連鎖零售業(yè)：hr的四大挑戰(zhàn)-全文預(yù)覽
【正文】 ”，所以，我認(rèn)為這些人可能并不適合進入到像物美這樣注重員工長遠規(guī)劃而近期收益并不一定很有競爭力的企業(yè)。在技術(shù)行業(yè)，掌握核心技術(shù)的研發(fā)員工流失會對企業(yè)帶來很大的影響，那么在零售業(yè)會存在這樣的問題嗎？ 李晶：我個人認(rèn)為，連鎖零售業(yè)最主要的是靠系統(tǒng)運營，少部分核心人才的流失不會有太大的影響，這是行業(yè)特征，也是行業(yè)優(yōu)勢。 張廷文：除了店長還有那些職位的員工比較核心呢？ 李晶：還有就是采購人員和技術(shù)員工。 張廷文：而國內(nèi)連鎖零售行業(yè)又有那些自己的特征呢？ 李晶：國內(nèi)也是兩種模式：靠營運驅(qū)動和靠商品驅(qū)動，但總的來說，中國的連鎖業(yè)對店長的重視度都比較高。比如家樂福和沃爾瑪就有很大的差異。 誰是核心人才 張廷文：由于零售行業(yè)的高級人才非常缺乏，因此人才的爭奪也很激烈，人才的流動也比較頻繁。例如一些零售企業(yè)在招聘時會要求求職者限時填寫能力測試表格，就是要考察其快速反應(yīng)能力。這兩條如果達不成，可能會帶來災(zāi)難性的后果。 張廷文：看來連鎖零售業(yè)在企業(yè)快速發(fā)展的過程中面對的最大挑戰(zhàn)就是如何構(gòu)建人才的快速培訓(xùn)機制以滿足企業(yè)發(fā)展需求。 王璞：我覺得這還和企業(yè)個體的特征，如發(fā)展周期、主流群體文化等有關(guān)。這就是為什么物美在市場競爭如此激烈的情況下，還要義無反顧地推行ERP系統(tǒng)的原因之一。如果他們?nèi)テ渌袠I(yè)可能就不會有今天的成功了。但從整個社會價值分配、薪酬總體回報和職位穩(wěn)定等幾個方面看，零售行業(yè)的員工不僅薪酬水平較低，而且流動性也較大，而且一般人都認(rèn)為零售業(yè)的工作只適合下崗員工、打工妹等人去做?？梢妼θ瞬诺男枨箢A(yù)測，無論從企業(yè)、行業(yè)，乃至國家都是非常重要的。使得企業(yè)沒有辦法從市場上獲得足夠的人力資源。 王璞：我認(rèn)為零售行業(yè)的人才缺乏主要有兩個原因：第一，不管是中國還是世界的零售企業(yè)，其擴張速度遠大于合格的人力資本增長速度。而現(xiàn)在，隨著連鎖零售業(yè)的迅猛發(fā)展，世界零售業(yè)巨頭三分之二也都進入中國，中國的連鎖零售行業(yè)已經(jīng)進入了諸侯并起、群雄爭天下的時代，總體人才需求數(shù)量急遽增加，中國連鎖零售業(yè)的競爭已經(jīng)從以擴大規(guī)模為目的的“圈地運動”轉(zhuǎn)向以提升核心能力為目的的“人才戰(zhàn)”。據(jù)了解，我國目前零售業(yè)人才不僅數(shù)量少，而且素質(zhì)也不高，具有大專以上文化程度的各類專門人才只占3%左右。比如說薪酬策略的差異化，不同區(qū)域薪酬的差異化，同一家公司不同業(yè)態(tài)薪酬的差異化，等等。整個連鎖行業(yè)的人力資源管理對象至少存在三大類:總部管理者、連鎖店員工、加盟者。 由于連鎖業(yè)所提供的產(chǎn)品需要員工的服務(wù)來承載，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的規(guī)范性、統(tǒng)一性在很大程度上是由企業(yè)的員工所決定的，且企業(yè)對技術(shù)、物資設(shè)備的控制只有通過員工的使用來實現(xiàn)，所以只有通過規(guī)范的人員招聘、崗前培訓(xùn)、操作規(guī)范、技能開發(fā)、企業(yè)文化熏陶等人力資源管理措施才能讓企業(yè)獲得預(yù)期的成功。