【正文】 92 PPP模式的目標(biāo) PPP模式的目標(biāo)有兩種： ?低層次目標(biāo)，指特定項目的短期目標(biāo)； ?高層次目標(biāo)，指引入私人部門參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的綜合長期合作的目標(biāo)。 PFI模式 第九節(jié) PFI模式 88 PFI的優(yōu)點 （ 5） PFI不會像 BOT方式那樣使政府在特許期內(nèi)完全失去對項目所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)的控制，政府在特許權(quán)期間不出讓項目的所有權(quán)，可隨時檢查 PFI的工作進展。 PFI項目實行的項目管理方式，能集中與項目有關(guān)的各方面專家，有利于解決工程中出現(xiàn)的各種問題，從而實現(xiàn)降低成本、提高效益、創(chuàng)造利潤的目的。 采用 PFI方式建設(shè)的項目，其融資風(fēng)險及責(zé)任均由投資者承擔(dān)，政府不提供信用擔(dān)保。 ?使得項目公司對項目全壽命成本進行集成化的考慮，從而使政府在整個項目投入的成本低于傳統(tǒng)模式下的總成本。 PFI模式 第九節(jié) PFI模式 82 PFI運作方法 在 PFI下，公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款。 PM模式 第八節(jié) PM模式 80 PM的優(yōu)點－大規(guī)模節(jié)約項目投資 （ 4） PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。總之，項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇 PM進行項目管理。 PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)最優(yōu)化。 PC模式 第七節(jié) PC模式 72 項目管理模式 Project Management， PM 指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”（ Project Management Contractor），簡稱為PMC 。 宏觀性：不局限于某個枝節(jié)問題，而是高瞻遠矚，預(yù)測項目未來將要面臨的困難，及早提出應(yīng)對方案，為業(yè)主最高管理者提供決策依據(jù)和信息。項目總控工作的成果是采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報告（包括月報、季報、半年報、年報和各類專用報告等），這將是對業(yè)主決策層非常有力的支持。 PC模式 第七節(jié) PC模式 68 項目總控的實質(zhì) 項目總控方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機構(gòu)。 PC模式 第七節(jié) PC模式 66 工程目標(biāo)控制 建設(shè)工程業(yè)主方的管理人員對工程目標(biāo)的控制實際上就是通過及時掌握信息流來了解工程物質(zhì)流的狀況，從而進行多方面策劃和控制決策，使工程的物質(zhì)流按照預(yù)定的計劃進展，最終實現(xiàn)建設(shè)工程的總體目標(biāo)。 PC模式 第七節(jié) PC模式 64 項目總控模式 Project Controlling， PC 項目總控是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。 目前我國建筑市場混亂且各種承發(fā)包制度各有優(yōu)缺點，積極引進 Partnering模式具有積極的意義。 （ 2）改善了項目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。 （ 2）承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。 （ 2）由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（不過業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，同時增加了造價）。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。 EPC模式 第五節(jié) EPC模式 52 EPC模式特點 （ 2）業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。 BOT模式 第四節(jié) BOT模式 49 設(shè)計采購建設(shè)模式即 Engineering Procurement Construction， EPC 在 EPC模式中， Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購； Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。 （ 2）投資方和貸款人風(fēng)險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構(gòu)對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴(yán)格。實行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險。 BOT模式 第四節(jié) BOT模式 43 建設(shè)運營移交模式即 Build Operate Transfer， BOT BOT模式的優(yōu)點 （ 1）降低政府財政負(fù)擔(dān)。 CM模式 第三節(jié) CM模式 41 CM模式的適用范圍 （ 1）設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程；（ 2）時間因素最為重要的建設(shè)工程；（ 3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價的建設(shè)工程。 CM經(jīng)理與設(shè)計單位是相互協(xié)調(diào)關(guān)系， CM單位在一定程度上不是單純按圖施工，他可以通過合理化建議來影響設(shè)計。 ?風(fēng)險型 CM經(jīng)理的地位實際上相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于 GMP的成本竣工，隨著工程成本越接近 GMP上限，他的風(fēng)險越大，他對利潤問題的關(guān)注也就越強烈。如最后結(jié)算超過 GMP，則由 CM公司賠償。 CM模式 第三節(jié) CM模式 35 （ 1）代理型建設(shè)管理（“ Agency” CM）方式 ?施工任務(wù)仍然大都通過投競標(biāo)來實現(xiàn)，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。 CM模式 第三節(jié) CM模式 34 （ 1）代理型建設(shè)管理（“ Agency” CM）方式 ?CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。在這一模式中項目的設(shè)計過程被看作一個由業(yè)主和設(shè)計人員共同連續(xù)地進行項目決策的過程。避免了機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。 DB模式 第二節(jié) DB模式 27 高效率 （ 1）一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進行施工圖的設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商（工程項目管理公司）應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)動“鑰匙”時即可投入運行。 