【正文】 庫存預算表（表 B7— 02）中除應付賬款和現(xiàn)金流以外的項目； ? 數(shù)據(jù)來源： 由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預算和產(chǎn)成品庫存預期等情況填報； 各基層生產(chǎn)成本中心的預算表依次向上匯總； 生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財務部門、人事部門的相關預算表信息填報； 產(chǎn)品標準成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預算單價填報； XX 集團 責任預算管理制度 北大縱橫－ XX 集團項目組 29 產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標負 責填報； 庫存預算表由生產(chǎn)部門庫管負責人根據(jù)存貨的消耗和存貨預計水平等填報。 二級利潤中心 ? 責任預算報表： 二級利潤中心責任預算表為二級利潤中心損益預算表（表 B1－）； ? 數(shù)據(jù)來源： 對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預算數(shù)據(jù)直接計算形成； 對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法 人匯總收入、成本、費用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯總合并計算形成； ? 填報人： 利潤中心財務管理部預算管理崗負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務部經(jīng)理負責審核。 季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下： 1) 上年末（ 10 月－ 12 月）制定下一年度全年預算和第一季度預算，同時分解至 1－ 3 月的月度計劃，并同時估算 2－ 4 季度預算； 2) 第一季度結束前（ 3 月中旬）制定 2 季度預算，并分解至 4－ 6 月月度計劃，同時調(diào)整 3－ 4 季度的估算； 3) 第二季度結束前（ 6 月中旬）制定第 3 季度預算，并分解至 7－ 9 月月度計劃，同時調(diào)整第 4 季度估算； 4) 第三季度結束前（ 9 月中旬）制定第 4 季度預算，并分解至 10－ 12 月月度計劃； 5) 第四季度結束前（ 10 月）制定下一年度全年預算和下年度第一季度的季度預算。 3 集團公司財務管理中心根據(jù)預算調(diào)整指令，首先 調(diào)整預算目標體系 ，并向各級責任中心下達。 3 預算草案總表上報集團總裁辦公會討論，集團總裁辦公會負責審核和提出具體調(diào)整意見。 7 財務部門根據(jù)年度預算方針的要求，制定 預算編制組織方案 ，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細則，縱向下達給各級財務部門。 3 集團總裁辦公會按綜合財務預算目標草案，結合本年度各業(yè)務整體經(jīng)營預期，分解形成 初步責任預算目標草案 ，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團財務管理中心向各級責任中心下發(fā)。 ? 集團公司的預算目標體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標和分解的各級責任中心責任目標兩個層次構成。 —— 基本職能： ? 以預算為依據(jù)進行各項經(jīng)營事務超預算行為的審查審批。 —— 構成：財務部門設預算管理崗，與財務部部門負責人具體負責預算管理事宜；具體崗位為集團公司財務管理部的預算管理崗，財務管理部部長，下屬各級公司財務部的預算管理崗，財務部部長。 ? 負責組織各部門編制預算，承擔預算目標匯總和分解、預算政策等上下溝通的職能； ? 負責預算制定程序中對各級預算編制部門的預算編制輔導； ? 預算沖突的匯報； ? 預算編制信息匯 總和財務數(shù)據(jù)轉換、處理等工作； 三）預算編制執(zhí)行層 責任中心 —— 預算管理組織性質(zhì)：預算編制和執(zhí)行機構。 —— 基本職能： ? 討論、審核、調(diào)整部門上報預算草案及整體預算方案，提出必要的改進建議，確定各責任中心和本年度總目標利潤； ? 負責預算編制綜合平衡和決策； ? 預算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策； ? 預算沖突的綜合協(xié)調(diào)； ? 預算執(zhí)行過程中超預算行為的審批控制； ? 預算調(diào)整決策和審核； XX 集團 責任預算管理制度 北大縱橫－ XX 集團項目組 20 ? 對財務部門反饋的預算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查； ? 