企業(yè)績效考核分析與對策-預(yù)覽頁
【正文】 方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費?！ ≌页鰡T工的優(yōu)劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置?！ ±虾萌酥髁x，考核結(jié)果千篇一律，使考核流于形式，不見效果最讓企業(yè)負(fù)責(zé)人感到頭痛的就是企業(yè)績效考核結(jié)果的無差異性和均優(yōu)性?！ 「傻亩噱e的多扣的多，不但沒有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作在不進(jìn)行績效考核的時候公司領(lǐng)導(dǎo)安排工作還比較容易，吩咐誰做誰就做?！ r值體系不明確，管理關(guān)系不清晰國內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，一個戰(zhàn)略缺失的企業(yè)其所謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件?！ ∝?zé)任體系不清晰，工作組織不合理由于管理關(guān)系的混亂，國內(nèi)很多企業(yè)的組織運行是混亂無章的，自然導(dǎo)致各個崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。這樣的績效考核體系一般是很難以有效的運行的。我認(rèn)為最關(guān)鍵的是要作好以下方面的基礎(chǔ)工作：確定企業(yè)真正的需求談到企業(yè)的需求，很多人會認(rèn)為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。如果這些工作作不好，就是喊破嗓子也不會有企業(yè)的發(fā)展。如果對以上的問題沒有一個清晰的概念，績效考核最好還是先不要開展，因為這樣開展績效考核工作往往是工作積極性提高不了，反而會造成很多的內(nèi)部混亂和矛盾。 另外，企業(yè)的績效考核工作需要進(jìn)行有效合理的組織，避免把績效考核的工作責(zé)任完全由人力資源部承擔(dān)。而管理委員會必須對企業(yè)的績效方向和績效內(nèi)容負(fù)責(zé)，那些讓人力資源部確定考核內(nèi)容的企業(yè)是無法開展績效考核的?！ ∷蚤_展績效考核時企業(yè)要作好內(nèi)部的工作安排，對于哪些工作適合職能化的單兵作戰(zhàn)，哪些工作適合團隊化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協(xié)作都要給予明確的界定。職能法適合于對技術(shù)專業(yè)要求很高的工作，流程法適合于需要在時間上有先后順序進(jìn)行合作的工作，團隊法適合于需要經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào)、配合的專業(yè)性技術(shù)工作，而工作小組法適合于目標(biāo)一致但合作不太緊密的工作?！ ∷云髽I(yè)薪酬分配體系的設(shè)計必須和績效考核體系保持高度的一致性，不能說考核當(dāng)中需要員工具有高度的創(chuàng)新性，但在薪酬設(shè)計當(dāng)中卻是能夠節(jié)約成本的人得到最大的獎勵?！ r刻作好改變的準(zhǔn)備績效考核的目的無非是激勵員工、發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。就象上個世紀(jì)初福特汽車的崛起和張顯源于其采用了流水生產(chǎn)線，如果單純靠獎勵和懲罰，福特也很難成為世界第二大的汽車生
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