【正文】 任正非的理論是：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是知識(shí)雇傭資本，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過(guò)了資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值?！睘榇?，任正非堅(jiān)持人力資本的增值一定要大于財(cái)務(wù)資本的增殖。華為在招收入才方面并非乘人之危，低價(jià)攬才，而是許以高待遇，一名剛畢業(yè)的碩士可以拿到年薪10萬(wàn)元。 　　任正非：培養(yǎng)一群狼每年高校分配，都是學(xué)土、碩士、博士最焦頭爛額的時(shí)候，但深圳華為集團(tuán)獅子大開(kāi)口，數(shù)以千計(jì)地狂招走投無(wú)路的天之驕子，而且年年如此。雖然華為早就將上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的階段。這幾年，華為不惜巨資，花數(shù)億元請(qǐng)IBM等國(guó)際咨詢公司來(lái)為華為建立企業(yè)流程管理體系?！　⌒蝿?shì)易變而脆弱，人們等待著“巨大中華”(也許“巨”已無(wú)法與其他三個(gè)比肩？)新一輪角逐，實(shí)際也是在看這幾家的領(lǐng)袖人物的戰(zhàn)略判斷。T和朗訊。這在中國(guó)企業(yè)里是高得驚人的。他以此告誡下屬：要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實(shí)實(shí)種莊稼的農(nóng)民。　　在《華為公司基本法》開(kāi)篇，核心價(jià)值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。不管是他當(dāng)年傾其初期財(cái)富積累下的八千萬(wàn)元，投入到大型程控交換機(jī)的研發(fā)上，還是他在業(yè)界率先作出“冬天”的預(yù)言?！　》浅Ｓ幸馑嫉氖?，在出色的業(yè)績(jī)之外，這家電信設(shè)備商總是通過(guò)一些文本來(lái)加深人們對(duì)它、對(duì)任正非的敬意。據(jù)說(shuō)在某次中層干部會(huì)議上，他對(duì)華為財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“你的長(zhǎng)進(jìn)非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”　　任正非軍人出身，平時(shí)衣著打扮稀松平常，據(jù)說(shuō)像一個(gè)老工人，襯衫袖子永遠(yuǎn)是挽到胳膊一半，偶而系回領(lǐng)帶還往往不正。電梯行至7層——總裁辦公室所在，門打開(kāi)，一個(gè)挽著襯衣袖子的人從電梯角落里不發(fā)一言地閃出來(lái)，踱出電梯外。在單純的求生本能驅(qū)動(dòng)下，華為面目猙獰，兇相畢露。以地區(qū)經(jīng)營(yíng)部為特色的銷售模式強(qiáng)調(diào)建立普遍客戶關(guān)系，而以市場(chǎng)份額和銷售額為目的的競(jìng)爭(zhēng)策略用于贏得回旋空間。華為堅(jiān)持市場(chǎng)份額和銷售額至上，必然在商務(wù)政策、促銷手段上對(duì)用戶會(huì)更加靈活、柔性；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，華為的求活策略主要體現(xiàn)在營(yíng)銷管理的兩個(gè)方面： 銷售模式——保持地區(qū)經(jīng)營(yíng)部規(guī)模，發(fā)展普遍客戶關(guān)系 任正非堅(jiān)持保持其地區(qū)經(jīng)營(yíng)部的規(guī)模，意味著華為將繼續(xù)保持對(duì)各層次客戶關(guān)系上的投入，追求“每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁”。遭遇困境之際，中國(guó)人往往體現(xiàn)出“留得青山在，不怕沒(méi)柴燒”的忍辱負(fù)重、委曲求全；而西方人則往往更傾向于“成則為王、敗則為寇”的義無(wú)反顧、逞勇?tīng)?zhēng)勝。 華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來(lái)”的戰(zhàn)略更坦率地表明了這一點(diǎn)。 且不論如何拓展海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)上，華為一定會(huì)采取更加特立獨(dú)行、激進(jìn)功利的營(yíng)銷策略。求生存，是最低的需求層次，基于這種基本需求的行為特征，便會(huì)表現(xiàn)得更加簡(jiǎn)捷、直接、現(xiàn)實(shí)、功利、大膽、果敢。所以我認(rèn)為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時(shí)期，勇敢地走向國(guó)際市場(chǎng)，去多經(jīng)風(fēng)雨，多見(jiàn)世面，對(duì)你一生受益不淺。整個(gè)非洲的資源大大地好過(guò)中國(guó)。這個(gè)派別打過(guò)來(lái)，占領(lǐng)這個(gè)國(guó)家，開(kāi)始挖鉆石。以前，國(guó)家以他個(gè)人名字命名的，現(xiàn)在改名了。南非這個(gè)地區(qū)，如果說(shuō)現(xiàn)在上海長(zhǎng)江三角洲追趕南非地區(qū)，至少十年、二十年以后才有可能趕上。在隊(duì)形不散的情況下，我們可能在未來(lái)二、三年在國(guó)際市場(chǎng)上取得極大的勝利。這個(gè)時(shí)候隊(duì)形不能亂。因此可能會(huì)在這個(gè)歷史時(shí)期里，產(chǎn)生了一個(gè)非常有利的推動(dòng)。