【正文】 企業(yè)并購的最大目標(biāo)是利用資源重組的機(jī)會(huì)來形成更為強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，其價(jià)值在于獲得低成本的生產(chǎn)資源、獲得優(yōu)秀的人力資源。原四川柯帥公司因?yàn)槌闪r(shí)間較短，且是家族式的民營企業(yè)，在管理制度方面相對薄弱，特別是人力資源的基礎(chǔ)工作很差，和許多國內(nèi)的私營公司一樣，在人力資源管理方面基本屬于一紙空白，沒有明晰的人力資源規(guī)劃，招聘、培訓(xùn)、考核還停留在需要時(shí)就做的狀態(tài)，沒有形成一個(gè)完整的體系。建設(shè)一個(gè)尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，并將SIKA公司開放溝通的工作方針引入新公司，并更多地給予授權(quán)，提升主動(dòng)性和責(zé)任感。人力資本特別是優(yōu)秀人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)和寶貴財(cái)富。相應(yīng)地，員工的流動(dòng)意愿增強(qiáng)，但也因?yàn)槭潜煌赓Y公司并購，大部分的員工對新公司有了更多的期望。將原行政辦變更為人事行政部，加強(qiáng)人力資源的管理。從圖42和圖43可以看出，在新的組織機(jī)構(gòu)中，將原來的行政辦公室獨(dú)立成人事行政部，并通過半年的觀察培養(yǎng)期，從原四川柯帥內(nèi)部提拔了一位人事行政經(jīng)理，該人事行政經(jīng)理接受雙重管理，除接受總經(jīng)理的職能管理外，在人力資源的業(yè)務(wù)方面仍受SIKA公司西區(qū)人力資源經(jīng)理的管理，目的是加強(qiáng)并購后公司的人力資源整合，配合新公司的平穩(wěn)過渡。并購前的四川柯帥公司是一家類似于家族經(jīng)營的民營企業(yè)，董事會(huì)聘用的高層管理者有7位，其中有4位來自于一個(gè)大家庭，他們既是董事會(huì)成員，又在公司擔(dān)任重要的管理職務(wù)，分別擔(dān)任董事長、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。工作描述要符合公司新的并購戰(zhàn)略。人力資源整合方案好壞的標(biāo)準(zhǔn)不是能讓所有的利益相關(guān)者受益。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。最后，在人力資源整合過程中，還存在一個(gè)機(jī)會(huì)成本。同時(shí)又要考慮到“以人為本”，做到合情。人力資源整合工作要充分考慮被卷入并購中的員工們的心理狀態(tài)，真正了解員工對并購的期望、對企業(yè)的期望，這樣采取的措施才能深入人心，行之有效。人力資源的整合是并購中一切整合的核心。由于這種角色模糊感，令員工的創(chuàng)造力和積極性會(huì)大幅下降，對領(lǐng)導(dǎo)的信任度也會(huì)隨之下降，并產(chǎn)生極大的自我保護(hù)意識(shí)。無論并購規(guī)模大小，對并購的管理與管理一個(gè)發(fā)展中的公司是完全不同的。高額的運(yùn)輸費(fèi)用和供貨不及時(shí)也降低了產(chǎn)品的競爭力等。為了使SIKA有限的資源在中國市場獲得最好的效果，SIKA在中國正逐步通過擴(kuò)大自身的生產(chǎn)銷售能力，及重組并購來擴(kuò)展在中國的市場份額、獲得更大的競爭優(yōu)勢。多年來，柯帥人憑著堅(jiān)定不移的奮斗激情與勇于探索的鉆研精神，先后獲得了四川省重大科學(xué)技術(shù)研究成果獎(jiǎng)、質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書、發(fā)明專利證書、四川省建設(shè)科技成果推廣項(xiàng)目證書、成都市科學(xué)研究成果證書等多項(xiàng)資質(zhì)榮譽(yù)，為柯帥外加劑的發(fā)展之路奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。SIKA的文化:始終不渝、追求完善品質(zhì)和服務(wù)。在商業(yè)領(lǐng)域，則因?yàn)閮蓚€(gè)部門側(cè)重于不同的市場，而降低其受經(jīng)濟(jì)周期影響的風(fēng)險(xiǎn)。在技術(shù)方面，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域緊密聯(lián)系。SIKA憑著卓越品質(zhì)和產(chǎn)品多樣化雄踞中國市場。為了降低成本，減少重復(fù)運(yùn)輸，柯帥公司先后在雅安、攀枝花、峨眉、眉山、彭山及云南、貴州等地合作建成有激發(fā)劑、早強(qiáng)劑、速凝劑、緩凝劑、膨脹劑、高活性摻合料等原材料與產(chǎn)品的基地。