【正文】 同一專業(yè)范圍內(nèi)垂直多元化沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸同心多元化以市場或技術(shù)為核心非相關(guān)多元化又稱無關(guān)聯(lián)多元化無任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)一體化戰(zhàn)略縱向一體化前向一體化與輸出端企業(yè)聯(lián)合后向一體化與輸入端企業(yè)聯(lián)合橫向一體化吸收合并或即兼并被吸收企業(yè)喪失法人資格新設(shè)合并合并雙方合成一個新企業(yè)收購被收購企業(yè)法人地位不消失戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利益相互持股持有對方股份契約式聯(lián)盟技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟減少開發(fā)風(fēng)險產(chǎn)品聯(lián)盟聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包營銷聯(lián)盟特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟避免惡性競爭三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。例如：特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞，肯德基（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟2011年真題【單選題】：某企業(yè)為了增強生產(chǎn)經(jīng)營能力，通過契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與某世界500強企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于()。例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)（2）相互持股：各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。注意：這個題目也屬于相關(guān)多元化中的垂直多元化，在工商管理的專業(yè)領(lǐng)域中，縱向一體化（前、后向一體化）又叫做多元化。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。B．前向一體化C．相關(guān)多元化D．不相關(guān)多元化參考答案：C解析：屬于相關(guān)多元化中的垂直多元化（三）一體化戰(zhàn)略：定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。答案：C解析：同心多元化，都是服務(wù)的石油這個行業(yè)，以石油這個行業(yè)為核心。最初是由安索夫在20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。（1）實施條件：①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)（2）實施途徑：①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。（二）差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的iphoneipadipod適用范圍：（1）較強研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性（2）很高的知名度和美譽度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望（3）很強的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性實施途徑：（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤（2）提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值（3）產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客（4）產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象（5）產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強的吸引力（6）提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。A．PESTB．JITC．SWOTD．價值鏈法參考答案：C解析：考察SWOT法是企業(yè)綜合環(huán)境分析的方法（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。A．業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較高B．業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較低C．業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較低D．業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較高參考答案：C解析：考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務(wù)特點，這道題可以用排除法。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。A、技術(shù)開發(fā)B、采購C、成品儲運D、人力資源管理解析：價值鏈的主體活動包括供、產(chǎn)、儲、銷、后。解析：考察五力競爭模型的含義2012年真題【單選題】“五力模型”，在行業(yè)中普遍存在五種競爭力量，分別是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買者的談判能力和（A）。（3）供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過提價、降低價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。2013年模擬題【單選題】：PEST分析法中P和T代表（D）。2012年真題【單選題】：，其構(gòu)成為利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和（）。以具體的財務(wù)指標(biāo)值——凈資產(chǎn)收益率為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)。（4）學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。主要內(nèi)容如下：（1）財務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。這種戰(zhàn)略實施(D)模式。這些模式中任何一種都不可能適合所有企業(yè)。該模式的局限性：企業(yè)的員工必須要有較高的素質(zhì)，企業(yè)采用種模式要耗費較多的人力和時間，強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中的某些問題。合作型：決策范圍擴大到高層管理中，調(diào)動了高層管理者的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡法。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過對制定的幾種方案進(jìn)行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。A．核心信仰和未來前景B．核心信仰和企業(yè)哲學(xué)C．企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)定位D．未來前景和企業(yè)定位參考答案：A解析：考察企業(yè)愿景的組成部分。例如，用某一個具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示?；救蝿?wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)最高任務(wù)：實現(xiàn)企業(yè)的使命二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團(tuán)隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。A．企業(yè)總體戰(zhàn)略B．企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略C．企業(yè)營銷戰(zhàn)略D．企業(yè)職能戰(zhàn)略參考答案：B解析：考場企業(yè)戰(zhàn)略的層次，總體層次，業(yè)務(wù)層次和職能層次。參考答案：ABD解析：企業(yè)戰(zhàn)略三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略2009年真題【單選題】：某食品生產(chǎn)企業(yè)決定進(jìn)軍家電業(yè)，該企業(yè)的這項戰(zhàn)略屬于(D)。例如：寶潔公司有海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是未來，需要考慮長遠(yuǎn)的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果；全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實施和評價是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，研究企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。2008年真題【多選題】：企業(yè)戰(zhàn)略分若干層次，具體由（ABD）組成。從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。A．企業(yè)競爭戰(zhàn)略B．企業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略C．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略D．企業(yè)職能戰(zhàn)略答案：D解析：企業(yè)戰(zhàn)略三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（二） 企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程?！捌髽I(yè)的任務(wù)是什么？”企業(yè)使命的定位包括三個方面：（1）企業(yè)生存目的的定位；（2）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位；（3）企業(yè)形象的定位例如：華為公司企業(yè)使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。2011年真題【單選題】：企業(yè)愿景主要包括( )。（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動計劃。（考點：首要步驟）戰(zhàn)略方案分解與實施戰(zhàn)略實施的考核與激勵。該模式的缺點是：如果過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，該模式適合與環(huán)境確定性較大的企業(yè)。文化型：決策范圍擴大到企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。因此，采用這種模式對管理者的要求很高，它要能正確評價下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨?。答案：A解析：指揮型模式的特點是強制實施2009年真題【單選題】：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實施。審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。（3）內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。A、質(zhì)量控制B、進(jìn)度控制C、財務(wù)控制D、工藝控制答案：C解析：杜邦分析法主要是進(jìn)行的財務(wù)控制。解析：成熟期的特點，市場趨于飽和，競爭激烈，小企業(yè)遭到淘汰?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴展加以描述。記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個2006年真題【多選題】：進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的