【正文】 璃上用水擦過之后，會留下水跡。 我們做了多年的績效考核，經(jīng)過了多年的經(jīng)驗積累，最終我們達(dá)成了一個讓我們很多人都能夠受益的共識，就是考核過程中，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、盡量流程化。這時業(yè)績考核表的簡要描述，僅供參考。 四、如何運作業(yè)績考核評價表？ 在面談結(jié)束后，要填寫業(yè)績考核評價的記錄表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一個結(jié)論：滿意、基本滿意或待提高。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實施能力。（4）針對客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進(jìn)行溝通，尋求改進(jìn)的措施?？冃嬲勚皇且m正他工作中不當(dāng)?shù)男袨?，而不是要評判人家的個性。平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi)，跟下面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規(guī)定你必須要談。基層員工一年當(dāng)中有沒有一次機會可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟角。其實，不管是每個月考核還是每個季度考核，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個員工單獨談半小時以上。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個員工就會“不干了！”或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。 績效考核過程中人力資源部的責(zé)任 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。 就被考核人的業(yè)績與其進(jìn)行深度的溝通，客觀地評價。 績效考核中責(zé)任如何分工？ 在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點極其重要。第五，嚴(yán)格認(rèn)真履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患預(yù)先采取措施，避免問題的發(fā)生。什么叫行為？評價指標(biāo)“嚴(yán)格認(rèn)真”，我們有五項標(biāo)準(zhǔn)：第一，不嚴(yán)格不認(rèn)真導(dǎo)致工作疏漏，并且沒有及時補救。當(dāng)我們要開發(fā)一個新的項目，或去做一個新的業(yè)務(wù)時，我們一般會選擇忠誠度高的人去負(fù)責(zé)，但當(dāng)你只考核他的業(yè)績，不考核工作表現(xiàn)的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為他業(yè)績好?？己斯ぷ鳂I(yè)績的辦法就是看員工這個月比上個月業(yè)績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。 考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎(chǔ)之上，對被考核人的季度業(yè)績進(jìn)行評價，并提出下個工作的改進(jìn)措施，最后對上個季度被考核人的業(yè)績進(jìn)行打分。 績效考核怎樣進(jìn)行？ 績效考核的過程有幾步： 考核人與被考核人對于被考核人的目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識。 公司每年設(shè)定目標(biāo)后，則要對每個職位進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，再對目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行業(yè)績評估，這就是我們的績效考核。所以，通過組織發(fā)展，會有各種各樣的職位出現(xiàn)。第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。職位說明和個人年度目標(biāo)兩者加起來，就是我們的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)。官職越大，這個比重就應(yīng)越大，事情則應(yīng)該由下面的人去關(guān)注?？冃嬲勈蔷S系管理者跟員工之間關(guān)系的一個非常好的手段。 通過定期的考核，為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機會，來促進(jìn)相互理解和信任，關(guān)注下屬的發(fā)展。