【正文】 職的趨勢，那么公司的運(yùn)轉(zhuǎn)將會有很大的困難。工程部絕大部分力量的流失，給生產(chǎn)造成了很大的影響：沒有有經(jīng)驗的工程師監(jiān)控，新的工程師又不能馬上上手（一般新的工程師需要經(jīng)過半年到一年才能真正掌握核心技術(shù)），所以生產(chǎn)線的次頻率開始上升，質(zhì)量下降，客戶投訴增多，市場部的老員工本身已沒有工作積極性，碰到此類問題，覺得工作中的壓力和麻煩太多，自己的所得和付出不成比例，因此紛紛離職，掀起又一輪的離職高潮。從2001年下半年開始，公司由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展需要，以高于老員工薪酬很多的標(biāo)準(zhǔn)招收了一批新學(xué)員，而且人力資源部給出了一個令老員工非常失望的理由拒絕對他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮。而部門經(jīng)理則可以貸款20——25個月的薪酬，同時簽訂3—5年的服務(wù)合同，如能履行合同，則無需還貸款。公司在2001年年底的時候開始盈利，但是，公司并未像先前承諾的那樣進(jìn)行薪酬的調(diào)整，而是每年平均遞增5%，雖然在2000年應(yīng)廣大員工的要求調(diào)整了薪金，但是幅度不大，只有10%。由于公司部門經(jīng)理的加入，原本員工之間的直接交流相對減少，遇到問題，經(jīng)常是通過部門經(jīng)理見的會議來討論解決。趙志剛又對老員工的行為和工作限制太多，導(dǎo)致很多工程師和他發(fā)生正面沖突，這直接影響了部門的工作效率。另外最重要的一點是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒有任何肯定，做不好，又會導(dǎo)致其他部門經(jīng)理的責(zé)怪，使工程部由原來的領(lǐng)導(dǎo)部門變成了遭受責(zé)難最多的部門。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的只有一年多工作經(jīng)驗的研究生趙志剛擔(dān)任。工程部的技術(shù)負(fù)責(zé)人會主動利用業(yè)余時間舉辦相關(guān)的技術(shù)討論會，由各部門的相關(guān)人員參加，共同為產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、設(shè)備能力等問題進(jìn)行公開的討論，共同出謀劃策。同時公司也提供了相對寬松的環(huán)境讓每位員工盡量施展自己的才華，實施自己的想法去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。他在與員工的交流中，經(jīng)常會提及人才是公司最寶貴的財富，并允許公司為每位員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，在公司內(nèi)部提拔優(yōu)秀的人才作為部門經(jīng)理。創(chuàng)業(yè)之初，除市場部和人力資源部有經(jīng)理外，其他部門都沒有經(jīng)理，由公司的副總經(jīng)理李平統(tǒng)一管理。DJ數(shù)碼公司本著本土化的宗旨，在開業(yè)之初就從人才市場上招收了一批大學(xué)畢業(yè)生作為公司培訓(xùn)養(yǎng)的目標(biāo)，分別在工程部、市場部和人力資源部等重要的部門任職?？傮w上說，這次嘗試是成功的，當(dāng)然也存在不少需要改進(jìn)和完善的地方。接下來是為期兩周左右的報名預(yù)選階段，確保有一定數(shù)量的申請者參加預(yù)選。為此，同仁堂集團(tuán)委托聘請了第三方人力資源獵頭公司——北京雙高人才發(fā)展服務(wù)中心，在全國范圍內(nèi)公開招聘同仁堂集團(tuán)總會計師和總工程師。思考題：張小姐的招聘策略能成功嗎？試分析同仁堂的“雙總”招聘新嘗試 同仁堂，創(chuàng)始于清朝康熙年間，是一家具有三百多年歷史的“老字號”的醫(yī)藥企業(yè)。另外，考慮到招聘工作還包括篩選和等待錄用者報到等步驟，為了盡快縮短招聘周期，張小姐采取了以下方法：一是對于外地應(yīng)聘者，采用電話面試的方式，需要面試的應(yīng)聘者才安排他們到上海面試。應(yīng)聘人員看到招聘廣告后，可以馬上發(fā)電子郵件應(yīng)聘，反饋迅速，公司馬上就可以選擇候選人，安排面試。而在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告是最佳的選擇，它有以下優(yōu)點：一是信息發(fā)布迅速，覆蓋范圍廣。另外，系統(tǒng)部和軟件部的工作壓力很大，年輕人比較適合這些職位。優(yōu)秀人才一般都喜歡挑戰(zhàn)，喜歡不斷更新技術(shù)，讓他們?nèi)フ莆招鲁霈F(xiàn)的技術(shù)能有效的激發(fā)他們的工作熱情，滿族人才充實自己、完善自己、不斷進(jìn)取和提高的愿望。三是公司發(fā)展?jié)摿艽?，發(fā)展迅速，員工個人的發(fā)展空間也很大，這正是很多應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生追求的。