預算考評意 見的審核。 —— 構成：集團公司董事會成員，核心高管層。 定義 ? 責任預算指按照責任會計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執(zhí)行考核的預算模式； ? 預算目標的匯總和分解對應各級責任中心，并按責任中心的特點和責任范圍，確定可控部分和不可控部分； ? 責任預算可按責任結構對預算期內(nèi)的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益； ? 責任預算將公司的整體經(jīng)營目標細化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的發(fā)展； ? 責任預算要求各責任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預算，有助于統(tǒng)一預算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。 年度預算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預算的差異程度、業(yè)務目標的修正等因素的變動，按照相應的管理權限及調(diào)整規(guī)范，對年度預算進行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預算方案執(zhí)行。 分析考核 ? 對某些附加的責任中心考核指標，可通過事后分析進行附加考核。 —— 衡量 集團各事業(yè)部、 各個部門（如職能部門、分部等） 等作業(yè)單位對集團收入和利潤 的 經(jīng)濟 貢獻 。 責任中心標準表－ 5 單位 責任中心類別 管理責任人 責任中心編碼 控制目標 集團生產(chǎn)主管副總裁 一級生產(chǎn)成本中心 集團生產(chǎn)副總裁 05 集團公司生產(chǎn)成本 集團生產(chǎn)管理部 二級生產(chǎn)成本中心 集團生產(chǎn)管理部部長 051 鋼鐵業(yè)務生產(chǎn)成本 鴻達公司 三級生產(chǎn)成本中心 鴻達公司經(jīng)理 0511 鴻達 公司生產(chǎn)成本 鴻達公司分廠 四級生產(chǎn)成本中心 鴻達公司分廠廠長 5111 分廠生產(chǎn)成本 漢沽公司 三級生產(chǎn)成本中心 漢沽公司經(jīng)理 0512 漢沽公司生產(chǎn)成本 騰達公司 三級生產(chǎn)成本中心 騰達公司經(jīng)理 0513 騰達公司生產(chǎn)成本 永通公司 三級生產(chǎn)成本中心 永通公司經(jīng)理 0514 永通公司生產(chǎn)成本 水泥事業(yè)部總經(jīng)理 二級生產(chǎn)成本中心 水泥事業(yè)部總經(jīng)理 052 水泥業(yè)務生產(chǎn)成本 LH公司 三級生產(chǎn)成本中心 LH公司經(jīng)理 0521 LH公司生產(chǎn)成本 唐海公司 三級生產(chǎn)成本中心 唐海公司經(jīng)理 0522 唐海公司生產(chǎn)成本 京華公司 三級生產(chǎn)成本中心 京華公司經(jīng)理 0523 京華公司生產(chǎn)成本 礦業(yè)公司 三級生產(chǎn)成本中心 廠長 0524 礦業(yè)公司生產(chǎn)成本 塑編公司 三級生產(chǎn)成本中心 廠長 0525 塑編公司生產(chǎn)成本 XX 集團 責任預算管理制度 北大縱橫－ XX 集團項目組 12 單位 責任中心類別 管理責任人 責任中心編碼 控制目標 廣建公司生產(chǎn)部 二級生產(chǎn)成本中心 廣建公司生產(chǎn)部長 053 廣建公司生產(chǎn)成本 機修公司生產(chǎn)部 二級生產(chǎn)成本中心 機修公司生產(chǎn)部長 054 機修公司生產(chǎn)成本 ? 采購成本中心 在集團內(nèi)劃分和確定兩層采購成本中心。 注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。 注：財務部門同時對本部門可控的部分管理費用負責，不再作為管理費用中心重復體現(xiàn) 責任中心標準表－ 3 XX 集團 責任預算管理制度 北大縱橫－ XX 集團項目組 9 單位 責任中心類別 管理責任人 責任中心編碼 控制目標 集團財務主管副總裁 一級財務費用中心 集團財務主管副總裁 03 集團財務費用 鴻達公司財務部 二級財務費用中心 鴻達公司財務部長 031 鴻達公司財務費用 漢沽公司財務部 二級財務費用中心 漢沽公司財務部長 032 漢沽公司財務費用 騰達公司財務部 二級財務費用中心 騰達公司財務部長 033 騰達公司財務費用 永通公司財務部 二級財務費用中心 永通公司財務部長 034 永通公司財務費用 水泥事業(yè)部財務部 二級財務費用中心 水泥事業(yè)部財務部長 035 水泥事業(yè)部財務費用 廣建公司財務部 二級財務費用中心 廣建公司財務部部長 036 廣建公司財務費用 機修公司財務部 二級財務費用中心 機修公司財務部長 037 機修公司財務費用 —— 管理費用中心 集團及下屬各公司的各職能部門分別對本部門 的管理費用（辦公費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負責； 其他無法歸集至責任部門的管理費用（如水電費、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。 