國(guó)際市場(chǎng)上，整個(gè)北美，拉美地區(qū)，還有西歐地區(qū)，我們的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品前景非常好，對(duì)我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)有非常好的契機(jī)。這個(gè)要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護(hù)照，每個(gè)人要多少錢，我們公司給他出勞務(wù)費(fèi)，頂著我們的名義，把海外的局給干了。今年年初泰國(guó)簽了個(gè)GSM的大合同，王誠(chéng)就把公司資源都調(diào)到泰國(guó)了，然后李杰簽到合同后發(fā)愁了。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。多給機(jī)會(huì)給部下，國(guó)內(nèi)人的密度，已經(jīng)大于國(guó)外的項(xiàng)目密度。今天講的主要是這幾點(diǎn)。如果把中國(guó)的社會(huì)陰暗面天天登在報(bào)紙的話，人家對(duì)中國(guó)也是很害怕的。為什么要講這個(gè)呢？這次我和胡厚昆到南非開(kāi)會(huì)，胡厚昆說(shuō)了一句話，堅(jiān)決不準(zhǔn)南美地區(qū)部的從南非轉(zhuǎn)飛機(jī)。當(dāng)然，我們現(xiàn)在已經(jīng)有活下來(lái)的可能。大家說(shuō)是不是想做世界五百?gòu)?qiáng)？我說(shuō)，我們公司從上到下杜絕這個(gè)名詞，我們永遠(yuǎn)不說(shuō)進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)，至少不是一代、二代人、三代人能夠?qū)崿F(xiàn)的。我們還是要組織外包合同的方式。大家看香港報(bào)紙，大量的人已經(jīng)是負(fù)資產(chǎn)階級(jí)了。俄羅斯的大環(huán)可不是網(wǎng)通的環(huán)能所比的，要大好多倍，俄羅斯國(guó)土實(shí)在太大了！ 這就是大公司與小公司的不同，大公司在于輸?shù)闷?，贏得起， 一定要有這種氣派。如果他們不努力，我們也不支持。我們的一部分零部件是安圣公司幫我們采購(gòu)，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到20%。你看，多大的影響。還有就是各個(gè)公司要把對(duì)安圣公司的不滿批評(píng)直接報(bào)到我這里。我們公司勝利后，大家知道，這是一條供應(yīng)鏈，將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為為什么不要干預(yù)他們呢？系統(tǒng)是他們?cè)诠芾?，但是我們的代理商，只要明確是哪個(gè)領(lǐng)域的代理商、分銷商，有困難的時(shí)候，我們是可以幫助他們的。要重視這個(gè)問(wèn)題，要幫助他們，這點(diǎn)我還是要強(qiáng)調(diào)。我們現(xiàn)在帳上還有幾十億現(xiàn)金存著，是誰(shuí)送給我們的，是安圣給我們的，我們?nèi)绾文茉诖┲抟屡偷臅r(shí)候，忘了做棉衣的人，這怎么行啊？！在市場(chǎng)上每個(gè)主任都要認(rèn)真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。安圣來(lái)了沒(méi)有，市場(chǎng)為什么不請(qǐng)他們來(lái)，為什么只通知付恒科一個(gè)人呢？我認(rèn)為以后這種市場(chǎng)分析會(huì)，也應(yīng)該通知安圣每個(gè)辦事處都來(lái)一個(gè)主任培訓(xùn)培訓(xùn)。西方公司由于巨大的財(cái)務(wù)泡沫對(duì)他們已產(chǎn)生了打擊的影響，他們自己已經(jīng)亂了陣腳。并不是說(shuō)我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在后面的還是要請(qǐng)他走的。海外市場(chǎng)上節(jié)節(jié)勝利，與西方公司現(xiàn)金流的支撐有很大的關(guān)系。大家聽(tīng)過(guò)這句話吧，瑞雪為什么會(huì)兆豐年？（提問(wèn)的回答：因?yàn)橄卵┚蜁?huì)把害蟲(chóng)和有病的苗凍死，春天來(lái)的時(shí)候，好莊稼就會(huì)長(zhǎng)得更茂盛。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營(yíng)模式。不信我現(xiàn)在把錢收了，把車子也收了。所以我們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題上我認(rèn)為，我們一定要重視現(xiàn)金流。價(jià)格沒(méi)什么談的，就是這個(gè)樣子了，不是真實(shí)的，就是策略。我們以前說(shuō)質(zhì)量高價(jià)格低，現(xiàn)在價(jià)格低不敢說(shuō)了，再說(shuō)價(jià)格低虧得就厲害了。所以我們要重視現(xiàn)金流。因?yàn)閲?guó)外銷售有二個(gè)條件：一是把技術(shù)澄清了，講清楚是怎么一回事；二是把商務(wù)講清了，然后等著吧，中標(biāo)OK。大家看市場(chǎng)財(cái)經(jīng)的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。所以說(shuō)，現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)金的把握是非常重要的。死了就成功了。市場(chǎng)是這種規(guī)律，網(wǎng)站也是如此。堅(jiān)決不做呢，公司就虧損了23元 ，因?yàn)樗械馁M(fèi)用都分?jǐn)偭?，在座的開(kāi)會(huì)的桌子，屁股坐的椅子費(fèi)用都分?jǐn)傔M(jìn)去了，還要多拿23元貼進(jìn)去才能解決這個(gè)問(wèn)題，甚至可能還不止這個(gè)數(shù)。