但中國廣大內(nèi)地的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度遠(yuǎn)不如這些大城市，相對來說，內(nèi)地的此類人才數(shù)量比較充裕，因此，瞄準(zhǔn)內(nèi)地人才，可以解決人才來源問題。但是，作為公司人力資源主管的副總經(jīng)理張小姐認(rèn)為，WW網(wǎng)站的招聘策略是招聘工作有一定的難度，保守的薪資給招聘工作帶來很大的壓力，同時招聘的周期短又成了招聘工作的主要障礙。WW網(wǎng)站目前的資金大概可以維持網(wǎng)站運(yùn)營兩年。在競爭異常激烈的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，擁有足夠的高素質(zhì)人才是商業(yè)網(wǎng)站生存的基礎(chǔ)。其中前兩個部門是網(wǎng)站的重要部門，將來會形成網(wǎng)站的核心競爭力，因此對這些員工素質(zhì)要求很高。目前管理層中，除總經(jīng)理歐陽外，還有兩個副總經(jīng)理張小姐和李先生，以及技術(shù)總監(jiān)汪先生。網(wǎng)站的創(chuàng)始人歐陽，早年曾在美國留學(xué)，在硅谷的一家公司擔(dān)任高級管理人員。2005年后，華為的海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，海外銷售額開始超過國內(nèi)業(yè)務(wù)，在實行國際化路線的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程和，招聘國際化人才成為這一階段招聘工作的重點。從1997年到2002年，華為進(jìn)入快速擴(kuò)張期，人才的需求量迅速增加，創(chuàng)業(yè)期的市場零星招聘方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)業(yè)務(wù)高速發(fā)展需求。截止2006年年底，華為已經(jīng)累計申請專利超過19000項，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的企業(yè)。2007年，華為的預(yù)計銷售超過100億美元。來源：中智人力資源管理咨詢網(wǎng)（。通過評價數(shù)據(jù)的整理，對搜集到的各種原始證據(jù)進(jìn)行充分的討論和分析，從評價中搜集反映被測人員的各項素質(zhì)能力的行為證據(jù)和信息，評估專家形成了每位被測人員的書面評估報告，并向公司提交了個體與群體書面評估報告。隨后，項目工作組就此模型草案向公司高層領(lǐng)導(dǎo)征詢了意見和建議，經(jīng)修訂后，最終達(dá)成了各方認(rèn)可的勝任能力模型。為了確保崗位勝任能力模型科學(xué)性和準(zhǔn)確性，項目小組還組織了品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理崗位勝任能力模型的專家研討會。為了創(chuàng)建一流的品牌經(jīng)營團(tuán)隊，昂立集團(tuán)決定對其所有的30余名品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)行全面的考核與評價，以此全面了解這三類人員的崗位勝任能力和潛在素質(zhì)。附錄 HI公司的工作說明書（舊版） 崗位名稱：人力資源部經(jīng)理 所屬部門：人力資源部 工作描述：負(fù)責(zé)人力資源管理的各項業(yè)務(wù)組織、協(xié)調(diào)和實施 工作要求：本科畢業(yè)，有四年以上的相關(guān)工作經(jīng)驗來源：董臨平、康青、陸軍著《人力資源管理本土案例解析》，立信會計出版社2005年版，第6061頁。因此，新進(jìn)員工的職前培訓(xùn)很少有人力資源部負(fù)責(zé)安排和實施。甚至公司的年度職工表彰大會也被認(rèn)為是來自外方總經(jīng)理的獎賞而與人力資源部無關(guān)。比如說，本來通過績效評估，發(fā)現(xiàn)員工績效不符合標(biāo)準(zhǔn)的原因，并安排各種培訓(xùn)和鍛煉的機(jī)會以提高這部分員工的技能，增強(qiáng)他們的信心，這是人力資資源部的職責(zé)。有超常能力和成就的員工常被錄用，接著很快獲得晉升。佟經(jīng)理舉例說，作為人力資源管理基礎(chǔ)工作之一的工作分析，在公司就沒有得到很好的貫徹落實，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，新的工作崗位不斷增加，相應(yīng)的工作說明書卻沒有制定，原有的一些工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容也與實際的情況完全不匹配了。由于信息業(yè)正以令人難以置信的速度發(fā)展，所以對企業(yè)來說，機(jī)會很多，但同時企業(yè)間對高質(zhì)量人力資源的競爭也非常激烈。它主要為企業(yè)和個人提供軟件及硬件。思考題：該公司在撰寫職位說明書的過程中存在哪些問題？你有何改進(jìn)建議？