【正文】 重要3一個比另一個明顯重要絕對重要52個指標比較的情況介于上述相鄰情況取中間值2，4（1）一級指標的權重計算首先，將一級指標量化比較構造出各層次判斷矩陣。關鍵績效指標不僅關系到個人、部門，甚至是整個公司，所以提煉關鍵績效指標是一個反復溝通反饋并修正的過程，制定招聘人員指標的過程如下：首先，結合招聘人員的工作說明書，將招聘人員工作的主要內容及職責相聯(lián)系起來，提煉出二級指標如表41所示：表41 招聘人員績效考評指標一級指標二級指標崗位工作應聘人員上崗率和離職率、招聘信息發(fā)布及時、后備人才庫工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心工作能力溝通能力、觀察力然后，向招聘人才配置部員工溝通反饋筆者提煉出的指標，并建議招聘人員提出合理化意見和補充，如表42所示；表42 招聘部門員工調整的指標一級指標二級指標崗位工作招聘計劃達成率、招聘信息發(fā)布及時、人才儲備滿意度客戶滿意度工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心、工作積極性工作能力溝通能力、觀察力、應變能力接下來，將筆者和招聘部門員工調整過的指標反饋給招聘經(jīng)理，并向經(jīng)理詢問修改意見，如表43所示：表43 招聘經(jīng)理修訂的指標一級指標二級指標崗位工作招聘計劃達成率、招聘信息發(fā)布及時性、人才儲備、復試人員入職追蹤滿意度客戶滿意度、客戶投訴率、應聘人員滿意度工作態(tài)度服從管理、出勤率、責任心、工作積極性工作能力溝通能力、洞察能力、應變能力、學習創(chuàng)新再由招聘經(jīng)理將修訂的關于招聘人員關鍵績效指標向總經(jīng)理匯報、審批；最后，將確定的招聘人才配置部的指標進行公示，若無疑議指標將暫定。但是考評周期最長不超過一年。對于PX公司考評周期的設計，可以考慮以項目周期對招聘人員設定考評周期，在項目結束之后的3個工作日對招聘人員進行績效考評。 KPI設計思路首先將PX公司招聘人才配置部的工作流程進行分解，招聘工作的業(yè)務流程從發(fā)布招聘信息、篩選簡歷到組織初試、進行復試最后到入職情況的追蹤反饋等過程中，抓住關鍵績效環(huán)節(jié)，結合PX公司為客戶實現(xiàn)價值的企業(yè)目標以及招聘部員工的工作說明書、問卷調查和訪談提綱，對招聘人員的關鍵績效指標進行設計；提煉并向招聘人才配置部的員工溝通改進；再向招聘經(jīng)理反饋信息不斷修改；然后向總經(jīng)理匯報審批，最后進行公示從而確定招聘部門的最終關鍵績效指標。4 PX公司招聘人員績效考評體系優(yōu)化設計由于PX 公司中各個職能部門的工作內容和工作職責不盡相同，所以在對于不同的部門進行績效考評時應該設置不同的考評指標，因為科學合理的績效考評體系應該是有針對性的、能夠提升員工工作績效的、幫助公司實現(xiàn)價值的?？荚u前溝通的目的是讓員工認識績效考評的體系、流程；考評中溝通的目的是發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正；考評后溝通的目的是制定員工績效改進計劃并對下一績效周期的目標達成一致意見。明確考評指標之后PX公司需要制定規(guī)范、準確的考評指標，在設定標準的時候，應該把中間層次的標準視為基準值，使得在正常情況下多數(shù)員工都能達到這個水平。比如專業(yè)技術型崗位可以按照項目的階段確定周期，在下一個階段開始之前對上一個階段的工作進行考評，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，以便提高下一階段的工作績效；行政服務型崗位可以以月度為考評周期，因為行政服務崗位的工作繁瑣且不能用數(shù)量指標來衡量，而主要是對工作行為的考評所以在設計考評周期時選擇月度考評。（5）績效考評結果運用不全面。（3）沒有設置準確的考評標準，而這種模糊的考評也必然導致考評主體主觀的去評估，出現(xiàn)暈輪效應、人際關系化傾向、評估者的個人偏見、對照效應等，從而降低員工的參與意識與協(xié)作精神，甚至可能出現(xiàn)上級對下屬產(chǎn)生偏見而引發(fā)員工的不滿與抵觸情緒，致使企業(yè)績效惡化。 PX公司績效考評體系的問題及成因分析通過問卷調查和訪談，筆者對PX公司在績效考評體系中存在的問題進行了成因分析，總結有以下五點：（1）考評周期不合理。③ 溝通反饋。PX公司招聘人員在績效考評體系中出現(xiàn)的問題有：① 考評周期。表311 考評周期的合理性合理性非常合理比較合理一般不太合理非常不合理數(shù)量02253比例 0%%%%%表312 考評周期的調整考評周期會不會不清楚數(shù)量075比例 0%%% ③考評指標和標準：通過問卷第9題（表313）的結果能夠看出：%的員工對PX公司考評的指標比較清楚；而問卷第10題（表314）的結果得出，%的員工認為PX公司的考評指標不具有針對性；問卷第11題（表315）的結果得出，%的員工并不清楚PX公司的考評指標的標準。