【正文】 總之，并購方應該客觀評價被并購方高層經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績及經(jīng)營能力，更準確地做出高層經(jīng)理去留的決策。在企業(yè)并購整合實踐中，要解雇的對象主要有以下幾種:l)反對并購的人和蓄意阻撓的人。這種人員過剩從人工成本的角度顯然是不合理的，而并購所追求的常常是規(guī)模經(jīng)濟效益，這就意味著肯定需要辭退一些人。盡快解雇這些人員理由如下:第一，解雇這些不愿負責工作或不愿多做事的人，以減少相應的人工成本。這是一個不知不覺中積累的過程，被并購的企業(yè)也已適應。這樣既保證了大多數(shù)員工的積極性，也保證了合理的成本結(jié)構(gòu)。在解雇策略上，對待離職人員絕非一裁了之，對那些因工作需要或因特殊原因暫時需要留下，但對將來肯定要離開的人員，企業(yè)可提供特殊的獎勵計劃，鼓勵他們留下來站好“最后一班崗”，同時也能得到不錯的待遇。在并購期間，要比平時有更多的交流。在引入并購方的制度、政策和工作流程時要反復解釋，使被并購方的員工明晰。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。價值觀層面的文化親和力分析關注的是不同企業(yè)內(nèi)部員工的價值觀念、思維方式和文化習俗的相容性。3)行為規(guī)范的具體落實階段。并購企業(yè)雙方文化的類型決定其相容性程度。大量案例研究發(fā)現(xiàn)，并購方為實現(xiàn)文化吸收和同化，傾向于更換對方高層領導，這對被并購方員工的工作積極性打擊很大，因而，現(xiàn)在的許多大企業(yè)傾向于制定周密的并購整合計劃，將被并購企業(yè)的高層領導吸收入新的企業(yè)，并用更好的機會和更高的薪酬留住他們，還通過各種培訓使其適應新的環(huán)境和系統(tǒng)，這些都是文化融合的必要條件。在并購之前就對目標企業(yè)的文化進行評估，預測可能發(fā)生的文化沖突，并通過多種溝通渠道解決文化沖突:一是通過在雙方高層之間，尤其是與被并購企業(yè)關鍵人才的溝通，迅速了解其態(tài)度和動向，爭一取獲得支持并留住他們。這種形式更多體現(xiàn)在并購方企業(yè)通過純粹多元化并購實現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營中。具體分析如下: 第一種模式是文化吸收和同化。由于企業(yè)文化的復雜性、特殊性和多維性，而且由于每一個企業(yè)都有著與其它企業(yè)千差萬別的屬于自身的企業(yè)文化，因此，尋找一種適合所有企業(yè)的文化融合形式將是徒勞的。二是雙向互動融合式，即并購雙方的文化，彼此互動融合成一種全新的文化模式:三是相對獨立式的融合模式，即并購雙方各自保持自己相對獨立的文化特征及文化認可。為了降低或消除并購雙方之間的文化沖突，事先對雙方文化之間的親和力進行分析是非常必要的。企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別。指明方向。盡量不許諾言，如確實需要做出一些承諾時，就必須言而有信。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現(xiàn)。就是說并不是各層級的員工按同比例裁減，而是在金字塔形的組織結(jié)構(gòu)圖中，斜著切一刀。并購后的人事調(diào)整也必須調(diào)整冗員。如果對一家企業(yè)的并購是出于財務救助，就有充分的理由更換某些關鍵的管理人員。2)重疊的人員。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)外部環(huán)境的急劇變化大大地提高了企業(yè)適應性的標準，尤其在并購這種企業(yè)變革過程中，解雇就成為了人力資源整合策略的一部分。