【正文】 源規(guī)劃新華信管理顧問(wèn)有限公司二零零四年七月2目 錄第一部分 中鐵物資人力資源現(xiàn)狀 3一、中鐵物資歷史沿革 3二、人力資源上所做工作和取得的成績(jī) 4三、尚存在的不足和問(wèn)題 9第二部分 人力資源規(guī)劃 15一、人力資源的重點(diǎn)所在 15二、未來(lái)的組織機(jī)構(gòu) 17（一）總公司未來(lái)的業(yè)務(wù)板塊劃分 17（二）未來(lái)總公司的組織機(jī)構(gòu) 18（三）未來(lái)中鐵商貿(mào)的組織構(gòu)架 19三、總公司總體戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略 20（一）人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo) 21（二）人力資源部的戰(zhàn)略定位和組織框架 23（三）人力資源管理的變化 27（四）總公司人力資源部與各業(yè)務(wù)板塊的人力資源部門的管理關(guān)系 28四、總公司未來(lái)人力資源需求 28（一）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 28（二）人力資源供給預(yù)測(cè) 30（三）未來(lái)組織機(jī)構(gòu)下的人力資源布局或需求 31（四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu) 32（五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比 33（六）現(xiàn)有人力資源在未來(lái)的變化情況 34（七）預(yù)測(cè)人才需求的方向 35五、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施 36（一）人力資源績(jī)效考核 36（二）薪酬激勵(lì) 40（三）人力資源的招聘選拔 56（四）培訓(xùn)發(fā)展 57六、人力資源實(shí)施和保障 59第一部分 中鐵物資人力資源現(xiàn)狀一、中鐵物資歷史沿革中國(guó)鐵路物資總公司是由原鐵道部物資管理局轉(zhuǎn)制而來(lái)，是按照《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。2004年1月20日，鐵道部與國(guó)資委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于將中國(guó)鐵路物資總公司和鐵道通信信息有限責(zé)任公司移交國(guó)資委管理有關(guān)問(wèn)題的通知》（鐵政法[2004]6號(hào)），中國(guó)鐵路物資總公司移交國(guó)資委管理，注冊(cè)資金248912萬(wàn)元。其中，供銷系統(tǒng)3760人，工業(yè)系統(tǒng)6109人，總公司機(jī)關(guān)171人，物流及其他控股公司780人。為了中鐵物資總公司的戰(zhàn)略發(fā)展，人事組織處和勞資處為總公司的人力資源做了大量的工作，堅(jiān)持把吸引人才、培養(yǎng)人才和用好人才作為一項(xiàng)重要的任務(wù)來(lái)實(shí)施。指導(dǎo)思想是：建立合理的人才培養(yǎng)、引進(jìn)與使用機(jī)制，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍、企業(yè)管理營(yíng)銷人才隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍一齊抓，造就一支規(guī)模適量、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、創(chuàng)新能力較強(qiáng)的人才隊(duì)伍，為總公司的發(fā)展提供人才保證。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行競(jìng)聘上崗，同時(shí)還大膽地選用年輕的干部。勞資處勞資處的工作主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：推進(jìn)勞動(dòng)用工制度改革，薪資改革，再還有就是提了機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)的改革方案。在主輔分離、減員增效的過(guò)程中，勞資處加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)減員分流工作指導(dǎo)。勞資處還積極推動(dòng)全系統(tǒng)工資分配制度改革，要求所屬單位不失時(shí)機(jī)地推進(jìn)工資分配制度改革，探索建立以崗位工資為主的基本工資制度，按業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，拉大各崗位的工資差距，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。三、尚存在的不足和問(wèn)題與戰(zhàn)略的匹配問(wèn)題對(duì)中鐵物資來(lái)說(shuō)首先缺乏一個(gè)功能整合的人力資源部門來(lái)履行人力資源部門的系統(tǒng)職能。中鐵物資面臨跨躍式發(fā)展的歷史時(shí)期，多渠道解決人才需求，是當(dāng)前人力資源的迫切任務(wù)。另外總公司職能部門的考核，沒(méi)有制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化。68 / 68第二部分 人力資源規(guī)劃一、人力資源的重點(diǎn)所在中鐵物資總公司正處于一個(gè)歷史性的飛躍發(fā)展階段，面對(duì)這樣的時(shí)期，中鐵物資未來(lái)的管理重點(diǎn)將與以前有所不同，它將強(qiáng)調(diào)：進(jìn)行管理資源整合、通過(guò)建設(shè)管理平臺(tái)，提高組織運(yùn)作效率，發(fā)揮規(guī)模效益；企業(yè)改制，實(shí)行主輔分離，劃分業(yè)務(wù)板塊，謀求優(yōu)良業(yè)績(jī)板塊上市；集團(tuán)管控模式將發(fā)生變化，組織機(jī)構(gòu)、管理流程將進(jìn)行調(diào)整；通過(guò)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)理念，關(guān)注組織反應(yīng)速度和創(chuàng)新能力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、未來(lái)的組織機(jī)構(gòu)（一）總公司未來(lái)的業(yè)務(wù)板塊劃分最終階段：中國(guó)鐵路物資集團(tuán)公司中鐵物流中鐵現(xiàn)代科技物流2中鐵國(guó)際3鐵路制造業(yè)中鐵地產(chǎn)中鐵泰博...4連鎖零售中鐵投資礦業(yè)控股金融控股5五個(gè)主要業(yè)務(wù)板塊中鐵商貿(mào)鋼軌事業(yè)部鋼材事業(yè)部鐵路裝備事業(yè)部煤炭事業(yè)部汽車事業(yè)部1油品事業(yè)部相關(guān)實(shí)業(yè)物潤(rùn)公司進(jìn)出口公司（二）未來(lái)總公司的組織機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)部審計(jì)稽核部資金管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃部投資管理部人力資源部法律事務(wù)部國(guó)際合作部信息技術(shù)部行政管理部戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)（三）未來(lái)中鐵商貿(mào)的組織構(gòu)架過(guò)渡階段油品部鋼材貿(mào)易部鐵路裝備事業(yè)部鋼軌事業(yè)部煤炭貿(mào)易事業(yè)部汽車貿(mào)易事業(yè)部各地物資子公司辦事處/分公司事業(yè)部證券部財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