【正文】 、工程的可行性研究、工程范圍界定、財務(wù)管理、工程設(shè)計、采購、施工等方面的活動 ，表現(xiàn)出了與國際上BT模式不一樣的、自己獨有的特征，以下屬于其特征的是（ ）。 、采購、施工 、施工 、運營、轉(zhuǎn)讓 、移交 （ ）。所以BOT項目實質(zhì)上是一種股權(quán)與債務(wù)混合體，其產(chǎn)權(quán)雖然明晰但有特殊性。 、技能、全面管理能力等息息相關(guān)，故建造師必須成為懂管理、懂技術(shù)、懂經(jīng)濟、懂法規(guī)的復合型人才 ，主要包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方、項目使用期的管理方 、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計 ，我國主要還是采用傳統(tǒng)的建筑工程承包模式（設(shè)計招標施工） （ ）。 ，與之關(guān)聯(lián)的所有構(gòu)件都會隨之更新，以保持模型的準確性和完整性，讓BIM構(gòu)建的建筑模型始終處于一個統(tǒng)一、完整、彼此相關(guān)的體系中，體現(xiàn)了BIM的（ ）。約有67%的設(shè)計單位沒有設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行(開車)部，只是設(shè)立了一個二級機構(gòu)：工程總承包部 ，工程總承包模式發(fā)展的步伐大步向前，老的總承包模式正加速被取代 ，包括資源的支持體系、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊等，約有50%被調(diào)查單位沒有建立完善的項目管理體系 （ ）。 ，越不利于實現(xiàn)項目信息資源的共享，促進各部門員工之間、各部門上下級之間的充分交流 ，終極的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當是持續(xù)適應(yīng)環(huán)境并能夠不斷自我改進的，因此開發(fā)一種具有學習和發(fā)展能力的智慧性組織是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新永遠的目標 ，因此淡化組織邊界對實行信息化管理的建設(shè)項目十分重要 ，借助信息化系統(tǒng)，從試驗檢測、現(xiàn)場質(zhì)量檢驗、質(zhì)量檢驗評定三個方面進行管理。 、進度提前 、態(tài)度或行為，使管理過程更加順利 、可信性與合理性 （ ）。 、對城市交通影響重大的跨江大橋 、休閑設(shè)施 （ ）。 （BIM）的應(yīng)用價值的說法，以下哪項是錯誤的（ ） “信息孤島”問題 “專業(yè)碰撞”問題 “效率低下”問題 “漏斗效應(yīng)” ，應(yīng)以（ ）為中心成立項目經(jīng)理部。 （ ）。 ，設(shè)計施工總承包商承擔項目的時間越早，設(shè)計與施工可較早的溝通與協(xié)作，發(fā)揮各自的技術(shù)優(yōu)勢，降低工程成本，節(jié)省工程投資，帶來合理利潤 、采購、施工以及試運行等一系列相關(guān)工作，全部委托給單個承包商 （ ），作為一種獨特的項目管理辦法，它在項目建設(shè)的資金籌措、合作 的談判、項目實施、生產(chǎn)經(jīng)營管理、收益計劃與分配、合同糾紛的解決以及相應(yīng) 政策的制定等方面，都有一套獨特的運行規(guī)則和辦法。 、設(shè)備等供應(yīng)商 ，所說的“三項管理”是指（ ）。 （1）充分了解業(yè)主的要求，并將其視為項目實施階段的工作重點； （2）熟知項目總投資，嚴格控制項目實施過程中的成本，防止“三超”現(xiàn)象的出現(xiàn)； （3）從項目整體的角度出發(fā)，制定項目進度計劃，采取相關(guān)措施，嚴格把控項目的時間節(jié)點； （4）制定質(zhì)量控制體系，采取相關(guān)措施，嚴格控制項目的施工質(zhì)量； （5）重視與業(yè)主、分包單位等近外層關(guān)系，與政府、金融機構(gòu)等遠外層關(guān)系，項目部各部門之間的內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)管理； （6）重視項目相關(guān)信息在各參建單位以及參建單位各部門之間信息的有效傳遞； （7）重視設(shè)計階段的管理，組織各專業(yè)對設(shè)計方案進行討論，擇優(yōu)選擇既能滿足設(shè)計要求，又能節(jié)約成本的設(shè)計方案。