式TOC（約束理論）第一節(jié) TOC的理論一、 TOC產(chǎn)生背景 約束理論（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology，OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小說(shuō)體寫成的TOC專著《目標(biāo)》中，描述了一位廠長(zhǎng)應(yīng)用約束理論使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。1986年后半年。 總結(jié)起來(lái)，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。這個(gè)定義主要著眼于TOC理論的應(yīng)用研究。(5)支撐環(huán)境層以TOC理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的應(yīng)用。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。通常人們認(rèn)為：所謂“約束資源”，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資源則為非約束資源。但事實(shí)上，當(dāng)前只有甲車間的生產(chǎn)能力為約束資源。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能。“樹(shù)根”是根本性的原因，“樹(shù)干”和“樹(shù)枝”是中間結(jié)果，“樹(shù)葉”是最終結(jié)果。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)，也就是去偽存真，去粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為“注入”。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。這個(gè)工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。但在實(shí)際中，常常會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，如機(jī)器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問(wèn)題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機(jī)事件常常會(huì)打亂原本計(jì)劃好的活動(dòng)程序。如果一個(gè)企業(yè)其物流形態(tài)主要是“V型物流”，那么我們就稱這個(gè)企業(yè)為“V”型企業(yè)，其余的以此類推?！癆型物流”企業(yè)及“T型物流”企業(yè)與“V型物流”企業(yè)的最大不同點(diǎn)在于，前兩者的物流管理難度大。 簡(jiǎn)單的收縮策略、成本削減策略不但沒(méi)有增強(qiáng)企業(yè)自身在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，而實(shí)際上恰恰放棄了這種優(yōu)勢(shì)。 改善內(nèi)部環(huán)節(jié) 市場(chǎng)是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進(jìn)市場(chǎng)，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤(rùn)，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。 這三步診斷法是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。實(shí)踐表明，TOC軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而TOC也越來(lái)越被人們所重視。 (3)員工培訓(xùn)。第三節(jié) TOC理論的應(yīng)用 一、 Seal公司的采購(gòu)改進(jìn)Ball Seal公司主要生產(chǎn)Teflon鉛封和彈簧，顧客遍及20多個(gè)行業(yè)。二、 Warren公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化Warren Featherbone公司是位于Gainesville的一家有著116年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。到1999年2月，該公司已經(jīng)連續(xù)387周保持在這一水平上。另外，顧客的要求是個(gè)性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。如果該品種保持銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能在低水平的庫(kù)存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒(méi)有銷售出去，經(jīng)銷商們所損失的不過(guò)是少量庫(kù)存成本而已。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場(chǎng)風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫(kù)存跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。三是日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)大不相同，完全照搬美國(guó)模式肯定行不通。這種方法可以減少庫(kù)存、縮短工時(shí)、降低成本、提高生產(chǎn)效率。第二節(jié) JIT的實(shí)施方法JIT有三種手段來(lái)達(dá)到其目標(biāo)。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。在制造階段，均衡化通過(guò)專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是對(duì)設(shè)備進(jìn)行特別的布置，以便能夠當(dāng)需求減少，作業(yè)減少時(shí)，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對(duì)性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。（一）看板的種類日本豐田公司所使用的看板的主要分類如下：(1)在制品看板： 包括工序內(nèi)看板，信號(hào)看板(2)領(lǐng)取看板： 包括工序間看板，對(duì)外訂貨看板(3)臨時(shí)看板（二）看板的使用方法在JIT生產(chǎn)方式中，公司的計(jì)劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計(jì)劃，同時(shí)傳達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。(2)生產(chǎn)的改善功能看板除了以上的生產(chǎn)管理功能以外，還有一大功能，即改善功能。二、 WIREMOLD公司的JIT生產(chǎn)WIREMOLD公司是位于康州的西赫特福特( West Hartford)的一家將近百年的公司，主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配置產(chǎn)品。僅在20天之后，改善活動(dòng)就初見(jiàn)成效。WIREMOLD公司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開(kāi)發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長(zhǎng)度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工時(shí)，將這些零件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。在看板研究中，一些定