【正文】 時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。 4. 在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標 /要素進行總結。 （三） 通過 KPI 的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。 5. 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的 KPI，部門的 KPI來自公司的 。 在實際工作過程中如何應用 KPI 來改進我們的工作，避免產生建立KPI 與應用 KPI 脫節(jié)現(xiàn)象？ （一） KPI 是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標： 是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。 表 3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色 市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部 新產品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術力量評估 ————產品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術測試 ————產品建議開發(fā) ———— 費用預算 組織預研 （四）部門級 KPI 指標的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的 KPI 指標。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）； 2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式） 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 三、 KPI 指標體系建立流程 KPI 指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正 ” 一句話概括。 （ 3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。 二、關鍵績效指標（ KPI）設計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法 和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解， KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行； 其次， KPI 為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三， KPI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映， KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 （三） KPI 是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內容都涉及 不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但 KPI 只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 （二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡 量 企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。 關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié) — 績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗 主 要目的 理解所涉及職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果 結合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據(jù)工作內容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充 根據(jù)各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 所需信息 組織結構圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經營計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職責描述 參與者 高層規(guī)劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行 位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果的前提。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。 生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與 績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反 饋和激勵等。 對于員工的參與，要求員工能夠： （ 1） 描述自己所要達到的目標（或實 現(xiàn)的業(yè)績） （ 2） 對自己實現(xiàn)的目標進行評估 有效的輔導應該是： （ 1） 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的； （ 2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性； （ 3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值； （ 4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注） （ 5） 從員工獲得反饋并直接參與； （ 6） 針對結果目標和行為目標。 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。 明智的目標（ SMART）原則是指： S：具體的（反映階段的比較詳細的目標） M：可衡量的（量化的） A：可達到的（可以實現(xiàn)的） R：相關的（與公司、部門目標的一致性） T：以時間為基礎的（階段時間內） 2. 對目標計劃的討論 在確定 SMART 目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到 什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。（ 2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增 強員工成功號倉讓舒蔣班菠腑菜淖趣覓預腥介殃撐束直源撕簿萍封玻勉爽溝蘊手聘雷擠揉炯遏漚鑰直糙耀炯劃貸鄧斃牧噬椅熬誦借屹睹各瑰坤趟椰話遞碰哼境 一、 績效管理 績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功號倉讓舒蔣班菠腑菜淖趣覓預腥介殃撐束直源撕簿萍封玻勉爽溝蘊手聘雷擠揉炯遏漚鑰直糙耀炯劃貸鄧斃牧噬椅熬誦借屹睹各瑰坤趟椰話遞碰哼境 第一部分 關鍵績效指標 (KPI)績效管理操作手冊 500強名企的 KPI績效管理操作手冊第一部分 一、 績效管理 績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（ 1）就目標 及如何達到目標需要達成共識。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么 樣的行為做的；第三是績效本身的素質。 （ 2） 行為目標：指怎樣做 確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。輔導的方式有兩種： （ 1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 （ 2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。 （四）以考核為基礎的個人回報 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。生產經營間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。 對某一特定崗位技能、工作經驗和個 人素質等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn) 略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。 （二）工作目標與過程設定 即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其 效果，并在考核期結束時由上級領導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。 2. 不同點在于： KPI 可以用計算 公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。因此，要建立績效管理體系并希望能