設(shè)計工程師主要按照工作包配置，特別大的工作包按建筑分開配置。 項目初步設(shè)計合同是2006年8月簽訂的，初步設(shè)計開始時間是2006年9月，完成時間為2007年3月。項目經(jīng)理作為首要負責人，通過以下幾個方面促使E項目在整個實施過程中取得了較為滿意的結(jié)果——以較低的成本、較好的質(zhì)量，在合同約定的工期范圍內(nèi)交付使用。 商務(wù)部組織機構(gòu) 施工部人員比較多，施工經(jīng)理按建筑和區(qū)域分別設(shè)置，土建施工工程師按照建筑物設(shè)置，而機電工程師按照工作包設(shè)置。項目初步設(shè)計合同是2006年8月簽訂的，初步設(shè)計開始時間是2006年9月，完成時間為2007年3月。該模式突破了引入私人企業(yè)參與公共基礎(chǔ)設(shè)施項目組織機構(gòu)的多種限制，可適用于城市供熱等各類市政公用事業(yè)及道路、鐵路、機場、醫(yī)院、學校等。（2）促進風險的合理分配，提高項目融資的可行性。 、衛(wèi)生、公共安全、國防、教育等城市基礎(chǔ)設(shè)施、公共事業(yè)建設(shè)中去。 ，是指政府與私人組織之間，為了合作建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施項目，或是為了提供某種公共物品和服務(wù)，以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，彼此之間形成一種“利益共享、風險共擔、全程合作”的伙伴式的合作關(guān)系，通過引入市場競爭和激勵約束機制，發(fā)揮雙方優(yōu)勢，提高公共產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量與供給效率。4）有機的融合了生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營。4）多方共同承擔風險，優(yōu)化資源配置。，適用于BT模式的基礎(chǔ)設(shè)施項目有以下幾類： （1）不適宜于由市場進行商業(yè)化運營的非經(jīng)營性公共基礎(chǔ)設(shè)施項目； （2）項目沒有現(xiàn)金流或現(xiàn)金流不充分的非經(jīng)營或準經(jīng)營性公共基礎(chǔ)設(shè)施項目； （3）投資方不愿意經(jīng)營的純經(jīng)營性公共基礎(chǔ)設(shè)施項目； （4）投資額較小的公共基礎(chǔ)設(shè)施項目。 （BuildTransfer）即“建設(shè)移交”，一種項目融資方式，政府或其授權(quán)的單位或其他主題作為BT模式的業(yè)主經(jīng)過法定程序選擇BT方，由BT方組建BT模式項目公司負責項目的投融資和建設(shè)管理，在工程竣工后按照合同的約定由業(yè)主進行回購并支付項目總投資加上合理的資金回報。 （3）可能導致大量稅收的流失。 （6）可以帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗。（2）有利于轉(zhuǎn)移和降低投資風險。 BOT模式本身也具有一些特征，主要有： （1）特許權(quán)的先決性；（2）投資客體的特定性；（3）投資回報的長期性；（4）項目產(chǎn)權(quán)的特殊性；（5）參與主體的多元性；（6）項目風險的分散性；（7）融資追索的有限性；（8）法律關(guān)系的復雜性。（5）有效控制成本。EPC總承包能將項目的各個有機聯(lián)系的階段作為一個系統(tǒng)進行管理，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有明顯的優(yōu)越性： （1）能實現(xiàn)對設(shè)計、采購、施工進行集中控制與管理。