有的企業(yè)在作目標(biāo)管理績效考核時，將目標(biāo)設(shè)定的大部分內(nèi)容等同于職位說明書中的內(nèi)容。 考核不是整個業(yè)績管理的全部，而只是業(yè)績管理的最后一個重要環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核是業(yè)績管理的三個循環(huán)。 很多企業(yè)的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經(jīng)理無關(guān)，其實并非如此，績效考核不是人力資源部的事情，是每一個管理必備的能力，所有的部門經(jīng)理，甚至于老板都應(yīng)該掌握績效考核。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以后的瓶頸。 以上是整個薪酬體系比較科學(xué)合理的設(shè)計方法，集中了國外幾十年的研究成果，當(dāng)然中小型企業(yè)不需要涉及到這么復(fù)雜的東西，可以采取最簡單的做法，也就是香港的做法。 第十二步，把工資總量與原工資比較，測算整體人員的變化，寫出測量報告。就是我們確定崗位工資的級別后，再來確定每個工資級別相差多少錢。那么你的薪酬就定低一點。 如果老總說：我希望公司里每個崗位的員工都比別人要拿得高，那你就照著調(diào)研結(jié)果的最高標(biāo)準(zhǔn)再比它高百分之多少，這是對人力資源更大的吸引。調(diào)研一般有兩種方法：第一種方法是直接到其他公司人力資源部去問。這一項打分是從1分到9分。從最低的直接信息交流到最高的復(fù)雜商討，這些因素反映崗位交流的重要性、頻繁程度和效果。例如：一個人力資源部的職員現(xiàn)在學(xué)歷是大專，但是并不代表這個崗位就一定需要大專畢業(yè)?！?對知識的要求 這是指該崗位對上崗人員所要求的對理論、術(shù)語、概念、技術(shù)、程序、慣例、事實等方面的理解能力。 第二步，選出典型崗位。這就是我們做薪酬設(shè)計的六大流程。所以要想使這三種人向好的方向轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵是制定好的激勵機制。 價值分配的原則是什么？ 價值分配至關(guān)重要的一個原則是必須做到公平公正。 價值分配的目的是什么？ 價值分配的目的一般是三個方面，分配給社會，承擔(dān)社會責(zé)任。 價值分配的表現(xiàn)形式為：機會、職權(quán)。 第五、才能。這個崗位的責(zé)任越大，他的工資應(yīng)該越高。 第三、工作態(tài)度。一個企業(yè)的總經(jīng)理或者是副總經(jīng)理的壓力和普通員工不可同日而語?？梢娊M織架構(gòu)和職位說明這兩大基石對人力資源工作非常關(guān)鍵。 第二個基石是職位說明，或者叫做崗位評估。但是選拔、知人善用、員工指導(dǎo)、事業(yè)留人沒有包括在內(nèi)，很多大公司為此成立一個部門負(fù)責(zé)這四項工作，稱為HR開發(fā)部，或者叫人力資源部開發(fā)部，主要就是評估員工的潛能，培養(yǎng)及評估儲備干部。這一點我們認(rèn)為一般分為兩個方面：一個是精神方面，包括企業(yè)文化留人，事業(yè)留人、感情留人；另一個是物質(zhì)方面，也包括三個內(nèi)容：薪酬、福利、獎勵。“用”：如何用好人才？業(yè)績管理是一個手段，目的是為了激勵，最終要做到知人善用。 資本也創(chuàng)造價值。企業(yè)的知識技術(shù)是創(chuàng)造價值的根本所在，所以它創(chuàng)造了企業(yè)的部分價值。 價值分配的內(nèi)容是什么？ 通過價值創(chuàng)造價值評價，最后根據(jù)崗位評估的結(jié)果來得到價值的分配。這三個方面又有賴于員工能力的提高和潛能的激發(fā)。技術(shù)創(chuàng)新型的研發(fā)企業(yè)更重視CTO，有些企業(yè)更重視CFO,認(rèn)為內(nèi)部運行管理是最重要的。但實際上不同企業(yè)對創(chuàng)造的定義有差異，這就導(dǎo)致了各個企業(yè)的價值觀不同。企業(yè)價值理念的不同，說到底是企業(yè)家的價值理念不同，會導(dǎo)致企業(yè)在定薪酬的時候差異很大。這個方法在國內(nèi)某些企業(yè)也在用。我不管崗位，也不管這個人怎么樣，做出多少業(yè)績，公司就付給你多少錢。一、薪酬福利體系的理論依據(jù) 什么是“3P”理論？ 在薪酬福利體系當(dāng)中，有一個非常著名的理論依據(jù)，叫“3P”理論，就是指不同的企業(yè)有三種不同的支付薪酬的方法： 第一個“P”叫以崗定薪，為崗位付酬。只有明確這個觀點，流程再造才會成功，否則就流程改流程，難免失敗的命運。 第一要抓職能的改革；第二縱向體制要改革，包括集權(quán)分權(quán)；第三橫向改革；第四流程本身，就是規(guī)章制度改革；這四項就是組織結(jié)構(gòu)本身要配套改革。你嫌累不干或干不了就靠邊，讓愿意干的、能夠干的人來干，大家競爭上崗，誰干的好就上去。在抽屜里放著，紙上談兵，那等于沒有搞。 