隨著中國在世界經(jīng)濟(jì)中越來越重要的地位，SIKA也在中國投放了更多的資源，包括人才、技術(shù)、廠房、設(shè)備及營運(yùn)資金等。西部的市場渠道尚在建設(shè)中。雙方公司于2008年4月底就合作意向達(dá)成了初步協(xié)議，并于2008年6月3日，SIKA中國集團(tuán)與中國西部混凝土外加劑市場具有領(lǐng)先地位的四川柯帥外加劑公司簽訂了合作協(xié)議，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，大力發(fā)展中國西部混凝土外加劑業(yè)務(wù)。在這種氛圍下，每個(gè)人都急切想知道在新的組織中自己將會(huì)處于什么位置，擔(dān)心并購對自己崗位要求的變化、或報(bào)告關(guān)系發(fā)生調(diào)整，即使是原來的高層管理人員也會(huì)希望得到一定的職位保證或承諾來緩解心中的不安。并購對員工的心理沖擊和不利的行為影響，要求公司的管理層必須采取相應(yīng)的人力資源管理策略，通過有效的管理措施來緩解并購對員工的心理緊張和壓力，消除員工的不信任，引導(dǎo)員工將時(shí)間、精力和才能應(yīng)用到公司的發(fā)展戰(zhàn)略中來，激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。他們都是企業(yè)寶貴的財(cái)富。但在合理的同時(shí)，要充分考慮被并購企業(yè)所處的政治法律環(huán)境，遵循市場經(jīng)濟(jì)的法治原則。如果判斷準(zhǔn)確，選對了人(一般指高層主管)，可以給企業(yè)帶來巨大的收益:相反，用錯(cuò)一人，就可能給企業(yè)帶來毀滅性的后果。“心理契約(psychological contract)”是美國著名管理心理學(xué)家施恩()教授提出的一個(gè)名詞。在并購協(xié)議公布并實(shí)施后，在人力資源整合方面采取的策略是管理者、股東、員工及其他利益相關(guān)者最關(guān)心的問題。提供清晰的指導(dǎo)，使員工知道如何在公司獲得個(gè)人職業(yè)的成功。SIKA公司在完成并購協(xié)議的簽訂后，就制定了初步的整合計(jì)劃，在并購的第一年主要集中在人事、機(jī)構(gòu)調(diào)整、制度體系的建設(shè)和薪酬體系調(diào)整等方面，以搭建有效的人力資源運(yùn)行平臺(tái)。新的組織機(jī)構(gòu)如圖43。新設(shè)立工廠經(jīng)理，使總經(jīng)理一級有更多的精力投入到公司的戰(zhàn)略層面。員工對管理者的滿意度下降，對職業(yè)的未來狀況的滿意度下降，對與高層管理者溝通上的滿意度下降。其中，并購過程中人力資本的損失是并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，而客戶的流失和即將流失，在某種意義上就有可能是因?yàn)槿瞬诺牧魇Ф鸬?。?yōu)秀的人才所要求的不只是加入到公司，他們要的是在他們的位置上有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，要的是能全身心地投入工作的環(huán)境。加大培訓(xùn)投入，提高核心員工的忠誠度:通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工的素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而使員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。這一系列的變化也增強(qiáng)了員工的凝聚力，讓員工看到了在新公司發(fā)展的前景?！币虼?，兩家公司在并購活動(dòng)展開之前，就文化適配性問題進(jìn)行了較為深入的考察和分析，在并購之中進(jìn)一步溝通和磨合。自并購協(xié)議簽訂起，文化融合的行動(dòng)主要是分階段、分層次地進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，管理層、部門主管和普通員工之間會(huì)做不同程度的溝通，將新的企業(yè)文化自上而下地加以傳播。從并購起至今，公司的中層管理以上人員并未流失，使公司平穩(wěn)地度過了關(guān)鍵時(shí)期，新公司從SIKA公司調(diào)入或通過公開招聘引進(jìn)了10位具有大學(xué)學(xué)歷(含2名碩士)且從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員，以加強(qiáng)公司的管理和技術(shù)力量。7企業(yè)并購中的人力資源整合策略通過對SIKA公司并購四川柯帥公司的實(shí)例研究，并結(jié)合國內(nèi)外并購理論的研究，本文針對大多數(shù)的企業(yè)并購，提出了企業(yè)并購中人力資源整合的具體策略。