【正文】 為他們沒有任何的驚訝，不會(huì)有任何的意外，組織是有序的運(yùn)作”。這種表揚(yáng)最終導(dǎo)致的結(jié)果是對(duì)真正防止火的行為幾乎看不見，不受重視，甚至被認(rèn)為是跟文化不相匹配的東西。第一類，缺乏制度或者遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素。在浪費(fèi)的時(shí)間活動(dòng)當(dāng)中，有幾類是浪費(fèi)時(shí)間最多的：第二節(jié) 浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)不同的人浪費(fèi)時(shí)間的原因是不一樣的。第七，人力。第五，組織。其實(shí)，在今天信息爆炸的這個(gè)年代，很多時(shí)候不是信息太少，而是信息太多，影響我們正常的決策。這都屬于計(jì)劃不良導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。通過合理的規(guī)劃大多數(shù)的工作，就可以大幅度減少第一象限的事情發(fā)生。第四類，緊急但是不重要，放在第四象限。（二）從管理上來講，有“消防救火式”或“危機(jī)型”管理。善于拒絕也是一個(gè)很重要的浪費(fèi)時(shí)間的原因。第三，需要的資料，需要討論，需要指導(dǎo)別人。第一，下屬可以隨時(shí)推開你的門進(jìn)來和你討論問題，并且你必須幫他化解工作當(dāng)中的問題，創(chuàng)造條件使他取得成功。從這里面我們一起來分析一下時(shí)間緊張的原因有哪幾條？第二，從好人到灰人的轉(zhuǎn)變。這樣才能夠使組織績(jī)效得到最佳；同時(shí)，個(gè)人也得到成長(zhǎng)。這位員工不是負(fù)責(zé)解決采購辦公室桌椅的人，和她講只能是把這種負(fù)面影響擴(kuò)大，導(dǎo)致一些負(fù)面的效果。他說：“你剛才做了一件什么事？”我一想還很得意，“我剛才發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，我跟那個(gè)部門的女員工講了，他們的桌椅買的不符合公司規(guī)定要求。答：非常好！但是對(duì)員工估計(jì)不大好。我跟他講完了之后，大家猜想一下我的心情是怎么樣的？舉例來說，桌子的邊緣不能太尖銳，因?yàn)樗苋菀讋潐膶?dǎo)致受傷，這是我們其中一個(gè)要求。舉例：我曾經(jīng)在一家外企負(fù)責(zé)全體員工的職業(yè)安全與衛(wèi)生，保護(hù)所有員工職業(yè)安全與衛(wèi)生，是一件非常的重要工作。甚至很多時(shí)候，對(duì)外部機(jī)構(gòu)的溝通也變得非常重要。今天這種線性思維要變成面上的思維，我既要想到我自己，也要想到你的主管，這個(gè)是必不可少，你要代表組織去管理團(tuán)隊(duì)；同時(shí)，你也要想到下屬的感受是怎樣的，這是一個(gè)重要的干系人。這件事情給我的啟發(fā)非常大，做好一名管理者，要做的不只是要做事，結(jié)果要有，過程和方法更重要，這樣才能幫助我們不斷的成長(zhǎng)。我就會(huì)問他，“你覺得我們?cè)趺醋霾拍馨堰@件事做好呢？”他曾在國(guó)家婦聯(lián)任過職，溝通處理做的非常到位。從第二個(gè)角度來講，即使要請(qǐng)他走，是否有更好的辦法，使大家都很開心？他不了解我的情況，就這么說，那我感到很憤怒。他說：“這位同事工作了這么多年，沒有功勞也有苦勞。其實(shí)他是一位老同志，干的年頭也非常長(zhǎng)，已經(jīng)過了退休年齡，是企業(yè)反聘過來的。這種轉(zhuǎn)變是管理者自我修煉的過程。所謂的外方內(nèi)方，有原則，但是由于行事風(fēng)格的直截了當(dāng)，導(dǎo)致沒有辦法和別人磨合。第三節(jié) 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變曹操自引諸將，擊潰把守糧草的袁紹手下大將淳于瓊軍隊(duì)，并且把糧草燒盡。曹操聽說許攸到寨，大喜，赤腳出迎。