【正文】 們允許他們做什么；和忽略了這個(gè)道理：專家的力量在市場上非常強(qiáng)大。事實(shí)是，AT amp。 T分解為四個(gè)部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演一出悲?。?T變成“未來通訊超級市場”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。 T又把上十億往對影像升級，使之具備通話功能。 阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場。這場演講似乎把AT amp?！拔覀冎铝τ诎袮T amp。 第二次大錯(cuò)：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域 1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入AT amp。8226。這兩項(xiàng)投資金錢上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無法估算，AT amp。其實(shí)，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。 T認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者說必須要改變。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT amp。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨(dú)大，于是AT amp。當(dāng)AT amp。 T更放開手腳追逐壟斷外的市場。 第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè) 實(shí)際上，通過回顧歷史可以找出AT amp。 T自己身上，而不是別人對它做了什么。AT amp。關(guān)鍵在于變化的方向。第一，無論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。 T可能會消亡”。 T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高”。 然而，2000年9月的《華爾街日報(bào)》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，AT amp。AT amp。8226。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。但營銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。也許根本不用我來指出，甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會賣得很好。權(quán)利場無不濫演著勾心斗角。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時(shí)間從中級管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽到壞消息？ 一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。）日本人也攜阿庫拉（Acura）、凌志Lexis和無限（Infinity）尾隨而來。小汽車占了美國汽車市場的20%，而通用只有袖手旁觀的份。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無法阻止了。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話：“美國三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國汽車。當(dāng)年小型汽車入市美國時(shí)，通用沒有及時(shí)封鎖競爭。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里?！?然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。8226。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑狻?教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭 強(qiáng)勢競爭者的一舉一動皆不可忽視。在這一點(diǎn)上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時(shí)也會破壞它們在消費(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知?，F(xiàn)在它是第四。錯(cuò)。 通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。 實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動力。“不可能是名字的錯(cuò)。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會使產(chǎn)品出名）。 成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。 這正是通用的問題所在。旁帝克也將推出一款運(yùn)動車型Vibe。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開始，但處理老顧客、工會投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問題。一切又回到80年前斯隆面對的混亂情形。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。在美國，通用的市場份額從57%跌至28%。而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。正是這個(gè)人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)。艾伯特amp。史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。 羅杰amp。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定—他跟斯隆截然不同。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。 更多盈利 由于通用在市場上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。 五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。最后形成的方形如下： 雪佛蘭 $ 450$ 600 旁帝克 $ 600$ 900 別克 $ 900$1，700 奧古斯都 $1，700$2，500 卡迪拉克 $2，500$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識通用大家庭，提高企業(yè)形象。 雪佛蘭 $ 795$2,075 奧克蘭 $1,395$2,065 奧斯摩比 $1,445$3,330 Scripps Booth $1,545$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795$3,295 卡迪拉克 $3,790$5,690 更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙—通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。斯隆（Alfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 剛開始的時(shí)候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來形容。 在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。很好，很符合道德，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來思考這個(gè)問題。 “營銷是副總裁的事”錯(cuò)誤 如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，事情不會進(jìn)行得很好。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢力必勝客（Pizza）對壘，結(jié)果落馬。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場份額的秘訣。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。華爾街會第一個(gè)對此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會起來。 “不要自我攻擊”的錯(cuò)誤 對數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、ATamp。從此它就開始走下坡路。現(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬寶路了。菲利普amp。他們的拳頭產(chǎn)品萬寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會拍著胸脯說，他們能夠做到。（他們想當(dāng)然。赫茲（Hertz）的力量來自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。一個(gè)更簡單也更有力量的目標(biāo)是市場份額，而不是利潤。但就其本身而言，增長并不是值得追求的目標(biāo)。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。待到新市場發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。 如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會使它越來越混亂?！@樣人們就知道它是來自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，.。狹義來看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（），再用它來命名新產(chǎn)品()。他們尚未被成功污染。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢。 公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。 數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。人一旦成功，就很難保持客觀。如果沒有概念，你最好價(jià)格要低。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號：“最快的時(shí)間提供最好的食物。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營銷計(jì)劃。人們在使用電池時(shí)碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒電。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長壽命”不動。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。這些營銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。這只是幻想。每年，成千上萬的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆]有理解這一點(diǎn)而被絆倒。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營銷是口味的戰(zhàn)場。在消費(fèi)者看來，他們幾乎從不會犯錯(cuò)。雖然這是對這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們在賣什么，可不是件易事。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場；這些品類都定義得非常通俗。 如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡要分析它的功能。如果他們用模棱兩可的詞語，這樣產(chǎn)品注定不能成功。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對優(yōu)勢。8226。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲?！案L(fēng)”的營銷策略可能沒你想象的那么完美了。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級競爭環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會其中暗含的教訓(xùn)，將對充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說的“選擇的專制（tyranny of choice）”。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會將微乎其微。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競爭者是西屋（Westing house）。請這樣看問題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競爭對手肯定會去理解和運(yùn)用的?！?　　這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號。 　　***“愛維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。（P3） 　　**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營方式。） 　　定位是如何產(chǎn)生的 　　如果能用一個(gè)詞來描述過去十年里廣告發(fā)展過程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是“定位”。不過，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。） 　　定位的定義 　　定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。 Gamble）也采用了定位法。這個(gè)概念簡單到了使人難以理解其威力的地步。 　　盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場所。（原書P1） 書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。 　　如今，交流本身也成了問題。 商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會出問題。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡單得多的環(huán)境中就已成長為巨人。帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。” 新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯amp。正如《財(cái)富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 amp。“關(guān)在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動作偏見”（bias for action）。 《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。8226。湯姆 amp。 卓越，正書中所言，并不等同于長久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。 其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。”但，這些方案后來被證明行不通。 彼得后來的書也不具太大指導(dǎo)性。他所列舉的例子根本沒辦法仿效。8226。它們沒有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競爭。 從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對有效和無效因素也將得出更透徹的分析。 熟悉我的讀者可能會發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例?！?　　你經(jīng)常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。 　　未必。 　　新的傳播方法 　　本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。 　　在許多知識分子看來，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國（corporate America）。 　　定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor amp。從另一方面說，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們曾多次要求我們就我們的定位概念向他們提供更多的細(xì)節(jié)。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。它也要變。 　　*（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹一幟。 　　從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個(gè)國家的廣告團(tuán)體作了500多場關(guān)于定位的報(bào)告，并且散發(fā)了超過12萬份的“橘黃色小冊子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章?，F(xiàn)在你只能聽到比較級形容詞，而不是最高級?！?　　“七喜：不是可樂（SevenUp: the uncola）。 　　誰都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。后來再回想，才發(fā)覺那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代—正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競爭。 轉(zhuǎn)眼看看今天，競爭者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會搶走你的生意。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。 接下來的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。”也許吧，但如果作為后來者進(jìn)入市場，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對手交鋒。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。百事的策略與營銷高級副總裁，唐amp。 “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場的品牌通常早已成為品類的代名詞。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。當(dāng)你進(jìn)入市場時(shí)，更好的策略是