【正文】 關(guān)系中，以保證企業(yè)有健全的組織制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)并購雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提高運(yùn)行效率。2009年雖然遭遇全球金融危機(jī)，截止本文撰寫之時(shí)，公司生產(chǎn)和銷售的狀況良好，2009年公司還計(jì)劃開發(fā)產(chǎn)品的外銷業(yè)務(wù)，目前已接到的外銷訂單大約有2000萬元人民幣。其次，對(duì)一般員工的策略的作用是明顯的，公司采取的“穩(wěn)定”的策略和加強(qiáng)有效溝通的措施非常有效，在一定程度上有效地緩解了員工焦慮的心態(tài)，也保證了公司的平穩(wěn)過度。并購后新公司制定了人力資源的整合發(fā)展計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃，新公司在組建新的組織機(jī)構(gòu)、組建新的領(lǐng)導(dǎo)小組、減少并購中人力資源的風(fēng)險(xiǎn)、留住關(guān)鍵人員、考評(píng)和提高員工能力等方面做了相當(dāng)多的工作，并取得了相當(dāng)?shù)某尚?。在并購的半年后，新公司的管理層參加了SIKA中國(guó)一年一度的管理年會(huì)，全方位地了解SIKA公司的價(jià)值觀、使命和愿景，感受SIKA公司的企業(yè)氛圍。因此新公司的高層管理者認(rèn)識(shí)到文化整合的關(guān)鍵是要將這一經(jīng)營(yíng)理念灌輸給每一位員工。由于兩家公司來自于不同的國(guó)家，在歷史文化背景、發(fā)展歷程、公司體制上都存在著較大的差異，因此文化的融合在并購過程中就顯得極為重要。羅伯特企業(yè)并購的最大目標(biāo)是利用資源重組的機(jī)會(huì)來形成更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其價(jià)值在于獲得低成本的生產(chǎn)資源、獲得優(yōu)秀的人力資源。針對(duì)原企業(yè)的薪酬體系，SIKA公司與市場(chǎng)行情進(jìn)行了對(duì)比和調(diào)整，使其在行業(yè)內(nèi)的合資公司中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，以穩(wěn)定和吸引有能力的優(yōu)秀人才。原四川柯帥公司因?yàn)槌闪r(shí)間較短，且是家族式的民營(yíng)企業(yè)，在管理制度方面相對(duì)薄弱，特別是人力資源的基礎(chǔ)工作很差，和許多國(guó)內(nèi)的私營(yíng)公司一樣，在人力資源管理方面基本屬于一紙空白，沒有明晰的人力資源規(guī)劃，招聘、培訓(xùn)、考核還停留在需要時(shí)就做的狀態(tài)，沒有形成一個(gè)完整的體系。薪酬激勵(lì):核心員工是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象。建設(shè)一個(gè)尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，并將SIKA公司開放溝通的工作方針引入新公司，并更多地給予授權(quán)，提升主動(dòng)性和責(zé)任感。在具體的操作中，首先根據(jù)新公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)企業(yè)雇員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行了需求預(yù)測(cè)，制定了初期和中期的人力資源計(jì)劃和行動(dòng)方案，內(nèi)容包括:組織可供的和所需的人力資源、崗位分析和配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利等。人力資本特別是優(yōu)秀人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)和寶貴財(cái)富。，留住有價(jià)值的人才管理者都深刻地體會(huì)到人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。相應(yīng)地，員工的流動(dòng)意愿增強(qiáng)，但也因?yàn)槭潜煌赓Y公司并購，大部分的員工對(duì)新公司有了更多的期望。新公司的高層管理團(tuán)隊(duì)確立以后，SIKA公司立即成立了并購領(lǐng)導(dǎo)小組。將原行政辦變更為人事行政部，加強(qiáng)人力資源的管理。管理層的安排從總經(jīng)理的下一級(jí)開始，逐級(jí)地向下推進(jìn)，以保證企業(yè)有健全的組織制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)并購雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提高工作效率。從圖42和圖43可以看出，在新的組織機(jī)構(gòu)中，將原來的行政辦公室獨(dú)立成人事行政部，并通過半年的觀察培養(yǎng)期，從原四川柯帥內(nèi)部提拔了一位人事行政經(jīng)理，該人事行政經(jīng)理接受雙重管理，除接受總經(jīng)理的職能管理外，在人力資源的業(yè)務(wù)方面仍受SIKA公司西區(qū)人力資源經(jīng)理的管理，目的是加強(qiáng)并購后公司的人力資源整合，配合新公司的平穩(wěn)過渡。