【正文】 步驟：①繪制決策樹(shù)圖形，形狀如圖所示：決策結(jié)點(diǎn)方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝損益值損益值損益值損益值概率枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)②計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值，計(jì)算公式：狀態(tài)結(jié)點(diǎn)期望值=∑(損益值概率值)經(jīng)營(yíng)年限③剪枝，即進(jìn)行方案的優(yōu)選，計(jì)算公式：方案凈損益值=該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的損益期望值－該方案投資額總公式：方案凈損益值=∑(損益值概率值)經(jīng)營(yíng)年限－該方案投資額例5某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬定建設(shè)新廠?！俺ㄩ_(kāi)思路，暢所欲言”德?tīng)柗品ǎ好绹?guó)蘭德公司首創(chuàng)。二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策要素決策者。A．技術(shù)開(kāi)發(fā)與研究聯(lián)盟B．營(yíng)銷聯(lián)盟C．產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟D．產(chǎn)品聯(lián)盟參考答案：B解析：特許經(jīng)營(yíng)屬于營(yíng)銷聯(lián)盟的一種方式。例如：A+B=C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C（3）收購(gòu)：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略實(shí)施條件①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和②消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額出現(xiàn)下降時(shí)④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢(shì)⑤通過(guò)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略帶來(lái)市場(chǎng)份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來(lái)顯著的優(yōu)勢(shì)①在空間上存在著未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩⑤企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)①企業(yè)擁有很高的市場(chǎng)信譽(yù)度②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長(zhǎng)，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)④企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價(jià)格比，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開(kāi)發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)實(shí)施途徑①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過(guò)轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客方式實(shí)現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過(guò)增加對(duì)產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實(shí)現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過(guò)增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過(guò)產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實(shí)現(xiàn)①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)②在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道③開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。2013年模擬題【單選題】：( )分析法是企業(yè)綜合環(huán)境分析的方法。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場(chǎng)占有率低，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高）（2）明星：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，市場(chǎng)占有率高。解析：成熟期的特點(diǎn)，市場(chǎng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)激烈，小企業(yè)遭到淘汰。平衡計(jì)分卡：將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。文化型：決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。2011年真題【單選題】：企業(yè)愿景主要包括( )。2008年真題【多選題】：企業(yè)戰(zhàn)略分若干層次，具體由（ABD）組成。例如：寶潔公司有海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。例如，用某一個(gè)具體數(shù)字（相對(duì)數(shù)或是絕對(duì)數(shù)）來(lái)表示。合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中，調(diào)動(dòng)了高層管理者的積極性和創(chuàng)造性。采取糾偏措施：對(duì)于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。2012年真題【單選題】：，其構(gòu)成為利潤(rùn)輪盤、現(xiàn)金輪盤和（）。A、技術(shù)開(kāi)發(fā)B、采購(gòu)C、成品儲(chǔ)運(yùn)D、人力資源管理解析：價(jià)值鏈的主體活動(dòng)包括供、產(chǎn)、儲(chǔ)、銷、后。其中，S代表strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。（1）實(shí)施條件：①在空間上存在著未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩⑤企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)（2）實(shí)施途徑：①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)②在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷渠道③開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店（2）后向一體化：指通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易費(fèi)用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。例如：特許經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞，肯德基（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和資源浪費(fèi)例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟2011年真題【單選題】：某企業(yè)為了增強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，通過(guò)契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與某世界500強(qiáng)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于()。