組織變革是全面的變革，包括：職能變革、體制變革、機構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程（即管理規(guī)范）變革等。美國流程再造大師邁克爾光有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是靜態(tài)的組織設(shè)計，我們不僅要把組織結(jié)構(gòu)本身設(shè)計好，同時也要把必備的條件設(shè)計好，這樣合理的組織結(jié)構(gòu)才能得到實現(xiàn)。但幾十年的實踐告訴我們，兩個方面合在一起，后果往往是重了分工，輕了協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的組織設(shè)計是就事論事，結(jié)構(gòu)設(shè)計憑經(jīng)驗，就機構(gòu)看機構(gòu)，科學(xué)的方法應(yīng)該是“因事定機構(gòu)”，即根據(jù)工作性質(zhì)和工作量來定機構(gòu)的級別和大小。這里也包括三個主要的內(nèi)容：一是管理規(guī)范設(shè)計，又稱規(guī)章制度設(shè)計；二是人員設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)正常運行所必需的人員質(zhì)量和數(shù)量；三是激勵制度設(shè)計，包括正激勵和負(fù)激勵，通俗叫獎懲制度設(shè)計。層次確定以后，一個層次里面分多少個部門，就是橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計，即部門設(shè)計。它包括三項內(nèi)容：第一、職能設(shè)計，就是正確規(guī)定企業(yè)應(yīng)具備的經(jīng)營職能，以及保證經(jīng)營順利進(jìn)行的管理職能。傳統(tǒng)的組織設(shè)計，即科學(xué)管理時代的組織設(shè)計。組織永遠(yuǎn)是手段，目標(biāo)才是最重要的，目標(biāo)就是一切。過去咱們常說失敗是成功之母，今天則更強調(diào)成功是失敗之母。人最高貴的品質(zhì)是預(yù)見性，能想到未來。但有人說：一天一變化，一個時間一個變化，既然計劃趕不上變化，還不如沒有計劃。 那么當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的方法是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)首先要考慮大事 首先你要作戰(zhàn)略思考，就是考慮大事。因此我們很多問題并不在于領(lǐng)導(dǎo)的主意不對，而在于不嚴(yán)格管理，大事化小、小事化了。 管理知識當(dāng)中，首先管理的是“個人”，就是你首先要把自己管好。要拓寬民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新思路，一方面各種社會力量共同努力，另一方面實現(xiàn)企業(yè)制度優(yōu)化，嘗試突破傳統(tǒng)企業(yè)模式，但并不是都要變成“現(xiàn)代企業(yè)”，在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)里，并不是所有的企業(yè)都要搞成現(xiàn)代公司的，美國的洛克菲勒、日本的松下，香港的李嘉誠都是走家族式管理的道路而獲得成功的例子。但是日裔美籍社會學(xué)家福山認(rèn)為，社會信任度與一個社會的企業(yè)制度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間存在密切的聯(lián)系，當(dāng)今世界各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、企業(yè)管理制度、以及企業(yè)運行的效率差異，相當(dāng)程度上決定于各國的社會信任程度高低。如果貿(mào)然采取現(xiàn)代企業(yè)制度很可能是一個“陷阱”，美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)包含許多不同的經(jīng)營單位，每個單位都有自身的管理辦事處，由專門的職業(yè)經(jīng)理人所管理，有一套自己的會計帳簿，賬目的檢查結(jié)算可與總公司分開來進(jìn)行。家族管理是民營企業(yè)創(chuàng)立之初不得不采取的管理方法，一旦企業(yè)過了創(chuàng)業(yè)期，其與生俱來的局限性便會逐步暴露無遺，如專業(yè)化分工不細(xì)致；無法更好的提高效率；不能充分調(diào)動專業(yè)管理人才的積極性。做好經(jīng)理人必讀指引美國哈佛大學(xué)致力于家族企業(yè)研究的學(xué)者唐納利曾給家族企業(yè)下過一個比較全面的定義：家族企業(yè)指同一個家族至少有兩代參加這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)相互影響。