【正文】 同一專業(yè)范圍內垂直多元化沿產業(yè)價值鏈延伸同心多元化以市場或技術為核心非相關多元化又稱無關聯多元化無任何關聯的新行業(yè)一體化戰(zhàn)略縱向一體化前向一體化與輸出端企業(yè)聯合后向一體化與輸入端企業(yè)聯合橫向一體化吸收合并或即兼并被吸收企業(yè)喪失法人資格新設合并合并雙方合成一個新企業(yè)收購被收購企業(yè)法人地位不消失戰(zhàn)略聯盟股權式戰(zhàn)略聯盟合資企業(yè)共擔風險，共享利益相互持股持有對方股份契約式聯盟技術開發(fā)與研究聯盟減少開發(fā)風險產品聯盟聯合生產，貼牌生產，供求聯盟，生產業(yè)務外包營銷聯盟特許經營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享產業(yè)協(xié)調聯盟避免惡性競爭三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)受經營環(huán)境和內部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。例如：特許經營，麥當勞，肯德基（4）產業(yè)協(xié)調聯盟：建立全面協(xié)調和分工的產業(yè)聯盟體系，避免惡性競爭和資源浪費例如：高新技術產業(yè)間的聯盟2011年真題【單選題】：某企業(yè)為了增強生產經營能力，通過契約交易，以聯合生產形式與某世界500強企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟，該戰(zhàn)略聯盟屬于()。例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)（2）相互持股：各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。注意：這個題目也屬于相關多元化中的垂直多元化，在工商管理的專業(yè)領域中，縱向一體化（前、后向一體化）又叫做多元化。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。例如：格力公司與當地家電經銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯合，形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。B．前向一體化C．相關多元化D．不相關多元化參考答案：C解析：屬于相關多元化中的垂直多元化（三）一體化戰(zhàn)略：定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯系密切的經營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。答案：C解析：同心多元化，都是服務的石油這個行業(yè)，以石油這個行業(yè)為核心。最初是由安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。（1）實施條件：①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源④企業(yè)生產能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)（2）實施途徑：①在當地發(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場②在當地開辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場新產品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發(fā)新產品、服務而增加銷售量的戰(zhàn)略。（二）差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的iphoneipadipod適用范圍：（1）較強研發(fā)能力：具有一定數量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產品和服務中創(chuàng)造出獨特性（2）很高的知名度和美譽度：在產品和服務上具有領先的聲望（3）很強的市場營銷能力：企業(yè)內部的研發(fā)，生產制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調性實施途徑：（1）產品質量不同實現差異化：產品質量優(yōu)異產生較高的產品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤（2）提高產品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現意外故障時，也不會喪失使用價值（3）產品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術企業(yè)，通過產品創(chuàng)新吸引顧客（4）產品特性：產品中如果包含顧客需要而其他產品不具有的某些特征，會產生別具一格的形象（5）產品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產生很強的吸引力（6）提供不同服務：以質取勝，以服務取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。與企業(yè)相結合，得出一些列的可選擇的對策。A．PESTB．JITC．SWOTD．價值鏈法參考答案：C解析：考察SWOT法是企業(yè)綜合環(huán)境分析的方法（一）分析環(huán)境因素：分析內部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。A．業(yè)務增長率比較低，市場占有率比較高B．業(yè)務增長率比較低，市場占有率比較低C．業(yè)務增長率比較高，市場占有率比較低D．業(yè)務增長率比較高，市場占有率比較高參考答案：C解析：考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務特點，這道題可以用排除法。采取相應的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。采取相應的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。A、技術開發(fā)B、采購C、成品儲運D、人力資源管理解析：價值鏈的主體活動包括供、產、儲、銷、后。解析：考察五力競爭模型的含義2012年真題【單選題】“五力模型”，在行業(yè)中普遍存在五種競爭力量，分別是行業(yè)內現有企業(yè)間的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的談判能力和（A）。（3）供應者的談判能力：供應者可以通過提價、降低價格或服務的質量來影響企業(yè)。2013年模擬題【單選題】：PEST分析法中P和T代表（D）。2012年真題【單選題】：，其構成為利潤輪盤、現金輪盤和（）。以具體的財務指標值——凈資產收益率為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標。（4）學習與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓成本等。主要內容如下：（1）財務層面：與獲利能力有關，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增加值等。采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。這種戰(zhàn)略實施(D)模式。這些模式中任何一種都不可能適合所有企業(yè)。該模式的局限性：企業(yè)的員工必須要有較高的素質，企業(yè)采用種模式要耗費較多的人力和時間，強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中的某些問題。合作型：決策范圍擴大到高層管理中，調動了高層管理者的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標、平衡計分卡法。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。A．核心信仰和未來前景B．核心信仰和企業(yè)哲學C．企業(yè)哲學和企業(yè)定位D．未來前景和企業(yè)定位參考答案：A解析：考察企業(yè)愿景的組成部分。例如，用某一個具體數字（相對數或是絕對數）來表示?；救蝿眨簩崿F特定階段的戰(zhàn)略目標最高任務：實現企業(yè)的使命二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內部成員所制定，借由團隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。A．企業(yè)總體戰(zhàn)略B．企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略C．企業(yè)營銷戰(zhàn)略D．企業(yè)職能戰(zhàn)略參考答案：B解析：考場企業(yè)戰(zhàn)略的層次，總體層次，業(yè)務層次和職能層次。參考答案：ABD解析：企業(yè)戰(zhàn)略三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略2009年真題【單選題】：某食品生產企業(yè)決定進軍家電業(yè)，該企業(yè)的這項戰(zhàn)略屬于(D)。例如：寶潔公司有海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是未來，需要考慮長遠的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果；全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實施和評價是個復雜的系統(tǒng)工程。（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經營單位為研究對象，研究企業(yè)某個特定的經營單位的戰(zhàn)略計劃。2008年真題【多選題】：企業(yè)戰(zhàn)略分若干層次，具體由（ABD）組成。從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。A．企業(yè)競爭戰(zhàn)略B．企業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略C．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略D．企業(yè)職能戰(zhàn)略答案：D解析：企業(yè)戰(zhàn)略三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（二） 企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程?！捌髽I(yè)的任務是什么？”企業(yè)使命的定位包括三個方面：（1）企業(yè)生存目的的定位；（2）企業(yè)經營哲學的定位；（3）企業(yè)形象的定位例如：華為公司企業(yè)使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值企業(yè)戰(zhàn)略目標定義：指企業(yè)在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。2011年真題【單選題】：企業(yè)愿景主要包括( )。（二）準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。（考點：首要步驟）戰(zhàn)略方案分解與實施戰(zhàn)略實施的考核與激勵。該模式的缺點是：如果過分強調組織體系和結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，該模式適合與環(huán)境確定性較大的企業(yè)。文化型：決策范圍擴大到企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。因此，采用這種模式對管理者的要求很高，它要能正確評價下層的各種建議，淘汰不適當的方案。答案：A解析：指揮型模式的特點是強制實施2009年真題【單選題】：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產生，并加以推進和實施。審查結果：發(fā)現戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。（3）內部經營流程方面：管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務的回報。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現金輪盤，凈資產收益率輪盤。A、質量控制B、進度控制C、財務控制D、工藝控制答案：C解析：杜邦分析法主要是進行的財務控制。解析：成熟期的特點，市場趨于飽和，競爭激烈，小企業(yè)遭到淘汰。可以通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產能力與盈利擴展加以描述。記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個2006年真題【多選題】：進行產業(yè)競爭性分析時除了要考慮產業(yè)內現有企業(yè)之間的