5)是否是虛假的統(tǒng)計數(shù)字。人工成本支出可能大幅度減少，代價是公司不能對其產(chǎn)品提供適當?shù)姆铡８鶕?jù)公司的發(fā)展和盈利來評價被并購方市場經(jīng)理，這是一種最為傳統(tǒng)的方法，這種方法過分注重那些顯著的、特別是關鍵性的數(shù)據(jù)，不過有時好的數(shù)字也可以掩飾人的無能。分析如下:通常認為，高層經(jīng)理的去留對被并購企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生較大的影響，但對于影響的好壞則有兩種相反的觀點。對于這一機構(gòu)提出的任何方案，任何部門都不得以任何理由拒絕，也不得以國情不同、業(yè)務不同、文化不同而提出修改意見并購企業(yè)對被并購的企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接的、最可靠的辦法，就是從本企業(yè)選派具有專業(yè)管理才能且忠誠于最高層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔任主管。因此，并購企業(yè)單獨組建一個人力資源整合領導小組就成為必要的選擇。組織機制的調(diào)整過程不應是一個“打補丁”式的過程，而應是一個與組織資源重組緊密相關的組織再造的過程，而組織機制的調(diào)整是組織再造中各種組織要素聯(lián)結(jié)方式的再造。因此，首先及時地重構(gòu)企業(yè)發(fā)展的愿景規(guī)劃就成為了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的首要步驟，并且要使組織愿景為股東、管理者和員工所理解和接受，以激勵每一個部分能力最大程度地發(fā)揮。新公司自并購以來，各項業(yè)務發(fā)展良好，經(jīng)營業(yè)績較去年同期有了迅速的提升。企業(yè)文化的塑造之路是長期持續(xù)的，是需要雙方公司為此做出巨大的努力的。SIKA公司的經(jīng)營目標是成為行業(yè)的第一或很強的第二，并始終不渝地追求完善的品質(zhì)和服務。新的企業(yè)文化在協(xié)調(diào)新企業(yè)員工的價值觀念、思維方式、行為準則等方面起著重要的作用。為此在并購協(xié)議一經(jīng)簽訂后，SIKA公司就對新公司現(xiàn)有的管理制度、人事基礎工作進行了清查，首先與所有員工重新簽訂了勞動合同，按國家規(guī)定辦理了社會保險。針對不同崗位的關鍵人才，采取不同的激勵方法。因此，在并購之初，SIKA公司就根據(jù)原四川柯帥公司的規(guī)模、性質(zhì)及新公司的經(jīng)營目標全面評估了新公司關鍵員工的崗位分布、現(xiàn)有管理層的能力水平。通過并購小組的工作，最大限度地釋放了員工的心理負擔，營造和諧的并購氣氛，從而保證了整合中的穩(wěn)定性。不同的企業(yè)文化土壤滋生不同的領導觀，對領導者有著不同的期望和要求。由于公司的高層領導己經(jīng)充分地認識到企業(yè)實施并購中組織調(diào)整的重要性。并購前的公司有兩位平級的營銷總監(jiān)，各負責公司整體營銷業(yè)務的一部分，職位上沒有明確的上下級之分，均向總經(jīng)理匯報。2008年6月SIKA以絕對控股的方式并購四川柯帥公司，但為了繼續(xù)四川柯帥的品牌效應，新公司仍沿用四川柯帥的名稱進行所有的經(jīng)營活動，成為SIKA中國集團下屬的一家子公司。為人力資源的最優(yōu)配置提供一個人才清單。他的意思可以描述為這樣一種狀態(tài):企業(yè)的成長與員工的發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范?？傊?，應當從收益和成本兩方面綜合考慮人力資源整合管理問題，既要保留和吸納優(yōu)秀人才，保證并購收益最大化。