比如：在官渡之戰(zhàn)時(shí)，袁紹的兵力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過曹操，當(dāng)時(shí)曹操的軍糧快要用盡，人心慌慌。如果一個(gè)人有缺點(diǎn)，就不喜歡，也可以永遠(yuǎn)不跟他合作。因?yàn)槟愕哪芰μ珡?qiáng)而導(dǎo)致下屬?zèng)]有機(jī)會(huì)去成長(zhǎng)。這就是自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變，重要的是你要去識(shí)別人，創(chuàng)造環(huán)境讓別人做出貢獻(xiàn)來。從這個(gè)角度來講，一名管理者如果他能夠識(shí)別好能力、用好人，就能把整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理好。每次統(tǒng)計(jì)完數(shù)量，他都要做筆記，當(dāng)一個(gè)學(xué)期結(jié)束之后，對(duì)本學(xué)期整體進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)。如果老師講的不好，就會(huì)出現(xiàn)很多矛盾。校長(zhǎng)每次開始上課的時(shí)候，他就在整個(gè)校園里邊轉(zhuǎn)悠，通常情況下都是轉(zhuǎn)悠到教室后面，從窗戶往里看。如果去坐在教室聽課，也有他的好處，但是也有聽課的麻煩。把這位校長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，我后來總結(jié)兩個(gè)字叫做“溜達(dá)”。”我突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，可能越是對(duì)內(nèi)容了解的少，越能發(fā)現(xiàn)做事的真諦。昨天上課的時(shí)候，教室里服務(wù)的有個(gè)小孩和我聊天，說我的課你講的好。第二，有的學(xué)生覺得老師講的不好，大部分學(xué)生有打瞌睡行為，可以用這種形式來發(fā)現(xiàn)老師講課是否好。這所學(xué)校校長(zhǎng)是一位初中畢業(yè)生，那他怎么管理有很多碩士、本科、高中生，還有優(yōu)秀畢業(yè)生作為優(yōu)秀老師的重點(diǎn)中學(xué)，他是如何來管理的，并且做得如此的好呢？后來有人發(fā)現(xiàn)他的核心就是用人所長(zhǎng)。校長(zhǎng)怎么能知道我教書教的好呢？他有些不太明白，就問：“為什么給我這么大的提升？”他很好奇，盡管受到了獎(jiǎng)勵(lì)，還是想知道知道原因。讓一名高中畢業(yè)生當(dāng)老師，只有早些年是允許的，現(xiàn)在是不允許的事情了，都要求本科畢業(yè)或碩士畢業(yè)才可以。從自己做事到帶領(lǐng)他人做事，這個(gè)轉(zhuǎn)變中重點(diǎn)是要用人所長(zhǎng)。如何做好這四個(gè)轉(zhuǎn)變呢？第一節(jié) 從自己做事到帶領(lǐng)他人做事第三，從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。第一，從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)問題解決的轉(zhuǎn)變。從四個(gè)角色來講，從專家到管理者的轉(zhuǎn)變就會(huì)面臨四個(gè)轉(zhuǎn)變： 第三章 專家到管理者的四個(gè)轉(zhuǎn)變這樣做是否可以呢？不可以。小部分的酬勞、共同愿景的制定，也屬于領(lǐng)導(dǎo)者的范疇。但是，當(dāng)你做了管理者的時(shí)候，你就有四種角色：專家的角色、行政管理的角色、領(lǐng)導(dǎo)者的角色、“教練”的角色。大家是一個(gè)共同發(fā)展、共同成長(zhǎng)的過程。同時(shí)，在你的工作當(dāng)中，更加能夠做到點(diǎn)上，并且慢慢的還要學(xué)會(huì)變革的管理，這個(gè)世界上唯一不變的就是變革本身。主管是在你的職業(yè)生涯發(fā)展道路上，最重要的一個(gè)資源。“利用好資源”分為同級(jí)的資源、上司的資源、外部人員的資源三個(gè)方面。