HI公司的工作說明書趙珍很興奮，大學(xué)剛畢業(yè)，她就能夠順利進(jìn)入HI信息服務(wù)公司。沒準(zhǔn)，不寫還沒事，寫了，反倒使一些人認(rèn)為職位說明中未規(guī)定的工作就不必做了。”于是他們解雇了看守人。然后經(jīng)理說：“看守人怎么可能在沒人指揮的狀態(tài)下盲目工作呢？”于是，他們又成立了一個部門，并為這個部門設(shè)立了兩個職位，同時招聘了兩個人：一人做檢查研究，另一人寫質(zhì)檢報告。來源：董臨平、康青、陸軍著《人力資源管理本土案例解析》，立信會計出版社2005年版，第53—54頁。這樣重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人。但是究竟應(yīng)該保留多少員工是錢明面臨的一個難題。從公司的外部化境來說，日益加劇的競爭，導(dǎo)致很多原來的公司拳頭產(chǎn)品市場萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因；從公司的內(nèi)部原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直困擾著錢明，前幾年因為公司的產(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒有得到徹底的解決。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。公司制定了詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)提供了有利條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。這種轉(zhuǎn)變順應(yīng)了當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)潮流，是公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時把握商機(jī)。案例： 華日公司的困境華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制家具制造廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。處在窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織機(jī)構(gòu)以及裁員的報告，獲得了董事會的同意。紡織品部有兩個分部：一個分部生產(chǎn)地毯，另一個分部以來料加工方式制作各類服裝。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時，一定還有很多的困難。”于是，他們趕緊設(shè)立了一個看守人的崗位，并為這個崗位招聘了一個人。最后經(jīng)理說：“我們這個機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)快一年了，我們必須精簡機(jī)構(gòu)，壓縮開支了。老張苦苦思索，不知道該如何寫。要不讓新來的實習(xí)生寫了交差得了。HI在目前國內(nèi)的計算機(jī)行業(yè)中算是一家高收益、有很大發(fā)展?jié)摿Φ墓尽Ｒ虼薍I公司在人力資源管理方面最大的興趣是制定政策和程序，提高員工的素質(zhì)及滿意度。人力資源部佟經(jīng)理告訴趙珍，盡管從表面上看，公司有著驕人的經(jīng)營業(yè)績和良好的發(fā)展勢頭，但事實上公司內(nèi)部的管理制度有很多不完善的地方，這些方面將嚴(yán)重阻礙公司的進(jìn)一步發(fā)展。同部門的工作經(jīng)常有員工們共同協(xié)力完成，職位在公司被定義成是員工之間關(guān)于特定技術(shù)、專業(yè)能力和興趣的競賽。佟經(jīng)理坦率的告訴趙珍，在公司，人力資源部被認(rèn)為是一個低效率的團(tuán)隊。另外，公司主要的獎勵系統(tǒng)也似乎和人力資源部沒有太大關(guān)系。但是在HI公司，沒有部門認(rèn)為人力資源部門能做這件事。他將此重任交給趙珍，要求她在6個月的時間內(nèi)修訂所有的職位說明書。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，交大昂立希望在未來的時間里抓住機(jī)遇，加快實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，在產(chǎn)品系列化、產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、市場國際化的基礎(chǔ)上，使其品牌真正成為國內(nèi)國際知名的一流品牌。通過對訪談所獲得的各種信息的分析，項目工作組從知識、能力、心理素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)四個方面分別初步確定了三類崗位的勝任能力模型。在整合專家意見的基礎(chǔ)上，項目工作組按建立勝任能力模型的要求，對能力維度的名稱、定義、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行了分析和整理，形成了公司三個崗位的勝任能力模型草案。