部信息技術(shù)部辦公室職能支持部門業(yè)務(wù)部總經(jīng)理董事會(huì)管理層法律事務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部最終階段：總經(jīng)理證券部董事會(huì)管理層財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部信息技術(shù)部辦公室鋼材貿(mào)易事業(yè)部鐵路裝備事業(yè)部鋼軌事業(yè)部煤炭貿(mào)易事業(yè)部汽車貿(mào)易事業(yè)部各地鋼材貿(mào)易子公司辦事處/分公司職能支持部門事業(yè)部法律事務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部三、總公司總體戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略人力資源使命：集團(tuán)層面：作為主要管理杠桿，推動(dòng)集團(tuán)化管理進(jìn)程，提高組織運(yùn)作效率，為集團(tuán)成為世界級(jí)企業(yè)奠定基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面：能夠準(zhǔn)確及時(shí)地配置管理人才、技術(shù)人才、國(guó)際人才、特殊人才，有效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)拓展及相應(yīng)的技術(shù)發(fā)展、組織調(diào)整、區(qū)域變化。人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括：集團(tuán)層面：通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向，提高組織效率；業(yè)務(wù)層面：通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)和配置，有效支持業(yè)務(wù)拓展；職能層面：通過(guò)資源整合，形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)。 具體負(fù)責(zé)高層人力資源管理，252。 主要體現(xiàn)為計(jì)劃與執(zhí)行，資源統(tǒng)籌配置；252。人力資源部門：支持者，為業(yè)務(wù)決策提供人力資源建議，提供人力資源公共服務(wù)。同時(shí)新華信認(rèn)為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計(jì)和發(fā)放，而是有例如建立職位評(píng)等分級(jí)原則和薪資架構(gòu)、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質(zhì)量的服務(wù)最重要的一點(diǎn)是人力資源管理必須要從現(xiàn)在的“行政”角色提升為“專業(yè)”角色，依據(jù)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提供優(yōu)異的人力資源管理專業(yè)能力，以達(dá)到人力規(guī)劃的長(zhǎng)期策略目標(biāo)。（四）總公司人力資源部與各業(yè)務(wù)板塊的人力資源部門的管理關(guān)系總公司的人力資源部對(duì)各業(yè)務(wù)板塊人力資源部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，不是上下級(jí)隸屬關(guān)系。（2）自下而上型。（1）比例趨勢(shì)分析。工作研究法。（二）人力資源供給預(yù)測(cè)（1） 分析公司目前的員工狀況，如部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等；（2） 分析公司目前員工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)流動(dòng)的態(tài)勢(shì)；（3） 掌握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性；（4） 分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)員工供給的影響；（5） 掌握公司員工的供給來(lái)源和渠道。據(jù)此初步提出未來(lái)人力資源結(jié)構(gòu)的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)：指標(biāo)2006年目標(biāo)2008年目標(biāo)年齡結(jié)構(gòu)45歲或以下占50%，40歲以下至少占20%；子公司管理層：45歲或以下70%，其中40歲以下至少占40%。管理業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為1：5各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為1：8（六）現(xiàn)有人力資源在未來(lái)的變化情況據(jù)新華信提出的改革方案，總公司的管理層通過(guò)競(jìng)聘，將精簡(jiǎn)、壓縮，剩下人員部分進(jìn)入子公司或各板塊業(yè)務(wù)的管理層，當(dāng)然也可能充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線。業(yè)務(wù)人才需求引進(jìn)方式備注商貿(mào)業(yè)務(wù)鋼材貿(mào)易人才社會(huì)引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘對(duì)商貿(mào)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，主要的需求是貿(mào)易人才，而其中最為緊迫的是鋼材貿(mào)易人才，且需求的量也最大。國(guó)際金融人才社會(huì)招聘、高校引進(jìn)投資人才社會(huì)招聘、高校引進(jìn)房地產(chǎn)房地產(chǎn)投資人才社會(huì)招聘、高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)最重要的是投資、策劃和營(yíng)銷人才?；鶎尤藛T：對(duì)基層人員而言，評(píng)價(jià)以短期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，但能力提升、態(tài)度同樣重要。步驟2：對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作；對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等。 KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作；216。這里還有一個(gè)適時(shí)結(jié)果反饋，如果據(jù)實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)以前制定的績(jī)效目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)情況差距較大，應(yīng)反饋給計(jì)劃部分，對(duì)計(jì)劃和預(yù)算作出相應(yīng)的調(diào)整；（3） 各階段業(yè)績(jī)考核，確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度，確定崗位的提升及免職。（2） 考慮公司的投資發(fā)展規(guī)劃。由此，公司將確定一個(gè)人工成本與公司總成本的比例。薪酬水平應(yīng)與個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果相掛鉤。其中：干部薪酬以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)計(jì)發(fā)；