所以，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他不是一個(gè)裁判員，維持賽場(chǎng)秩序，執(zhí)行比賽規(guī)則就可以，他必須是一位優(yōu)秀的教練員，要影響整個(gè)比賽的過程，讓運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮出最佳的績(jī)效，爭(zhēng)取人人都能夠得到好的成績(jī)。所以，從計(jì)劃到預(yù)算，問題的分析到解決，工作的設(shè)計(jì)上，都是需要我們一起努力。二，目標(biāo)管理。一，管理好人員?！敖M織好部署與團(tuán)隊(duì)”也是分了三個(gè)大模塊：二，要做到有效的溝通，提升溝通的能力。所以認(rèn)識(shí)自我，發(fā)展自我，是非常重要。從這三個(gè)方面來講，我們需要提升的能力。第三，利用好資源第二，組織好部署與團(tuán)隊(duì)第一，組織好自己主要分成三個(gè)大塊：管理者做好的事情是，營(yíng)造良好的環(huán)境，建立好獎(jiǎng)懲的機(jī)制，包括給員工設(shè)定好目標(biāo)，輔導(dǎo)他的成長(zhǎng)。個(gè)人能力不足：第一，你在什么時(shí)間發(fā)現(xiàn)的？或者更早一些他怎么才能夠到這個(gè)組織呢？就要考核前面的招聘官；第二，因?yàn)檎麄€(gè)組織在發(fā)展，所以他的能力提升是要必須與時(shí)俱進(jìn)的，如果他的能力不足，那么在他工作任務(wù)發(fā)生變化之前，就要提前預(yù)見到，幫助他提前打好這些基礎(chǔ)，否則他就跟不上組織發(fā)展的步伐，所以此時(shí)需要有提前量。女：主要有個(gè)人能力的不足，還有一個(gè)員工不知道為什么必須做。我們一起再來思考另外一個(gè)問題，盡管我在這里列出了12項(xiàng)的原因，但是影響下屬績(jī)效的原因有哪幾項(xiàng)是所有責(zé)任都由下屬承擔(dān)的？也就是說，直接由下屬負(fù)責(zé)的原因有哪些呢？第四，有下屬無法克服的障礙。約有54%的管理人員認(rèn)為影響他們下屬績(jī)效的原因，是做了沒有正面的效應(yīng)。第十二，沒有人能做得到。第九，不做沒有負(fù)面的結(jié)果。人不會(huì)去做一件沒有辦法成功的事情。所以這就是為什么好多時(shí)候，大家會(huì)有利益和觀點(diǎn)上不同的沖突，溝通是很重要的一件事情。但，問題不能就此打住，一定要問他的隊(duì)友同樣一個(gè)問題，你們今天的球踢得如何？通常情況下，只要有我們前面那位同學(xué)在場(chǎng)，他們都會(huì)這樣來回答：我們今天踢得不錯(cuò)，如果不是因?yàn)槟俏焕闲衷趫?chǎng)的話，我們會(huì)踢得更好。第四，下屬以為他自己正在做。干完之后，都不明白自己在干什么。第三，涉及到員工本性的問題，他不知道為什么必須做。盡管大家都在講中文，但是好多時(shí)候確實(shí)溝通起來會(huì)很難，而且由于領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間太忙，他所想的事情和下屬想的不一樣，因此誤會(huì)就容易出現(xiàn)。李亞：我認(rèn)為有幾個(gè)方面的原因：第一，制定的目標(biāo)不太明確，標(biāo)準(zhǔn)不明確。所以這也是管理者很重要的一個(gè)角色。同時(shí)，當(dāng)他們的工作做完之后，還要有相應(yīng)的酬勞和激勵(lì)。所以不用考慮太多的其他人的事情，利用好組織給你的工具和流程，不違法就是好樣的。第六，要做到正直與誠(chéng)實(shí)。通過你的有效的管理，最終要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠有章有法，號(hào)令統(tǒng)一，紀(jì)律嚴(yán)明。所以有的時(shí)候，你看到下屬在工作當(dāng)中不得力，會(huì)忍不住跳出來。所以有的時(shí)候我們也在說，為什么專家到管理者的轉(zhuǎn)變這么難呢？大家可以不妨來想一想，當(dāng)你在做領(lǐng)導(dǎo)之前，誰是工作當(dāng)中的高手？一定是你們大家。