在并購協(xié)議簽訂后，新的董事會(huì)根據(jù)新公司的發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整了高層領(lǐng)導(dǎo)班子，組成了9人的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，董事長(zhǎng)由SIKA中國(guó)總裁兼任，但不再具體負(fù)責(zé)新公司的業(yè)務(wù)，由總經(jīng)理擔(dān)任最高執(zhí)行長(zhǎng)官。并購前的四川柯帥公司是一家類似于家族經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)企業(yè)，董事會(huì)聘用的高層管理者有7位，其中有4位來自于一個(gè)大家庭，他們既是董事會(huì)成員，又在公司擔(dān)任重要的管理職務(wù)，分別擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。大多數(shù)的企業(yè)在實(shí)施并購特別是控制權(quán)轉(zhuǎn)移的并購過程中，并未及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使得目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)依然處于一種松散的組織關(guān)系中。工作描述要符合公司新的并購戰(zhàn)略。在并購過程中管理層還要對(duì)新公司所需的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。人力資源整合方案好壞的標(biāo)準(zhǔn)不是能讓所有的利益相關(guān)者受益。每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)望。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。并購企業(yè)人力資源整合會(huì)受到并購目標(biāo)和環(huán)境的制約，特別是企業(yè)原有的人力資源狀況的制約，因而不同狀況的企業(yè)和不同類型并購的人力資源整合過程是不同的，其所需時(shí)間和側(cè)重點(diǎn)都會(huì)有所不同，不同階段采取的措施也會(huì)不一樣。最后，在人力資源整合過程中，還存在一個(gè)機(jī)會(huì)成本。企業(yè)并購中的人力資源整合本身存在很大的成本，可以分為直接成本和間接成本。同時(shí)又要考慮到“以人為本”，做到合情。尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人，是人本原理管理思想的基本內(nèi)容和特點(diǎn)。人力資源整合工作要充分考慮被卷入并購中的員工們的心理狀態(tài)，真正了解員工對(duì)并購的期望、對(duì)企業(yè)的期望，這樣采取的措施才能深入人心，行之有效。企業(yè)原有人力資源同新的整合經(jīng)營(yíng)間有著較大的兼容性。人力資源的整合是并購中一切整合的核心。另一方面，當(dāng)雇員不知道或不能肯定并購產(chǎn)生的對(duì)自己崗位要求的變化，或者不能肯定自己是否有能力勝任新的崗位要求時(shí)，雇員就可能采取抵制變化或消極應(yīng)付變化、被動(dòng)工作的態(tài)度，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率下降。由于這種角色模糊感，令員工的創(chuàng)造力和積極性會(huì)大幅下降，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任度也會(huì)隨之下降，并產(chǎn)生極大的自我保護(hù)意識(shí)。每個(gè)受到并購影響的人，特別是高層管理人員，都應(yīng)接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并認(rèn)真考慮如何面對(duì)各種可能的變化。無論并購規(guī)模大小，對(duì)并購的管理與管理一個(gè)發(fā)展中的公司是完全不同的。因此從自身的利益出發(fā)，四川柯帥公司也希望通過與國(guó)際知名的化學(xué)建材公司合作，擴(kuò)大自身規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力。高額的運(yùn)輸費(fèi)用和供貨不及時(shí)也降低了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力等。這其中的原因很多，有市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)間較晚。為了使SIKA有限的資源在中國(guó)市場(chǎng)獲得最好的效果，SIKA在中國(guó)正逐步通過擴(kuò)大自身的生產(chǎn)銷售能力，及重組并購來擴(kuò)展在中國(guó)的市場(chǎng)份額、獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。水電站有:三峽工程、錦屏電站、云南滿灣電站、廣西龍?zhí)端姂?zhàn)、四川魚跳電站、清江水布婭電站、新疆石河子電站、云南個(gè)舊寶石電站、四川草坡電站。