（5）工程項目管理技術(shù)落后。 （1）設(shè)計單位的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。由初期的大部分企業(yè)只能承包上千萬的工程轉(zhuǎn)變?yōu)椴簧倨髽I(yè)有能力承擔幾億至幾十億總承包項目。 3）有利于精簡管理機構(gòu)。 （3）PMC總承包模式 PMC 模式是指業(yè)主選擇工程管理經(jīng)驗豐富并且技術(shù)力量較強的工程公司或咨詢公司對工程項目進行全方面及全過程的項目管理承包。 再次，EPC模式對業(yè)主而言，由單一承包商牽頭組織實施建設(shè)項目，管理相對簡單，減少了業(yè)主對各方的協(xié)調(diào)工作量，同時也減少設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)與推諉。 EPC 模式最大的特點是業(yè)主和承包商的風險有了明顯不同的責任劃分。 DB承包模式 根據(jù)對項目承包起始時間不同，DB工程總承包可分為四種類型。公眾參與的目標可分為以下三個層次： （1）提升項目決策質(zhì)量；（2）提高項目實施效率（3）改善項目管理環(huán)境 （1）設(shè)計—施工總承包（DB模式） DB總承包模式是采用單一合同的管理辦法，將建設(shè)項目交由一家有資格和能力的承包企業(yè)，該承包企業(yè)全面負責項目的設(shè)計、施工、管理工作。 （2）劣勢（Weaknesses） 1）時間、資金、人員等資源的缺乏；2）法律框架的不充分；3）參與意識及經(jīng)驗的缺乏；4）獲得相關(guān)信息的困難；5）公眾缺乏技術(shù)支持；6）參與結(jié)果未得到充分重視；7）公眾參與的廣度不足。 4）實現(xiàn)了建設(shè)項目施工階段的“模擬施工”和“4D施工”。 （2）建筑信息模型（BIM）的特點：可視性、模擬性、關(guān)聯(lián)性、協(xié)調(diào)性、完備性、一致性。 工程全壽命周期的集成化管理系統(tǒng) ，其中最重要的一個問題就是如何解決其組織的問題。3）提高組織運行效率。 項目協(xié)調(diào)管理的范圍、組織關(guān)系、供求關(guān)系、協(xié)作配合關(guān)系和約束關(guān)系等。（2）近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)。（2）參與人員的全面性。（3）工程項目信息化管理的文化建設(shè) 1）加強人員培訓，促進項目信息化管理文化的建設(shè)。5）社會目標的信息化管理。 （1）工程項目信息化管理的目標實施 1）質(zhì)量目標的信息化管理。 （4）工程項目信息管理的新含義 工程項目信息化集成管理是工程項目信息管理發(fā)展的新內(nèi)涵。 （1）工程項目信息管理的概念：工程項目信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。 （3）市場運行過程中的不規(guī)范行為滯后合同管理工作的發(fā)展。 （3）合同變更頻繁。 工程項目合同管理是指對工程項目合同的簽訂、履行、變更、索賠和解除進行監(jiān)督與管理，對合同履行過程中發(fā)生的糾紛或爭議進行處理，以確保合同依法訂立和全面履行。 （5）安全管理環(huán)境還需改善。 （2）分包制度的不完善導致管理不善。（3）建設(shè)工程項目安全管理的非標準化。 （3）基本對象 各參建單位，其中包含各參建單位下轄的機械設(shè)備、材料等供應(yīng)商、勞務(wù)分包單位。 （1）施工階段質(zhì)量管理目標的內(nèi)涵：主要是指在建設(shè)工程項目的施工階段中，采取一系列措施，如建立各級的檢查機制，在滿足成本與進度的要求下，生產(chǎn)出滿足人們生產(chǎn)與生活的建筑產(chǎn)品。 （2）施工階段成本管理目標的表現(xiàn)形式：施工階段的成本管理目標的表現(xiàn)形式主要為防止“三超”現(xiàn)象（投資估算設(shè)計概算施工預(yù)算竣工決算）的出現(xiàn)。 