1994年，我國頒布了《中華人民共和國公司法》之后，現(xiàn)代企業(yè)制度更是成為致力建設(shè)的目標(biāo)，然而紅火發(fā)展起來的中國民營企業(yè)，選擇的卻是家族制的管理模式。于是各界人士紛紛為民營企業(yè)的發(fā)展把脈，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度的建立已成為一種需要，對此有另一種聲音認(rèn)為，只有當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)制度成為家族企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要時，取代家族制才是必須的，才會推動家族企業(yè)的發(fā)展壯大。其次必須要由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離?？孔约弘p手創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的民營企業(yè)家們，最清楚什么樣的管理模式適合自己的企業(yè)，如果不考慮自身的實際情況，為制度而制度，會把辛辛苦苦創(chuàng)立起來的企業(yè)毀掉。第一篇 怎樣當(dāng)好經(jīng)理人 經(jīng)理人做得好，并不完全在于業(yè)務(wù)知識，更多的是靠你的管理知識。很多企業(yè)成功都是由于：第一，領(lǐng)導(dǎo)的決策能力強；第二，嚴(yán)格管理。認(rèn)識到學(xué)習(xí)和做人，這就把領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)和精髓拿住了。第二是制定計劃、規(guī)劃 計劃、規(guī)劃什么時候都要有。因此，計劃是一種防止不測的安排，是保證目標(biāo)實現(xiàn)的安排。有計劃就有目標(biāo)，有目標(biāo)就有目標(biāo)管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到與時俱進(jìn)。任何一個組織一定要服從目標(biāo)，目標(biāo)改變了，組織就要改變。第二篇 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計 什么是現(xiàn)代組織設(shè)計？組織是簡稱，國際上通常叫組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)叫管理體制、管理機構(gòu)等。從工作步驟上講，現(xiàn)代組織設(shè)計的基本內(nèi)容可以概括為兩組六項： 第一組是組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計?？v向結(jié)構(gòu)按性質(zhì)分為三個層次：高層是決策層、中層是管理層、基層是作業(yè)層。 組織設(shè)計的第二組內(nèi)容，即運行制度的設(shè)計，通過有關(guān)的制度和條件來保證設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)能夠正常運行。 職能設(shè)計是一項新的工作，它為后面的框架設(shè)計提供了科學(xué)依據(jù)。當(dāng)時的理論依據(jù)是：分工與協(xié)作是一個工作的兩方面，不能分開。 結(jié)構(gòu)運行制度里面的規(guī)章制度，人員設(shè)計、激勵設(shè)計這三個內(nèi)容，傳統(tǒng)的科學(xué)管理都有，現(xiàn)代組織設(shè)計新穎之處在于把兩組內(nèi)容結(jié)合起來，把制度、人員、激勵這三項人事工作作作為組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的一種保證條件。 什么是流程再造？ 業(yè)務(wù)流程再造是上個世紀(jì)90年代西方流行起來的一種新型的組織變革方式。真正做到這個要求，可以大幅度地提高效率和效益。 流程再造如何才能成功？ 企業(yè)搞流程再造是有必要的，但會不會成功，會不會走過場？外國企業(yè)搞流程再造，失敗率也相當(dāng)高，國外文獻(xiàn)報導(dǎo)，有的失敗率高達(dá)50%甚至70%，新的一套流程圖都經(jīng)過鑒定委員會通過了。必須把新的競爭機制引入管理，真正徹底完成三項制度改革，廢除終身制，能者上崗，不行者下崗。 流程再造是全面性改革 始終抓住流程的分析，設(shè)計新流程，然后采取措施，貫徹新流程，始終把流程再造作為中心。流程再造做為一種新型的企業(yè)改革，不是小打小鬧，而是從流程入手，實行企業(yè)全方位的改革。讓大家認(rèn)識薪酬福利體系的基本框架，就是要了解如何運用公司現(xiàn)行的薪酬福利政策。 第二個“P”以業(yè)績定薪，為業(yè)績付酬。所謂能力的評估就是看你的學(xué)歷和你以前的經(jīng)驗。國外很多公司，把CHO——首席人事官，人力資源總監(jiān)這樣的崗位放在最重要的地位，工資比任何總