可見，這也是在行業(yè)利潤較薄特征驅(qū)動下的主動發(fā)展，因為只有不斷擴張，實現(xiàn)規(guī)模效益才能在市場中立足、成長、壯大。很多連鎖企業(yè)如麥當(dāng)勞都是由直營店開始，等到門店贏利、成熟之后再通過特許加盟的方式，按照統(tǒng)一的運營管理模式經(jīng)營；而自由加盟就是通過相同的供應(yīng)鏈和品牌將不同的門店松散地聯(lián)系在一起?？傮w上看，隨著商品的同質(zhì)化和買方市場的出現(xiàn)，單純靠商品銷售獲取的利潤已經(jīng)越來越薄。 近幾年我國連鎖零售業(yè)的發(fā)展相當(dāng)迅猛，涌現(xiàn)出一批有一定規(guī)模的連鎖企業(yè)，經(jīng)營已超過傳統(tǒng)的零售商業(yè)，成為開拓市場、擴大銷售的新的經(jīng)濟增長點。而我國的連鎖經(jīng)營直到20世紀(jì)80年代末期才開始出現(xiàn)，到1993年國家有關(guān)部門將發(fā)展連鎖經(jīng)營提升為帶有方向性的流通體制改革措施之后，才有了長足的發(fā)展。編著有《流程再造》、《企業(yè)文化管理實務(wù)》、《人力資源管理咨詢實務(wù)》、《母子公司管理實務(wù)》等管理專著。這都使得我國連鎖零售業(yè)在規(guī)模、規(guī)范、布局、定位、管理等方面發(fā)展滯后。從人力資源管理角度來看，存在種種原因，比如源于行業(yè)自身特點的快速復(fù)制與差異化管理的矛盾；人才相對于行業(yè)發(fā)展的供不應(yīng)求；快速擴張下的人才匹配問題；難以把握人性與需求的差異；等等。 王 璞 北京大學(xué)首屆工商管理碩士，北大縱橫管理咨詢公司首席合伙人，教授，中國著名管理專家、中國人力資源專家?guī)煸u委暨首批專家，兼任團中央中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長等多家協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。發(fā)展到今天，一些連鎖零售企業(yè)的規(guī)模和利潤已位列世界500強前列，比如沃爾瑪、家樂福等。從這三個特征來看，我國真正意義上的現(xiàn)代連鎖零售商業(yè)應(yīng)該是從1991996年家樂福、沃爾瑪進入中國開始計算的。 靠什么贏利與發(fā)展 李晶：從贏利方式來看，連鎖零售企業(yè)主要通過三種方式贏利：最直接的就是利用商品的進貨銷售獲取利差，如業(yè)內(nèi)比較流行的集中采購，通過嚴(yán)格控制產(chǎn)品采購成本和運輸成本來提高毛利率；另一種是獲取經(jīng)營的附加值，比如許多國際零售企業(yè)都把自己的賣場變成商品展示場所，利用門店的數(shù)量優(yōu)勢，一夜之間把貨都鋪到貨架上，有償?shù)貛椭鷱S家和供應(yīng)商進行宣傳，而廠家和供應(yīng)商也節(jié)省了部分媒體廣告費，從而和商家獲取雙贏收益；第三個途徑就是實現(xiàn)零售業(yè)和供應(yīng)商之間的利益分享。處于最內(nèi)層的是高度控制和管理的“直營店”，這也是許多連鎖企業(yè)發(fā)展初期必經(jīng)的形式；第二層是“特許加盟店”，第三層則是“自由加盟店”。不同的空間、松散的組織因此被凝聚在一起，不需要有各自的完整資源配制，但要有同樣的管理、組織和運營模式。簡單說，就是如何才能擁有快速復(fù)制的培訓(xùn)能力，同時有效管控因規(guī)模擴大后出現(xiàn)的管理要素的多樣性與復(fù)雜性。其次，連鎖零售業(yè)的人才具有復(fù)雜性，其管理難度比其他行業(yè)更大。因此，我覺得在這個行業(yè)中，人力資源管理工作一定要
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