【正文】 網(wǎng)國內6塊一線，國外15美金到40美金一線。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。我對他說，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。發(fā)達地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒聽匯報。大家知道今年一季度我們出口大于內銷，國內銷售低于出口。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。 四、活下來是我們真正的出路 當市場出現(xiàn)困難時，我們怎么在市場上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。小公司就是很勢利。我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。想不想都得開個會，開會后，周邊環(huán)境都會有很大的影響。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。 我認為普遍客戶關系，華為公司在近一、二年進展情況是很好的。 三、普遍客戶關系是我們差異化的競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。這次我們在發(fā)展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了。 為什么，因為這個玻璃幕墻是為市場部建的。所以他們是以CISCO做互補性的開發(fā)和研究。T來了一個班子在公司進行測試，這個班子就告訴華為公司：“美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。T的美國銀行要到中國來，跟我們談談對它的方案和分析。T進行結構性談判。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從ATM交換系統(tǒng)一直到接入服務器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大。原因是什么？運營商目前經(jīng)營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢？大家說：“那就買最便宜的東西！”我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。你說大家會怎樣？國內市場現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。 那種在大規(guī)模收割莊稼的時候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創(chuàng)造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來?！闭怯袦蕚涠斓拿抟?，華為的員工才心甘情愿地賣力工作，和總裁一起迎接溫暖的春天。人文管理所閃耀著的人文關懷及其傳遞的感情動力是任何高壓管理所不能及的。創(chuàng)新型的“人文管理”則強調集體的整合的放大功能，強調各種管理手段之間的相互協(xié)調、相互兼容，以便使管理對象有機的結合起來，達到優(yōu)化效應。通過這種極富感染力的總裁講話，協(xié)調著華為企業(yè)中人與人的關系，增強著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效的消除企業(yè)內耗。在一個企業(yè)，任何一個成員，他只需要面臨自己有限的職位權利和責任，總裁卻要為所有員工負責。”　　柳傳志說：“我們一直在設立一個機制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了?，F(xiàn)代企業(yè)“創(chuàng)新型管理”理論提出總裁在不管理具體事務之后，要把管理的重點回歸到直接與每一個員工溝通的“人文管理”。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。《北國之春》有這樣的話：“這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。　　干企業(yè)的感受　　最近流行的是任正非的《北國之春》。() 從任正非《華為的冬天》看企業(yè)人文管理（摘自：《南方都市報》 作者：藍維維）　　去年春天，深圳華為的總裁任正非在華為科級以上干部大會上所做的《2001十大管理工作要點》講話內容，被加題《華為的冬天》在各大企業(yè)管理者中間廣泛傳播，許多企業(yè)的領軍人物如創(chuàng)維的黃宏生、聯(lián)想的楊元慶以及東軟的劉積仁在讀到此文后紛紛認為“這篇文章說出了所有干企業(yè)的人的感受”。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡大漲的慣性結果。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標志車，后來許多領導與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。我們已經(jīng)對社會負責了。 　　十、安安靜靜地應對外界議論　　希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。內部流動是很重要的。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調來去自由。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。　　六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)務需要（略）　　七、面對變革要有一顆平常心　　我在美國時，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率?！　∥濉⒉幻つ縿?chuàng)新　　我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關系。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，會爭得近期利益，人們就擁護他。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？ 　　四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度　　什么叫領導？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節(jié)省多少成本??！　　我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。華為的冬天——任正非談華為十大管理要點《中國企業(yè)家》 任正非　　公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？居安思危，不是危言聳聽。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴冬。 華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚…… 但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環(huán)節(jié)。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。而現(xiàn)在華為的高中級干部都自覺不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。 華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。 我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。 什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。 華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡富余的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。華為怎么辦？ 有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。 日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。 盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領域，然后這幾大領域財務獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。促使企業(yè)改革的內因、外因，并沒有因為經(jīng)濟不景氣凸顯。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉變。產(chǎn)品還在市場上有銷售，現(xiàn)金流還能轉得動。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創(chuàng)建了日本的繁榮。小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。但愿他們別太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？ 棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。 當一個青年背井離鄉(xiāng)，遠離親人，去為事業(yè)奮斗，惟有媽媽無時無刻不在關懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來臨時，還給他郵來棉衣御嚴冬。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。日本企業(yè)是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗，能給我們什么啟示？ 這是我們赴日訪問的目的所在。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。從偏遠的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務員，到鄉(xiāng)村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。《北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。2001年3月，任正非又踏上了日本的國土。華為總裁任正非早就預料這一天終將來臨，他在2000年年底寫下了在業(yè)界廣為流傳的《華為的冬天》（據(jù)說聯(lián)想總裁楊元慶將這篇文章轉發(fā)給了他所有的副總裁們）。從《華為的冬天》到《北國之春》 我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。 北國之春總會來臨 一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。正因為現(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。 日本從20世紀90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。 快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領導人應預先研究的。他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。我寫的我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個臺階。 我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。小小的花園，是那樣的美輪美奐。日本人民的勤勞，與德國民族的執(zhí)著，在機電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時代，震撼了世界。 日本企業(yè)遇到了什么困難？ 我們訪問的是實業(yè)型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。 如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現(xiàn)。 日本企業(yè)的內部改革滯后，國內企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內部員工也缺少必要的競爭。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進行改革。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有有力度的行動。過于民主的決策體系并不一定是好的。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多么的困難。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。為企業(yè)的進一步改革打下基礎。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。 華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構?；畈幌氯?，哪來的科學管理。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。對事負責制是依據(jù)流程及授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。 推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級干部因電子流管理導致權力喪失的失落。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。 冬天總會過去，春天一定來到。 高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。那么，如果四面出現(xiàn)危機時，我們可能是真沒有辦法了。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機