作為專家，他的價(jià)值是通過個(gè)人能力得到結(jié)果，提供高品質(zhì)的技術(shù)或者專業(yè)工作，接受組織的價(jià)值觀。專家和處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作價(jià)值上有哪些區(qū)別？也就是說不同的職責(zé)，它的價(jià)值是如何體現(xiàn)出來的？第六節(jié) 專家和處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作價(jià)值的區(qū)別 那么，執(zhí)行應(yīng)該放在什么地方？執(zhí)行應(yīng)該是下屬的事情。李處講的這個(gè)非常有道理，這個(gè)地方確實(shí)應(yīng)該加一個(gè)溝通。最終，確保實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)和目的，所以這就是一個(gè)總體的管理過程。第三、有了目標(biāo)，我們還需要來制定一個(gè)具體的行動(dòng)計(jì)劃。其次，設(shè)定具體的目標(biāo)。再來看一下管理過程。第五節(jié) 管理的流程所以一定讓下屬的這種能力和意愿，再加上結(jié)果做得最好，給整個(gè)組織創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)。在你們自己處室的工作環(huán)境當(dāng)中，也可以找出一系列這樣的典型來，并且可以把他量化成一些指標(biāo)，最終成為一個(gè)你帶團(tuán)隊(duì)，包括你自己處室如何做得更好的導(dǎo)航儀。第四、業(yè)務(wù)過硬，同時(shí)不抱怨。第一、明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。他的特點(diǎn)是：第三，工作中及時(shí)總結(jié)、報(bào)導(dǎo)，擴(kuò)大工作的影響。首先，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)，提升工作品質(zhì)。具體表現(xiàn)在：作為政府機(jī)構(gòu)來講，我們的績(jī)效其實(shí)不是很好衡量。第三節(jié) 政府機(jī)構(gòu)的工作績(jī)效如何評(píng)估德魯克(Peter F. Drucker,1909－2005)經(jīng)常會(huì)講，“管理者要有效。所以從管理者角度來講，管理就是有效的調(diào)動(dòng)各種各樣的資源，達(dá)到一個(gè)組織目標(biāo)的過程。李亞：“我覺著就是管理人和事吧。老師：“李亞，你怎么來定義管理呢？” 在討論轉(zhuǎn)變之前，我們先一起來看一下，什么是管理？你自己怎么來定義管理呢？第二節(jié) 什么是管理當(dāng)你是一個(gè)業(yè)務(wù)骨干的時(shí)候，很多事情可以不用去關(guān)心，發(fā)現(xiàn)了問題，可以直接向你的領(lǐng)導(dǎo)或向主管去反映。在工作當(dāng)中，如果你不去做一些決策或一些協(xié)調(diào)工作的話，和大家的關(guān)系都是非常好處的。作為下屬來說，時(shí)間可能沒有那么緊張，但是對(duì)于管理者來說，好多額外的任務(wù)、工作，都會(huì)加在你身上。每個(gè)人都有他的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，怎么能夠把每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極至，最終組成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，也是管理者需要重點(diǎn)考慮的一件事情。第四，出人才難。不止是政府機(jī)構(gòu)，在企業(yè)里也是最難的一項(xiàng)工作。這與做專家時(shí)的感覺是截然不同。我的體會(huì)如下：第一，要做惡人難。第二，定目標(biāo)和績(jī)效是非常難的。面對(duì)同樣的一個(gè)機(jī)會(huì)，究竟是給誰，不給誰？面對(duì)同樣的利益，哪些人應(yīng)該得，哪些人不應(yīng)該得？