DB模式 第二節(jié) DB模式 21 做法 在項目的初始階段，業(yè)主邀請一位或者幾位有資格的承包商（或具備資格的管理咨詢公司），根據(jù)業(yè)主的要求或者是設(shè)計大綱，由承包商或會同自己委托的設(shè)計咨詢公司提出初步設(shè)計和成本概算。 DBB模式 第一節(jié) DBB模式 17 缺點 在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，建筑師 /工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。 《 FIDIC土木工程施工合同條件 》 代表的是工程項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項目的實施進行監(jiān)督管理。 特點為強調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計 — 招標(biāo) — 建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。 國際工程項目管理模式 概述 11 設(shè)計 － 招標(biāo) － 建造模式即 DesignBidBuild， DBB 世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（ FIDICF233。由于美國經(jīng)濟發(fā)達，一些國家向其學(xué)習(xí)，引進其技術(shù)包括 PMP認(rèn)證體系。 概述 概述 8 IPMP與 PMP IPMP是國際項目管理協(xié)會（ IPMA）在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。 概述 概述 5 兩大項目管理的研究體系 ?歐洲為首的體系－國際項目管理協(xié)會（ ＩＰＭＡ ） ?美國為首的體系－美國項目管理協(xié)會（ＰＭＩ） 概述 概述 6 中國（雙法）項目管理研究委員會 中國 (雙法 )項目管理研究委員會 (PMRC)： 是全國唯一的一個跨行業(yè)、跨地區(qū)、非盈利性的項目管理專業(yè)組織，成立于 1991年 6月。項目管理是適用于投資巨大、關(guān)系復(fù)雜、時間和資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。 概述 概述 7 中國（雙法）項目管理研究委員會 PMRC的上級組織是由華羅庚教授組建的 中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會 (簡稱雙法學(xué)會 )，掛靠單位是 西北工業(yè)大學(xué) 。 概述 概述 9 IPMP與 PMP PMP是美國項目管理協(xié)會（ PMI）推行的一種認(rèn)證體系。 采用國家通用的、最切合業(yè)主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。nieursConseils）的合同條件的項目均采用這種模式。 DBB模式 第一節(jié) DBB模式 13 第二階段 施工階段 B 設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。 DBB模式 第一節(jié) DBB模式 16 優(yōu)點 由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。 DBB模式 第一節(jié) DBB模式 20 設(shè)計－建造模式即 DesignBuild， DB 又被稱為設(shè)計和施工（ DesignConstruction），交鑰匙工程（ Turnkey），或者是一攬子工程（ Package Deal）。 DB模式 第二節(jié) DB模式 24 交鑰匙工程的含義 FIDIC《 設(shè)計 — 建造與交鑰匙工程合同條件 》 中規(guī)定，承包商應(yīng)按照雇主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。一般來說，該實體可以是大型承包商、具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司或者是專門從事項目管理的公司。 承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計咨詢公司（需要得到業(yè)主的認(rèn)可）。 CM模式 第三節(jié) CM模式 32 CM的來源－ Charles B Thomsen CM的全稱應(yīng)為 FastTrackConstruction Management。根據(jù)合同規(guī)定的 CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將 CM模式分為代理型建設(shè)管理（ “ Agency” CM）和風(fēng)險型建設(shè)管理（ “ At Risk” CM）兩種方式。 ?CM經(jīng)理與業(yè)主是信用委托關(guān)系，業(yè)主與 CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費和比例費的方式計費。 CM模式 第三節(jié) CM模式 36 （ 2）風(fēng)險型建設(shè)管理（“ At Risk” CM）方式 ?CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求 CM經(jīng)理提出保證最高成本限額 GMP（ Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制。風(fēng)險型 CM中，各方的關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)的 DBB模式與代理型 CM模式之間。 CM模式 第三節(jié) CM模式 39 CM模式的優(yōu)點 （ 2） CM經(jīng)理的早期介入 業(yè)主在項目的初期就選定了建筑師 /工程師、 CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項目組，完成項目的投資控制、進度計劃與質(zhì)量控制和設(shè)計工作。 （ 2）分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費高。 CM模式 第三節(jié) CM模式 42 建設(shè)運營移交模式即 Build Operate Transfer， BOT 由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險，開發(fā)建設(shè)項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。 BOT模式 第四節(jié) BOT模式 44 BOT模式的優(yōu)點 （ 2）政府可以避免大量的項目風(fēng)險。 BOT模式 第四節(jié) BOT模式 45 BOT模式的優(yōu)點 （ 5）有利于提高項目的運作效率。 BOT模式 第四節(jié) BOT模式 47 BOT模式的缺點 （ 1）公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標(biāo)費用過高。 （ 5）在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)。 EPC模式 第五節(jié) EPC模式 51 EPC模式特點 （ 1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。 EPC模式 第五節(jié) EPC模式 54 EPC模式特點 （ 4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程