存在銀行、倉(cāng)庫(kù)的錢算不算現(xiàn)金流呢？算，但錢總是會(huì)坐吃山空的。這種連環(huán)性的社會(huì)影響還會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)才能完成。小公司的風(fēng)險(xiǎn)投資失敗，導(dǎo)致美國(guó)的基金破產(chǎn)，接著還會(huì)有連環(huán)性的破產(chǎn)。再借我三十億英鎊，2004年后把毛利提高到24%（這個(gè)數(shù)值是很低的），不借我三十億美金，我就宣布破產(chǎn)，宣布破產(chǎn)后就可以賴帳。收購(gòu)對(duì)進(jìn)一步提高我們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是有非常大的好處的。但也不時(shí)絕對(duì)的，如果說(shuō)有百分之一左右的公司是可能活下來(lái)的，那美國(guó)現(xiàn)在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現(xiàn)在有沒(méi)有100家呢？天知道，可能沒(méi)有?，F(xiàn)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)投資極度過(guò)剩，就是沒(méi)有空間去銷售，不是說(shuō)大公司沒(méi)有地方銷售，小公司也沒(méi)有地方銷售。大家問(wèn)小公司是否會(huì)比大公司更好一些？看看美國(guó)的現(xiàn)狀：美國(guó)IT風(fēng)暴損失了9萬(wàn)億美金。馬可尼在很多無(wú)線領(lǐng)域都是世界領(lǐng)先的，現(xiàn)在股票降到了6個(gè)先令。財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，LUCENT銷售額原來(lái)是375億，賣掉了85億的，應(yīng)該是270億，去年實(shí)際完成銷售是189億美元，人員裁掉5萬(wàn)5千人，在裁員過(guò)程中LUCENT繼續(xù)丟失的市場(chǎng)是將近80億美元； 北電裁掉了三分之二的人員，市場(chǎng)份額下降了一半以上。這使我們有很大的希望。投資總額沒(méi)有下降，華為就會(huì)有更多機(jī)會(huì) 。下半年開(kāi)始南北分拆，進(jìn)入實(shí)際階段。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在CDMA和PHS受到一些困難，今年我們的CDMA也會(huì)出來(lái)，我們的1X在中國(guó)市場(chǎng)還是很有前途的。好好好，好到一定時(shí)候就會(huì)下滑，這是客觀性規(guī)律。 市場(chǎng)的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。所以市場(chǎng)部的員工心胸要開(kāi)闊，能包納很多優(yōu)秀員工進(jìn)來(lái)；同時(shí)，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。新的一年里，我們還會(huì)繼續(xù)遇到困難，其實(shí)越困難時(shí)我們?cè)接邢Ｍ灿泄饷鞯臅r(shí)候。還是要出口。所以說(shuō)，我們?cè)趪?guó)內(nèi)，為了搶一個(gè)二千萬(wàn)的項(xiàng)目投入的力量是七八十人，而我們?cè)趪?guó)外，一個(gè)2000萬(wàn)的項(xiàng)目還分配不了一個(gè)人，一個(gè)人同時(shí)得管好幾個(gè)項(xiàng)目。我們的產(chǎn)品還是有一定競(jìng)爭(zhēng)性。去年匯報(bào)比較保守的今年也起來(lái)了，我想明年南美地區(qū)部也要起來(lái)，南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢？到處在測(cè)試，到處在開(kāi)實(shí)驗(yàn)局，這就是市場(chǎng)開(kāi)始走向新的培育的跡象。當(dāng)然國(guó)內(nèi)是因?yàn)槲s了一點(diǎn)，但是出口也漲得太猛了一點(diǎn)，與去年同期增長(zhǎng)了357%。 五、海外市場(chǎng)已呈現(xiàn)勝利的曙光 我們現(xiàn)在要有精神準(zhǔn)備，要振奮起精神來(lái)。富人誰(shuí)想到貸款，銀行抓住你，窮人見(jiàn)死都不救。就象下圍棋，我們多了一個(gè)氣眼，別人就少了一個(gè)氣眼。好多人打電話跟我說(shuō)合同少了，去年一做就二個(gè)億，今年一做二千萬(wàn)的合同都沒(méi)有了，難做了。我在拉美時(shí)，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義。這一票，那一票，加起來(lái)就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒(méi)投也沒(méi)有多大影響。我們有二百多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。我心里怎么想的，嘴上也不說(shuō)。小公司只搞一個(gè)二個(gè)關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。去年，我和一個(gè)部門接觸，我對(duì)他們很不高興，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問(wèn)題。修了一個(gè)美國(guó)AMBOY公司設(shè)計(jì)的上海研究所的基地，當(dāng)然也包括市場(chǎng)部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。