、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策【解析】本題考點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的類型。（四）方案實(shí)施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展?fàn)顩r的測(cè)量目標(biāo)和具體步驟，以有效的監(jiān)督及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問(wèn)題。（2）決策樹(shù)分析法定義：將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹(shù)狀圖形的方法表現(xiàn)出來(lái)，并據(jù)以分析和選擇的方法。（1）樂(lè)觀原則：決策者以各方案的在各種狀態(tài)的最大值為標(biāo)準(zhǔn)，在各方案的最大損益值中取最大者作為對(duì)應(yīng)的方案，即大中取大。（1）線性規(guī)劃法定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部因素的相互影響及制約，特別是時(shí)間的選擇。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。①股權(quán)收購(gòu)：參股、控股、全面收購(gòu)②資產(chǎn)收購(gòu)：收購(gòu)方不成為被收購(gòu)企業(yè)的股東2013年模擬題【單選題】：某鋼鐵企業(yè)為降低原材料價(jià)格，將經(jīng)營(yíng)范圍延伸至采礦業(yè)，該企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略屬于()戰(zhàn)略。（1）類型①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸③同心多元化：以市場(chǎng)或技術(shù)為核心的多元化例如：海爾以家電市場(chǎng)為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等（2）適用條件①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)非相關(guān)多元化：又稱無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來(lái)，把間接的、次要的、少許的、暫時(shí)的因素排在后面。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。（2）替代品的威脅：替代品的價(jià)格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越大。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中的份額。它的關(guān)鍵是激勵(lì)管理人員的創(chuàng)造性和制定與實(shí)施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能力得以發(fā)揮，并使企業(yè)得到增長(zhǎng)。A．企業(yè)生存目的的定位B．企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的定位C．企業(yè)形象的定位D．企業(yè)文化的定位E．企業(yè)戰(zhàn)略的定位參考答案：ABC解析：考察企業(yè)使命定位的組成部分。2011年真題【單選題】：某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開(kāi)拓兒童牙膏市場(chǎng)。（3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來(lái)顯性或隱性的收益；環(huán)境的動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實(shí)施具有風(fēng)險(xiǎn)性。———“我是誰(shuí)？”企業(yè)愿景包括核心信仰和未來(lái)前景兩部分，核心信仰包括核心價(jià)值觀和核心使命。（二）實(shí)施模式指揮型：戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提交戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)研究決定后作出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。A、指揮型B、轉(zhuǎn)化型C、合作型D、增長(zhǎng)型答案：D解析：增長(zhǎng)型模式的特點(diǎn)是自下而上2012年真題【單選題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實(shí)施，這種戰(zhàn)略實(shí)施模式為（C）模式。2009年真題【單選題】：企業(yè)通常運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法進(jìn)行戰(zhàn)略控制。解析：五力競(jìng)爭(zhēng)模型包括企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、新進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買者的談判力和供應(yīng)商的談判力 戰(zhàn)略群體分析分析方法：聚類分析和分類分析群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)：寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競(jìng)爭(zhēng)：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛(ài)斯集團(tuán)和立白集團(tuán)企業(yè)外部環(huán)境分析方法小結(jié)表企業(yè)外部環(huán)境分析方法宏觀環(huán)境分析法——PEST分析法行業(yè)環(huán)境分析法行業(yè)生命周期法行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)法—五力模型二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析定義：一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)和能力。明星業(yè)務(wù)：雙高；瘦狗業(yè)務(wù)：雙低；金牛業(yè)務(wù)：市場(chǎng)占有率高。（三）集中戰(zhàn)略：我國(guó)手機(jī)在印度市場(chǎng)的“三卡三待，四卡四待”手機(jī)適用范圍：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在此目標(biāo)市場(chǎng)（3）經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱：不足以追求廣泛的市場(chǎng)（4）目標(biāo)市場(chǎng)具有較強(qiáng)的吸引力：在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度具有吸引力實(shí)施途徑：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)（2）細(xì)分市場(chǎng)選擇重點(diǎn)客戶：將經(jīng)營(yíng)重心放在不同需求的顧客群上（3）市場(chǎng)細(xì)分選擇重點(diǎn)區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)（4）發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集中經(jīng)營(yíng)：將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在特定的細(xì)分市場(chǎng)，有重點(diǎn)的進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)適用范圍實(shí)施途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）大批量生產(chǎn)（2）較高市場(chǎng)占有率（3）先進(jìn)