問卷設計的問題主要分為四部分內容，6—8是關于考評周期方面的問題，9—12是關于考評指標和標準方面的問題， 12—14是關于績效溝通反饋方面的問題，15—17是關于績效考評結果運用方面的問題。問卷的第一部門是對PX公司整體員工基本情況的調查，其中1—5題包括性別（表36）、年齡（表37）、學歷（表38）、工齡（表39）、所在部門（表310）等信息。 考評的指標和權重PX公司對所有員工的績效考評分為三個方面的內容，分別是工作績效、工作態(tài)度和工作能力，工作績效的內容包括工作完成情況、工作質量、工作效率，工作態(tài)度包括出勤情況、遵守公司制度、責任心，工作能力包括應變能力、溝通能力、學習能力組成。 考評的周期PX公司所有員工的績效考評周期均為一個月，且在每月的月底進行考評。其中基本信息包括：性別（表31）、年齡（表32）、學歷（表33）、部門分配（表34）。 PX公司現(xiàn)行總人數(shù)為12人。公司成立以來，專注于人才資源服務領域，秉承“服務人才、服務社會”的宗旨，全心全意為企業(yè)和個人提供專業(yè)人事服務。（3）權值因子判斷表法權值因子判斷表法是指由評價人員組成評價的專家組，由專家組制定和填寫權值因子判斷表，然后對各位專家所填權值因子判斷表來確定權重值的方法。它是針對組織目標起增值作用的工作產(chǎn)出來設定的，起著連接個體績效、局部績效與組織整體戰(zhàn)略目標的橋梁紐帶作用，基于此對績效進行衡量、評價和控制，就可以真正驅動對組織價值起著杠桿作用的力量，有效激勵對組織可持續(xù)發(fā)展有重大戰(zhàn)略性貢獻的行為?！? 關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標是指基于組織宏觀戰(zhàn)略目標導向、客戶價值關鍵驅動因素及核心業(yè)務流程系統(tǒng)整合而形成的一套績效考核評估指標體系。首先通過加入長期績效動因并與短期績效評估之間形成“瞻前顧后”的平衡關系；其次，是在組織內外部利益相關者群體之間進行平衡，以員工創(chuàng)新學習能力及內部業(yè)務流程為核心平衡外部股東和顧客群體之間的毅力關系和合作伙伴關系；再次，將遷至與后滯績效在動態(tài)上進行協(xié)同平衡，客觀清晰地描述企業(yè)績效的動態(tài)因果關系和機制鏈條?？冃Э荚u在實際中，由于工作績效具有多維性，上司、下屬、同事及其他考評者從各自角度觀察到的績效情況是不一樣的，為了更安全、更客觀、更公正地對績效當事人進行考評評估，很多企業(yè)采用360度績效考評法。 績效考評的指標企業(yè)對員工的考評要從多方面、多角度著眼進行立體的、多維的綜合考評，主要包括五個方面：品德、能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績以及個性適應。目前，人力資源服務行業(yè)在歐美等發(fā)達國家已經(jīng)取得快速的發(fā)展，他們的績效考評在深度和維度上也得到發(fā)展，績效考評模式的研究內容也不斷豐富，既關注考評工具的作用，也關注情感因素對不同考評對象的影響，從而減少績效考評模式與實際績效考評的誤差，對實際的績效考評工作起到真正意義上的指導作用。因此在未來的經(jīng)濟發(fā)展趨勢下，人力資源服務行業(yè)會呈現(xiàn)出：人力資源外包領域逐漸擴展、外包服務商在結成聯(lián)盟、人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略、人力資源外包服務再向全球化發(fā)展等發(fā)展趨勢。 國內外研究現(xiàn)狀 國內研究現(xiàn)狀長期以來，國內的考評指標比較單一，比如具有鮮明中國特色的“德、能、勤、績、廉”指標。根據(jù)本課題的要求，確定所需信息和數(shù)據(jù)、 確定問題的數(shù)量，針對經(jīng)理及招聘人員從不同角度設計訪談提綱。就PX 公司所有員工的績效考評體系現(xiàn)狀，筆者也采用了問卷法對所有員工進行匿名調查，設計了PX公司關于績效考評體系的調查問卷（詳見附錄一），通過問卷了解PX 公司在績效考評方面的現(xiàn)狀，過程如下：首先設計問卷，根據(jù)本課題研究的內容，針對PX 公司的情況從調查對象的基本信息、考評內容、考評周期、考評過程中的溝通反饋、考評結果的運用五個方面設計問卷；然后是問卷發(fā)放，在所有調查對象填寫問卷之前對他們進行注意事項的說明和填表須知；最后，收集問卷并對問卷進行統(tǒng)計和分析，總結出PX公司在績效考評方面所存在的問題。再結合PX公司的現(xiàn)狀分析問題出現(xiàn)的原因，找出解決的方法。