集團公司銷售部和貿(mào)易部分別對鋼鐵業(yè)務地大客戶和新客戶銷售收入負責。但不再單 獨作為費用中心體現(xiàn)。 利潤中心 在集團內(nèi)劃分和確定兩層利潤中心。 成本中心 定義 ? 成本中心定義為 負有 物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費用責任的職能公司 /單位 /廠 /部門，以及相應的管理責任人； ? 確定為成本中心的公司 /單位 /廠 /部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。 控制目標 ? 控制目標是特定財務期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據(jù)此評估達成效果 。 控制目標 ? 控制目標是既定財務期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關指標，并據(jù)此評估達成效果 。 劃分責任中心的意義 ? 劃分責任中心，可以將集團公司的整體經(jīng)營責任目標和具體的責任預算 目標按照組織結構的層級關系逐級分解，使各責任中心明確各自的預算目標，通過各層責任中心預算目標及考核目標的實現(xiàn)保證公司整體目標的實現(xiàn)。 2） 責任中心必須能夠劃清責任，單獨核算。 2）營運資金使用控制 ? 主要指各項流動資產(chǎn) 占用資金的管理； 合理劃分責任中心 建立責任預算系統(tǒng) 基于責任預算的考核工作 確定責任主體、責任結構和責任范圍 確定各責任中心的責任預算目標 責任考評及反饋等責任改進措施 XX 集團 責任預算管理制度 北大縱橫－ XX 集團項目組 3 ? 建立責任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應收 賬款 、存貨等維持在一個最適當?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。 二、功能及內(nèi)容 經(jīng)濟責任制管理內(nèi)容示意 經(jīng)濟責任制的基本內(nèi)容如下圖示意： XX 集團 責任預算管理制度 北大縱橫－ XX 集團項目組 2 ? 經(jīng)濟責任制管理 主要包括合理劃分責任中心、 建立 責任預算 系統(tǒng) 、評價和考核工作業(yè)績 三 方面的內(nèi)容 。 第三條 本 管理制度 適用于 集 團公司本部及所有成員單位 。 第二條 本規(guī)定主要 內(nèi)容 包括 經(jīng)濟責任制釋義、責任中心的劃分、責任 預算編制、審批、控制 、 反饋 、考核與評價 。 經(jīng)濟責任制的意義 經(jīng)濟責任制 強調(diào)按確定的經(jīng)濟指標進行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟責任 劃分 、經(jīng)濟權利 確定 、經(jīng)濟效益 考核 、經(jīng)濟利益 分配 相結合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生 產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到 各成員單位和目標責任人 ，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟效益的增長 。 三、支持性管理要素 資金控制 1）籌資與資金使用控制 ? 集團公司統(tǒng)一 對外籌集資金 ，強調(diào)對外資金需求集權管理； ? 通過余額集中等手段保證由集團公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度； ? 內(nèi)部信貸工具使用：即利用內(nèi)部轉移價格（內(nèi)部資金占用費或內(nèi)部財務費用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用； ? 內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟單位的效益考核內(nèi)容。 責任中心 的 特點： 1） 責任中心是一個責權利相結合的統(tǒng)一體。 根據(jù)控制區(qū)域和權責范圍的大小 和 下放給 各級管理人員 決策責任的性質(zhì)和層次，責任中心可分為四個層次 ：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。 劃分原則 XX 集團 責任預算管理制度 北大縱橫－ XX 集團項目組