評估專家對30譽(yù)為被測人員作了一系列科學(xué)、多角度和深入細(xì)致的額觀察與評估。公司高層人士認(rèn)為項目小組實施的品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理相關(guān)崗位人員的評價方法與評價結(jié)果比較科學(xué)、客觀、公正，對于公司的人事調(diào)整與任用據(jù)側(cè)具有很好的參謀作用。2006年銷售額飆升至78億美元。61000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。雖然企業(yè)資金匱乏，華為任然采用了高工資的政策吸引了不少的優(yōu)秀人才。在國內(nèi)的一流高校中，華為因具備良好的聲譽(yù)、豐厚的待遇和廣闊的發(fā)展前景，得到大學(xué)生的追捧。它是一家香港風(fēng)險投資基金投資成立的網(wǎng)站，主要的上網(wǎng)人群是老年人。經(jīng)過一番艱苦的籌備工作，WW網(wǎng)站終于成立了。目前WW網(wǎng)站急需的人才有三類：系統(tǒng)部，主要任務(wù)是建設(shè)網(wǎng)站平臺；軟件部，主要任務(wù)是開發(fā)網(wǎng)站的特色產(chǎn)品；網(wǎng)頁部，主要任務(wù)做網(wǎng)頁。到2003年第二季度，估計員工人數(shù)將達(dá)到100人左右。剛剛成立的WW網(wǎng)站顯然不具備這方面的優(yōu)勢。另外，歐陽相信對網(wǎng)站來說，時間就是生命，因此他絕不允許在人才招聘花費(fèi)太多的時間。一是因為上海、北京、深圳等城市的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，集中了國內(nèi)很多實力雄厚的網(wǎng)站，這些地方的高素質(zhì)人才基本被吸引到這些網(wǎng)站內(nèi)，實力一般的網(wǎng)站很難在吸引人才上和它們競爭。應(yīng)該說，吸引非名牌大學(xué)畢業(yè)生不成問題。四是WW作為一個專業(yè)網(wǎng)站，技術(shù)工作富有鼓舞性和挑戰(zhàn)性。至于這些不足之處，可以通過傳幫帶的方式解決，也就是說，由一些有經(jīng)驗的員工帶他們。但是考慮在傳統(tǒng)媒體上發(fā)布廣告，不僅費(fèi)用大，而且周期長，這個招聘渠道不可取。三是反饋快，應(yīng)聘人員多。基于上述考慮，張小姐選擇了國內(nèi)幾家知名的招聘網(wǎng)站，發(fā)布了招聘信息，同時定期更新。來源：董臨平、康青、陸軍著《人力資源管理本土案例解析》，立信會計出版社2005年版，第5658頁。為此，同仁堂決定摒棄國有企業(yè)中沿襲已久的封閉式人才招聘方式，率先采取了市場方式，以公平、公開和透明為原則招聘人才。第二步，在幾家主要報紙等媒體上刊登大幅同仁堂招聘廣告。同仁堂這次“雙總”招聘是國有企業(yè)首次面向社會公開選用高層管理人員。公司的主要競爭對手是一家中外合資企業(yè)，目前兩家企業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)市場上占有率差不多持平。無論他以前是否有過工作經(jīng)驗，來DJ數(shù)碼公司就必須從頭開始學(xué)習(xí)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)。梁小東是一位新加坡人，對國內(nèi)的情況有一定的理解。當(dāng)時大部分員工都認(rèn)同這一點，大家沒有怨言，相反所有人都盡心盡力把事情做好?？梢哉f，當(dāng)時整個公司內(nèi)的企業(yè)文化氛圍很好，團(tuán)隊協(xié)作精神深入人心。同時，原先空缺的工程部等部門經(jīng)理職位，不再等待內(nèi)部的人員接替，相反公司開始大規(guī)模從外部招募人才。由于趙志剛沒有經(jīng)驗，對外不能代表工程部爭取權(quán)利，在與其他部門爭奪資源或是協(xié)商的過程中經(jīng)常處于下風(fēng)，把很多應(yīng)該由工程部享有的權(quán)力丟掉了，而一些不屬于工程部的責(zé)任卻攬了下來。為了讓壓住部門內(nèi)的老員工，他就經(jīng)常以自己在學(xué)校所學(xué)的基本理論知識和老員工探討技術(shù)問題，根本不考慮老員工的實際工作經(jīng)驗。此時DJ數(shù)碼公司員工和員工之間的合作關(guān)系已經(jīng)大不如以前了。還有一件另一些老員工心灰意冷的事情。從2001年開始，公司制訂了新的住房貸款政策，部門經(jīng)理級別以下的員工可以無息貸款相當(dāng)于10——20個月的薪酬，并與人事部門簽訂了服務(wù)合同，所貸款在合同期內(nèi)還清。在多次員工大會上，員工質(zhì)問為何公司的政策明顯傾向經(jīng)理層，但是人力資源部沒有給予正面的回答。從2001年年底開始，大批老員工開始離開公司，尤其是工程部員工流失的比例很高。美國總部對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀非常不滿，于是總經(jīng)理被撤職，新上任的總經(jīng)理高先生是一個臺灣人。該如何解決這個問題呢？高先生不由陷入沉思……來源：董臨平、康