因?yàn)椋蛻魜?lái)一看，說(shuō)這個(gè)公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說(shuō)這個(gè)房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點(diǎn)一定要明白。所以美國(guó)也在變化，一個(gè)世界上最少保守的國(guó)家都發(fā)生了這么大的變化，說(shuō)明這次IT泡沫對(duì)世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。”但是美國(guó)現(xiàn)在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設(shè)備。 美國(guó)是最少保守的國(guó)家。當(dāng)然ATamp?？赐旰?，說(shuō)要把合同給我，做為禮品給我。華為公司十幾年來(lái)，我沒(méi)有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子?，F(xiàn)在所有這些大電信運(yùn)營(yíng)商找我談話，告訴我兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，你不能放棄對(duì)窄帶系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)；第二點(diǎn)，他們不會(huì)去再找小公司合作。如果你們家裝修時(shí)說(shuō)買最便宜的東西，你們家老婆是董事長(zhǎng)，她是管投資的，她絕不認(rèn)為你這種投資是有效的。這樣的時(shí)候，我們認(rèn)為各個(gè)口各個(gè)地方各個(gè)系統(tǒng)部，都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個(gè)區(qū)里怎么實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的勝利。過(guò)去，形勢(shì)好，莊稼割了一茬，又長(zhǎng)一茬。: : 迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)華為任正非的講話首先感謝大家，近一年比較辛苦。即使華為的其他管理過(guò)于嚴(yán)厲，員工也能從這種高超人文關(guān)懷中體味到它的必要性。任正非是一個(gè)很少與媒體打交道的“神秘”總裁，但他的員工卻能與其有著高度一致的企業(yè)意識(shí)，正是得益于其“人文管理”?！　?chuàng)新管理求團(tuán)結(jié)　　無(wú)論是治國(guó)還是治企業(yè)，所謂的管理，其核心都是對(duì)人的管理。要讓每一個(gè)員工意識(shí)到，他們并不是孤立割裂的，相互之間是一個(gè)利益整體。”　　比爾　　現(xiàn)代社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。”　　人文化管理來(lái)過(guò)冬　　任正非的這兩篇文章，都是給企業(yè)內(nèi)部干部職工的講話，這不僅是一個(gè)企業(yè)老總坦然指出企業(yè)面臨的危機(jī)，呼喚員工與自己共同準(zhǔn)備“冬天”的苦心，從管理學(xué)的角度看，則更是“人文管理”創(chuàng)新的經(jīng)典案例。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見(jiàn)所聞，是建立在這么長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。這是他作為一個(gè)總裁，在櫻花爛漫時(shí)節(jié)的東瀛感受。任正非在此文中指出，繁榮的背后是蕭條，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。記住一句話：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對(duì)待。所以媒體說(shuō)我們富，就富了？我看未必。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為老工人。　　前幾年國(guó)外媒體說(shuō)我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它說(shuō)垮就垮的。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō)，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。 　　我們?cè)谟懻撐C(jī)的過(guò)程中，最重要的是要結(jié)合自身來(lái)想一想。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。同時(shí)，公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的，社會(huì)上也許有一些我們短缺的?！　〗裉煲吹竭@個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程?！　∥覀児驹谕菩屑?lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。拉賓意識(shí)到以色列是一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中。通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國(guó)際化。 　　三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具　　為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。我們不重視體系的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了?！　∪A為公司老喊狼