并購整合的成功很大程度上取決于對并購成本的有效控制。這樣，并購的成功才會有所保障。首先應該要認識到人力資源是企業(yè)的核心資源，體現(xiàn)著企業(yè)的核心競爭力。組織中的信任度一旦下降，人們的言行便開始謹慎起來，從正常渠道得到的可靠信息減少，最終接收到的信息很可能是已經(jīng)經(jīng)過篩選、扭曲和刪改的。當要被并購的消息各處傳播時，被并購方的員工會感到非常不安，工作的氣氛發(fā)生了變化。四川柯帥公司，作為一家民營公司，經(jīng)過幾年的發(fā)展，成為一家很有競爭力的公司。中國西部經(jīng)濟的高速發(fā)展也吸引了眾多的外國投資者，SIKA也于2007年初在成都和重慶設立銷售公司，開始西部市場的拓展?？聨浀倪h景:做中國外加劑的行業(yè)先鋒。四川柯帥外加劑有限公司2004年3月成立于四川成都，新工廠坐落于成都市新津縣境內(nèi)的“四川精細化工園”中，它是由中國混凝土外加劑行業(yè)的三大領先企業(yè):四川柯帥、北京冶建、廣東柯杰共同投資成立的，系目前中國混凝土外加劑行業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略聯(lián)盟集團，不斷地為日趨發(fā)展的各類混凝土工程(商品硅工程、水電樞紐工程、道路橋梁工程、其它工程)提供技術(shù)成本領先、服務質(zhì)量一流的系列混凝土外加劑產(chǎn)品及原料、以及新型化學建筑材料的產(chǎn)品和服務。SIKA中國集團是瑞士SIKA集團在華的全資子公司。作為一家全球公司SIKA在世界70多個國家設立了約80個工廠和銷售公司。今天，SIKA(中國)擁有蘇州、廣州、大連、天津、上海、濟南6個生產(chǎn)工廠，及北京、上海、廣州、成都、重慶、杭州、無錫、南京、武漢、沈陽、香港、臺灣、澳門等分公司，形成了遍布全國的營銷組織，生產(chǎn)并銷售包括先進的聚梭酸鹽混凝土外加劑，PVC防水卷材系統(tǒng)，聚氨酷密封膠，各類工業(yè)地坪材料，灌漿材料，加固與修補材料等一系列化學建材產(chǎn)品。公司生產(chǎn)的聚梭酸鹽系高性能減水劑，技術(shù)含量達到國際先進、國內(nèi)領先水平，現(xiàn)已成為西南乃至全國的知名外加劑開發(fā)、生產(chǎn)、運用型企業(yè)。市政工程有:成都雙流國際機場、成都地鐵工程、四川電視塔、昆明世博會工程。品牌在西部地區(qū)的認知度較低。在此契機下，兩家公司都希望通過規(guī)模擴張、強強聯(lián)合來獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)經(jīng)驗共享與互補、實現(xiàn)協(xié)同效益。在此案例中，作為被并購方的四川柯帥公司從并購計劃開始、并購談判過程、并購協(xié)議簽訂、及并購后，都不斷地面臨著方方面面的挑戰(zhàn)。在實施并購之前和之后的一段時間內(nèi)，被并購企業(yè)的計劃和目標通常變得不夠明確，而對于那些認為自己最有可能被合并、重組或完全撤消的部門員工的方向意識弱化，會喪失一些進取愿望。企業(yè)的基層員工對原企業(yè)的物質(zhì)資源十分了解，當并購完成后，無論物質(zhì)資源如何處置，這些設備仍要在新的生產(chǎn)經(jīng)營中運轉(zhuǎn)，而這些員工則是操作這部分機器設備的最合適人選。并購中人力資源整合要盡量做到合理、合法，同時又要合情。首先是直接成本，如整合人員的工資支出、調(diào)研費用、辦公費用、人員考核費用、甄選費用等。尤其需要注意的是，觀念的轉(zhuǎn)化需要時間，組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化、企業(yè)制度的變遷、人員成熟度的提高、習慣的更新都需要一個過程?！靶睦砥跫s”作為維系組織和成員關系的心理紐帶，是維持和發(fā)展成員和組織間關系的內(nèi)在力量。這個