而更重要的是，利用它來凝聚內(nèi)部的所有領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)過渡期管理組織能有效地充當(dāng)雙方之間的聯(lián)系人，對并購后的企業(yè)發(fā)展起著承上啟下的作用。名為“Cleanroom”的最高策劃機(jī)構(gòu)統(tǒng)領(lǐng)了一切，是負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)合并后企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、360天計(jì)劃、任務(wù)分配等一系列事宜的專設(shè)機(jī)構(gòu)。他們認(rèn)為，并購是公司控制權(quán)市場競爭的結(jié)果，是將企業(yè)從效率低下的管理團(tuán)隊(duì)手中轉(zhuǎn)移到效率更高、能力更強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)手中，因此在并購之后將這些高層經(jīng)理撤換是必然和必要的。而戰(zhàn)略管理學(xué)派則傾向于認(rèn)為并購是幫助企業(yè)建立獨(dú)特或難以模仿的資源組合，或者獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略手段，因此，戰(zhàn)略管理學(xué)派則把被并購企業(yè)的高層經(jīng)理看作是企業(yè)的一種關(guān)鍵資源，保留他們會(huì)有利于整合的平衡過渡，整合的中心是保留或適當(dāng)調(diào)整以建立一個(gè)有競爭力的高層管理團(tuán)隊(duì)。只求急功近利而犧牲了公司的前途，這是管理人員的過錯(cuò)。但是一度有利于財(cái)務(wù)表現(xiàn)的外部環(huán)境可能就要逆轉(zhuǎn)了，比如，由于財(cái)務(wù)資源過于分散，管理能力超負(fù)荷使用，一項(xiàng)高速發(fā)展的戰(zhàn)略就會(huì)使公司處于被毀壞的邊緣。如果原高層主管主動(dòng)提出離職，則并購方應(yīng)允諾給予較優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，或?yàn)槠浣鉀Q其他的后顧之憂。第二，他們?nèi)菀壮霈F(xiàn)反抗情緒，并用他們的懷疑主義和抵制變革的態(tài)度影響其他人。有的新企業(yè)主管直接按照本企業(yè)新戰(zhàn)略要求，從速完成人事改組，解雇重疊人員。第三，盡快解雇績效較差的人，將得到被并購企業(yè)中那些盡職盡責(zé)者的普遍歡迎。并購后的整合期不僅僅是完成兩個(gè)企業(yè)的簡單合并，還應(yīng)開始實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整。再者，如果降低使用，就勢必意味著最終被裁掉的都是一線員工，而這將會(huì)直接導(dǎo)致公司的臃腫與官僚化，這也與企業(yè)的整合目的背道而弛。P應(yīng)當(dāng)刻意避免讓人覺得傲慢、居高臨下、挑剔及類似的舉止。1對派往被并購方的并購方經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行指導(dǎo)培訓(xùn)，了解文化差異，分析被并購方員工所習(xí)慣的個(gè)性和管理風(fēng)格。整合新的企業(yè)文化和協(xié)調(diào)新企業(yè)員工的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則，不僅需要并購企業(yè)雙方在并購活動(dòng)展開之前，就文化適配性問題進(jìn)行深入的考察和分析，還要在并購過程中密切合作和真誠配合，在并購之后進(jìn)一步溝通和磨合。對組織協(xié)同性表象的分析是挖掘隱性文化內(nèi)涵和文化之間的親合力的有效途徑。在日常交流中，要注意善意的溝通，這樣有助于雙方人員消除陌生感、危機(jī)感、孤立感和敵對情緒。高水平的并購整合水平，就要求注入式或互動(dòng)融合式文化融合模式，目的是達(dá)到后并購組織認(rèn)同上的高度一致。但由于在該模式中，企業(yè)文化非一方主導(dǎo)，需要實(shí)現(xiàn)雙方強(qiáng)勢文化間的合二為一，同時(shí)，原來各方員工對自身文化的優(yōu)勢認(rèn)可度較高，具有長期意識(shí)的沉積與慣性作用，使得融合起來難度很大時(shí)，最需要的是通過雙方共同工作來認(rèn)清對方的文化特色，并通過互相學(xué)習(xí)、共同制定管理工作計(jì)劃對文化融合的具體安排做出可執(zhí)行的計(jì)劃。23 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