3）基于網(wǎng)絡(luò)的項目管理。2）社會公眾的全員參與。 項目管理流程圖 （1）建設(shè)工程項目管理新理念： 1）可持續(xù)發(fā)展觀。 2）項目管理是全過程或全階段的管理，且各階段所包含的工作內(nèi)容復雜多變，其中，將保修期列為項目實施階段的理由為：在保修期內(nèi)許多施工與材料設(shè)備供應(yīng)合同尚未結(jié)束，在合同內(nèi)還有可能產(chǎn)生費用、質(zhì)量和進度的問題。（1）傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理內(nèi)涵是指在建設(shè)項目的實施階段，全過程、全方位、多層次地運用組織、管理、技術(shù)、經(jīng)濟及法律等手段，通過對建設(shè)工程項目管理目標的預(yù)測、優(yōu)化、控制、分析、監(jiān)督等，實現(xiàn)成本、工期、質(zhì)量的統(tǒng)一，并最終獲得資源的最優(yōu)配置和建設(shè)工程項目最大的投資效益。項目管理涉及的單位主要有投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方、項目使用期的管理方。 （2）新的項目管理方法 目前比較流行的管理方式與模式主要有： 1）全壽命的集成化管理。2）虛擬施工。施工階段的成本管理目標主要是指施工過程中，根據(jù)成本計劃確定的各項成本控制目標，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的方法和措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，糾正可能或已經(jīng)發(fā)生的偏差，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。 （2）施工階段進度管理目標的表現(xiàn)形式：按照合同的約定，在保證質(zhì)量的前提下，按期交付使用。 （2）三者之間還存在統(tǒng)一的關(guān)系。 （2）目標 “兩個確?！薄_保施工項目在整個實施過程中始終處于安全狀態(tài)，確保各項安全指標必須符合建設(shè)安全主管部門制定的安全標準。（2）建設(shè)工程項目安全管理的流動性。 （1）從業(yè)主的角度出發(fā)，建設(shè)項目安全管理存在的主要問題：①安全投入意識不強；②參與施工安全管理的程度不深；③業(yè)主安全文化建設(shè)薄弱。主要體現(xiàn)在：①招標階段安全控制不足；②合同文本缺乏安全條款；③違法處罰不能落到實處。③安全研究與投入相對不足。（2）合同管理與效益、風險密切相關(guān)。 （2）合同管理缺乏專業(yè)性人才，無正規(guī)的合同管理機構(gòu)。 （6）應(yīng)當追究的卻過了訴訟時效。 以社會信息化、行業(yè)（建筑業(yè)）信息化、（建筑）企業(yè)信息化潮流為大背景，在自我完善和發(fā)展的推動下，工程項目信息管理的新概念應(yīng)運而生。（2）信息傳遞過程的漏斗效應(yīng)。4）進度目標的信息化管理。3）打破組織邊界。 （1）管理目標的全面性。 （1）內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)。 具體如圖所示。2）加強協(xié)作，最大限度減少沖突。 傳統(tǒng)的全壽命周期管理模式的變革 （2）全壽命周期集成化管理的應(yīng)用 基于霍爾三維結(jié)構(gòu)模式，集成化的管理理念應(yīng)用到全壽命周期管理中。 （1）建筑信息模型（BIM）的概念：BIM即建筑信息模型，它是一種用于工程設(shè)計和施工管理的數(shù)據(jù)化工具。 3）解決了建設(shè)項目招投標階段的“效率低下”問題。 （1）優(yōu)勢（Strengths） 1）從公眾及其他渠道獲得技術(shù)經(jīng)驗；2）應(yīng)用專家所不了解的當?shù)亟?jīng)驗； 3）多視角觀察以界定問題；4）促進公眾對于項目更好的理解； 5）應(yīng)用公眾的熱情及積極性；6）確保問題得到更好的評