我們只有獎(jiǎng)優(yōu)罰劣才能夠做到公平，能夠起到激勵(lì)作用，但每一次都做得好，其實(shí)很難。第五，人無完人。第六，做得又好又輕松難。第七，上、下、左、右都處好難。所有這些矛盾，最終你都要去面對(duì)。如何找到一些比較好的辦法，一個(gè)系統(tǒng)的思路來實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，這是我們要一起來探討的?！澳阒小焙汀澳阒蟆笔鞘裁茨兀俊澳阒小笔侵改闼鶕碛械馁Y源；“你之所求”是指你希望達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)。管理大師彼德如何能夠把無形的資源不斷識(shí)別出來，并且能夠利用好，是真正的管理藝術(shù)所在。經(jīng)過我的觀察，發(fā)現(xiàn)他們的團(tuán)隊(duì)有這樣一些特點(diǎn)：工作業(yè)績(jī)突出，是全國(guó)公務(wù)員系統(tǒng)中，培訓(xùn)工作最有特色的地方。根據(jù)我的觀察，一年到一年半之間，不少的學(xué)員通過處級(jí)培訓(xùn)班的培訓(xùn)之后，提升到了副司級(jí)崗位。 其中一位職員，做得非常好，三十二三歲，就被提升為副處長(zhǎng)。第三、行動(dòng)反應(yīng)迅速，能夠及時(shí)回饋結(jié)果。但是這種積極、主動(dòng)的工作態(tài)度，調(diào)動(dòng)周圍資源的能力，卻是優(yōu)秀公務(wù)員身上很重要的一個(gè)特質(zhì)。不是自己去干活，是創(chuàng)造這種環(huán)境，專注于讓自己團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效、承諾和潛能發(fā)揮到最大化。最重要是管理者如何去營(yíng)造一種德才兼?zhèn)涞沫h(huán)境。大概的過程是這樣的：首先，要有一個(gè)明確的目的，也就是一個(gè)組織或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)的使命和定位。所以，設(shè)定具體目標(biāo)的過程也就變得非常重要了。有的時(shí)候，當(dāng)出現(xiàn)問題之后，我們甚至需要不斷的反饋、補(bǔ)救和調(diào)整。就是人與人之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，協(xié)配資源。無論是在制定目的還是在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃，包括這些調(diào)配資源激勵(lì)，反饋行動(dòng)等等，基本上都是跟溝通有關(guān)系的。具體的工作，要盡可能多的讓下屬去做，這樣才能夠做到真正的各盡其責(zé)，同時(shí)，也給下屬一個(gè)成長(zhǎng)的空間。其次，通過直接下屬獲得成功。所以，一方面你的一技之長(zhǎng)沒有辦法使用，另一方面，你又在另一個(gè)地方從零開始，所以有著非常大的挑戰(zhàn)。這里也會(huì)涉及到，如何去做好一個(gè)“惡人”。第五，定位為管理者。作為專家來講，技能是精通專業(yè)技能，成為團(tuán)隊(duì)的一員，并且給個(gè)人的利益，個(gè)人的結(jié)果構(gòu)建人際關(guān)系。其次，工作上要有設(shè)計(jì)，包括人員的選拔、授權(quán)、績(jī)效的分析評(píng)估，還有指導(dǎo)和反饋。另外，我們還不時(shí)的需要去獲得不同的資源。老師：李處，談一下自己的觀點(diǎn)。但是，如果把這些影響績(jī)效的原因，做一個(gè)歸類的話，大概可分為這樣幾類：第一，下屬不知道該做什么。目標(biāo)明確了，但是員工會(huì)遇到不知道從哪里著手、是否有相關(guān)資源等問題。他們就想做一種心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)，讓這些關(guān)押的猶太人，每天把一堆垃圾從一堵墻的左邊挪到右邊，不告訴他們?yōu)槭裁?？就是早上把垃圾挪過去，到了下午再讓他們把垃圾從右