多年來，柯帥人憑著堅(jiān)定不移的奮斗激情與勇于探索的鉆研精神，先后獲得了四川省重大科學(xué)技術(shù)研究成果獎(jiǎng)、質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書、發(fā)明專利證書、四川省建設(shè)科技成果推廣項(xiàng)目證書、成都市科學(xué)研究成果證書等多項(xiàng)資質(zhì)榮譽(yù)，為柯帥外加劑的發(fā)展之路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。公司生產(chǎn)的各類高效減水劑，均采用了當(dāng)今先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，公司擁有國(guó)內(nèi)外加劑行業(yè)齊全、先進(jìn)的檢測(cè)控制儀器及設(shè)備。SIKA的文化:始終不渝、追求完善品質(zhì)和服務(wù)。隨著SIKA在中國(guó)的蓬勃發(fā)展，義KA于2006年將中國(guó)區(qū)的新總部遷至蘇州工業(yè)園區(qū)，同期全新的技術(shù)中心也在新一期的總部廠房設(shè)立。在商業(yè)領(lǐng)域，則因?yàn)閮蓚€(gè)部門側(cè)重于不同的市場(chǎng)，而降低其受經(jīng)濟(jì)周期影響的風(fēng)險(xiǎn)。SIKA并購四川柯帥的人力資源整合實(shí)例研究SIKA集團(tuán)于1910年成立于瑞士蘇黎士，在瑞士證券交易所掛牌上市。在技術(shù)方面，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域緊密聯(lián)系。SIKA中國(guó)集團(tuán)于1992年在廣州成立第一家工廠，開始其在中國(guó)業(yè)務(wù)的拓展。SIKA憑著卓越品質(zhì)和產(chǎn)品多樣化雄踞中國(guó)市場(chǎng)。公司一期各類固定資產(chǎn)投資5000萬元以上，為目前中國(guó)混凝土行業(yè)投資最大的企業(yè)之一。為了降低成本，減少重復(fù)運(yùn)輸，柯帥公司先后在雅安、攀枝花、峨眉、眉山、彭山及云南、貴州等地合作建成有激發(fā)劑、早強(qiáng)劑、速凝劑、緩凝劑、膨脹劑、高活性摻合料等原材料與產(chǎn)品的基地?？聨洑v年來的主要工程業(yè)績(jī)?nèi)缦?路橋有:重慶朝天門大橋、重慶嘉華大橋、重慶石門大橋、宜賓長(zhǎng)江二橋、成渝高速、成雅高速、成綿高速、成南高速。隨著中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中越來越重要的地位，SIKA也在中國(guó)投放了更多的資源，包括人才、技術(shù)、廠房、設(shè)備及營(yíng)運(yùn)資金等。通過兩年多的拓展，SIKA雖然在西部的市場(chǎng)上取得了很大的進(jìn)展，但與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，僅占有較小的份額，這也反映出SIKA在西部地區(qū)高速發(fā)展的市場(chǎng)前景上還不具備明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。西部的市場(chǎng)渠道尚在建設(shè)中。該公司的產(chǎn)品主要定位于中低端市場(chǎng)，在西部地區(qū)有眾多類似產(chǎn)品線的小型民營(yíng)外加劑工廠，面對(duì)著如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司也處于一個(gè)發(fā)展的瓶頸期，也存在著一些弱勢(shì)需要突破，比如產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新較慢、規(guī)模高速擴(kuò)展的資金缺口、高端人才的引進(jìn)困難、企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱等。雙方公司于2008年4月底就合作意向達(dá)成了初步協(xié)議，并于2008年6月3日，SIKA中國(guó)集團(tuán)與中國(guó)西部混凝土外加劑市場(chǎng)具有領(lǐng)先地位的四川柯帥外加劑公司簽訂了合作協(xié)議，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，大力發(fā)展中國(guó)西部混凝土外加劑業(yè)務(wù)。這種現(xiàn)象并不是并購方管理層可以按照自己的意志加以允許或阻攔的。在這種氛圍下，每個(gè)人都急切想知道在新的組織中自己將會(huì)處于什么位置，擔(dān)心并購對(duì)自己崗位要求的變化、或報(bào)告關(guān)系發(fā)生調(diào)整，即使是原來的高層管理人員也會(huì)希望得到一定的職位保證或承諾來緩解心中的不安。交流的機(jī)制越來越復(fù)雜，交流的渠道延長(zhǎng)，使交流的有效性和工作的協(xié)調(diào)性降低，大部分的雇員會(huì)抱著“等一等，看一看”的態(tài)度，謹(jǐn)慎地選擇自己的行為。并購對(duì)員工的心理沖擊和不利的行為影響，要求公司的管理層必須采取相應(yīng)的人力資源管理策略，通過有效的管理措施來緩解并購對(duì)員工的心理緊張和壓力，消除員工的不信任，引導(dǎo)員工將時(shí)間、精力和才能應(yīng)用到公司的發(fā)展戰(zhàn)略中