企業(yè)績效考核分析與對策-全文預(yù)覽
【正文】 己的工作，通過所有員工工作的總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。但問題是企業(yè)必須要明晰發(fā)展的方向和方法?！ ≈豢己瞬桓倪M(jìn)在規(guī)范的績效考核循環(huán)當(dāng)中有一個(gè)組織部分就是績效障礙的識別與克服，也就是我們通常所說的如何對影響績效的原因進(jìn)行改進(jìn)。使得部門負(fù)責(zé)人在考核的時(shí)候也是左右為難，不考核的話公司有這個(gè)政策要求，考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰，沒辦法就對付一下吧?！ ×硗鈬鴥?nèi)部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團(tuán)亂麻。但是實(shí)行績效考核之后，員工不愿意多承擔(dān)工作了，惟恐做事多了就會(huì)出錯(cuò)多，而出錯(cuò)多在考核中自然就會(huì)被扣錢多，導(dǎo)致員工積極性不升反降。本來希望通過績效考核把員工的好壞幼劣區(qū)分開來，但等考核結(jié)果一到手里，發(fā)現(xiàn)所有的人員考核結(jié)果基本差不多，而且都處在良和優(yōu)的位置上，不好和差的欄目上卻空無一人，雖然三番五次的開會(huì)強(qiáng)調(diào)，但是結(jié)果依然如舊?！ 〗饷撠?zé)任和壓力，在不進(jìn)行績效考核的情況下，企業(yè)發(fā)展的所有責(zé)任和壓力都集中在高層管理者身上，下級人員只需遇事請示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績效考核可以通過壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任?，F(xiàn)代企業(yè)管理講求行為與目標(biāo)的一致性和員工行為價(jià)值的最大化，而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的根本就是將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)—包括總目標(biāo)和各項(xiàng)工作的目標(biāo)—和員工個(gè)人的工作目標(biāo)與行為方式予以一致化，通過價(jià)值邏輯分析、企業(yè)績效目標(biāo)分解和工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定把企業(yè)目標(biāo)分解匹配到每個(gè)員工身上。 隨著中國市場化程度的提高和競爭競爭的加劇，績效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國國內(nèi)眾多的公司學(xué)習(xí)和采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。雖然企業(yè)績效管理與考核被如此的重視和廣泛的應(yīng)用，但績效管理與考核作為企業(yè)管理的方法之一，畢竟不能單獨(dú)的承擔(dān)起企業(yè)管理發(fā)展的重任，它需要企業(yè)其他方面管理基礎(chǔ)的支撐與匹配，不然將會(huì)捉襟見肘。雖然有核心競爭力、學(xué)習(xí)性組織以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等眾多的管理方法，但績效管理與考核仍然受到了企業(yè)管理者最大的關(guān)注和最頻繁的使用，并寄予厚望，有管理學(xué)界的人士把企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理的好壞作為企業(yè)優(yōu)秀與平庸的分水嶺。根據(jù)不同的發(fā)展階段和不同的管理目標(biāo)，西方企業(yè)在績效管理與考核方面發(fā)展了許多的方法和理論，常見的有目標(biāo)管理法、KPI關(guān)鍵績效法、平衡記分卡方法以及EVA經(jīng)濟(jì)增加值法等，每一種方法實(shí)際上都有相應(yīng)的管理理念和適用性環(huán)境的假設(shè)，并不是說一種方法適用于所有的企業(yè)。一般來講，企業(yè)希望能夠通過績效考核解決以下諸多方面的問題： 將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級人員的具體工作聯(lián)合起來，給員工以明確的奮斗
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