由于筆者自身學術水平與能力有限，收集資料的范圍具有局限性，只能對現(xiàn)狀進行分析與優(yōu)化設計。所以績效考評不僅僅是為了評估員工，更是為了提升部門績效、公司整體的績效。在過去的十年里，我國的人力資源發(fā)展并還沒有受到太大重視，很多企業(yè)的人力資源職能僅僅只停留在人事方面的工作，但隨著我國公司組織結構重構、流程再造等重大變革的推進，企業(yè)人力資源管理活動的方式也在相應的發(fā)生著深刻的變化。s existing PX evaluation system, and to improve staff productivity, and ultimately achieve the effectiveness of the pany39。筆者會在將來的工作中繼續(xù)對績效考評進行研究，不斷提高自身的水平。第四部分，以PX公司招聘人才配置部為例，從指標權重、指標的標準、考評周期、考評過程中的溝通、考評結果的運用五個方面對招聘人員的考評體系進行優(yōu)化設計。本文以提高人力資源外包行業(yè)中員工的工作績效為目的，以廣西鵬翔人力資源服務有限責任公司（以下簡稱“PX”公司）員工為調查對象，采用觀察法、文獻法、問卷調查法以及訪談法，運用關鍵績效指標法、層次分析法等理論對考評的指標、權重進行計算，對 PX公司的招聘人員設計了一套有參考性的績效考評體系，并盡可能的解決PX公司在績效考評體系中出現(xiàn)的問題。學位論文作者簽名： 日期：關于學位論文版權使用授權的說明本人完全了解桂林電子科技大學信息科技學院關于收集、保存、使用學位論文的以下規(guī)定：學院有權采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文；學院有權提供本學位論文全文或者部分內容的閱覽服務；學院有權將學位論文的全部或部分內容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索、交流；學院有權向國家有關部門或者機構送交論文的復印件和電子版。應用研究2015年 5 月 31 日39 / 45獨 創(chuàng) 性 聲 明本人鄭重申明：所呈交的學位論文，是本人在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。實驗研究 168。理論研究 168。軟件開發(fā) 168。本人完全意識到本聲明的法律結果有本人承擔。所以如何正確的對人力資源外包行業(yè)中的員工進行績效考評從而提高員工的工作效率也成為了人力資源外包公司中關注的焦點。第三部分，通過在PX公司的實習經(jīng)歷，對PX公司員工的績效考評體系進行現(xiàn)狀描述與分析，以及提出相應的解決對策。由于筆者自身學術水平與能力有限，收集資料的范圍具有局限性，只能對現(xiàn)狀進行分析與優(yōu)化設計。s internship experience, the PX staff performance evaluation system for describing and analyzing the current situation and propose appropriate countermeasures. Fourth, PX corporate recruiters, for example, the index weight, standard indicators, improving evaluation period, the evaluation process, munication, evaluation of the results of the use of five areas of evaluation system for recruiters to optimize the design. Fifth, the summary results of this study and future outlook summary. Thesis uses theoretical research and practical bination of methods, as much as possible to improve the pany39?？冃Э荚u 5 平衡計分卡（BSC） 6 目標管理法（MBO） 7 關鍵績效指標（KPI） 7 指標權重計算方法簡介 73 PX公司員工績效考評體系現(xiàn)狀分析 9 PX公司概況 9 PX公司人力資源狀況 9 PX公司績效考評體系現(xiàn)狀 10 考評主體 10 考評對象 10 考評的周期 11 考評的流程 11 考評的指標和權重 11 考評結果的運用 12 PX公司績效考評體存在的問題與對策 12 PX公司績效考評體系的問卷調查和訪談 12 PX公司績效考評體系的問題及成因分析 15 P