【正文】 破和發(fā)展，因此陷入了進退兩難的尷尬境地。從1992年開始，萬科用了長達9年的時間，逐漸把房地產(chǎn)之外的其余業(yè)務全部賣掉或關閉，成了一家業(yè)務單一的房地產(chǎn)公司。不過你或許想不到，萬科剛創(chuàng)業(yè)的時候，涉及的領域之多，讓人咋舌：做過電器，搞過服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金首飾廠……但并不是在每一個領域，萬科都能獲得不錯的利潤。在“準客戶”處打造“第一競爭力”你找到了自己的“準客戶”嗎？你打造出了自己的“第一競爭力”嗎？如果你在找尋你的贏利主線時，這兩者都沒有做到的話，就無法找準自己的目標人群。 （1）通常不會遇到阻力，也沒有競爭對手，可以獨占利潤區(qū)瑪莎借助女權主義興起這一時代潮流，迅速將家政服務專業(yè)化、系統(tǒng)化，彌補了市場空白，因此獲得了超額的回報。之后她又推出了一系列瑪莎家政服務產(chǎn)品，包括生活類的電視節(jié)目、婚禮手冊等?，斏瘡闹忻翡J地覺察到商機，于是開辦了一家餐飲服務公司，專門為家庭宴會提供服務，她在廣告宣傳詞中寫道：“只要你需要，任何一個宴會開始前，你都可以得到由我們餐飲服務店上門為你準備好的食品和菜蔬。在未被開發(fā)的市場領域中，存在超額利潤你可能會懷疑這句話的可行性，但美國家政女皇瑪莎?斯圖爾特卻以自己的經(jīng)歷詮釋了這樣一個理念：在未被開發(fā)的市場領域中，不存在競爭力，就可以獲得超額的利潤。 第二章 要點一：找準你的贏利主線鎖定你的目標對象(1)（2）分析潛在顧客的不同需求我們應對不同的潛在顧客進行抽樣調(diào)查，并對所列出的需求變數(shù)進行評價，了解顧客的共同需求。而“如家”在不打一分錢折扣的情況下，客房預訂量提前一周就逼近100%。面對現(xiàn)狀，季琦看準了“經(jīng)濟型連鎖酒店”這一商機，并迅速聯(lián)合首旅集團，于2002年6月創(chuàng)辦了第一家“如家快捷酒店”。盡管大家的消費觀念在不斷成熟，但在普通游客、商務旅客、白領一族等龐大的消費群體面前，迅猛發(fā)展的國內(nèi)酒店業(yè)并未討得太大的便宜。在這一點上，如家酒店的成功，進一步詮釋了細分市場的重要性。江南春立即開始著手進軍樓宇視頻廣告，同時成立了分眾傳媒有限公司。在這樣的情況下，廣告哪里還有空間？但江南春不這么認為，他開始琢磨新傳媒的概念，其中一點就是：“它一定可以創(chuàng)造特別的時間和空間，從而創(chuàng)造一個全新的廣告市場。分眾傳媒的CEO江南春最初從事的是網(wǎng)絡廣告代理，但是隨著2001年網(wǎng)絡泡沫經(jīng)濟的破滅，他一手創(chuàng)辦的廣告公司也慘遭厄運。所謂的適合所有人，其實是對所有人都不適合：如果你連目標人群的特點是什么都不知道，又如何生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品？別人又憑什么下決心為你的產(chǎn)品買單？另外，還需要特別注意的一點是，這一人群必須是有活力的，也就是有相當規(guī)模和數(shù)量、可持續(xù)、能夠不斷增長的，否則，就會像銥星手機一樣，越做越窄，甚至付出慘重的代價。據(jù)相關數(shù)據(jù)表明，到2005年底，小靈通的用戶數(shù)已經(jīng)超過了8500萬人。與銥星手機形成鮮明對比的，則是“可以移動的固定電話”——小靈通在中國紅紅火火的運營。那些手機信號接收不到的地方幾乎沒有人跡，而需要移動通訊的大眾，他們首先看重的是移動通訊設備的功能與方便，銥星手機對于絕大部分人來說，根本毫無用處。摩托羅拉公司針對這一情況，提出了全新的理念——“Whenever，Wherever ”，即在任何時間、任何地點，你都會收到手機信號，花費巨資打造“銥星通訊系統(tǒng)”。你只能為獨特而有活力的人群而活你是否想過讓自己的產(chǎn)品成為所有人的購買對象呢？如果有的話，那就大錯特錯了！作為一流的商人，在尋找贏利主線、打造贏利模式時，首先要明確的一點是：你只能為獨特而有活力的人群而活！換句話說，你要明確自己的產(chǎn)品賣給誰？他們?yōu)槭裁匆徺I這一產(chǎn)品？他們的購買力如何？這類人群的數(shù)量有多大？如果沒有這樣獨特的目標人群，就無法建立最適合自己的贏利模式，隨之而來的就是一個企業(yè)或者項目無法存活。要想鎖定目標人群，需要把握好以下五個方面： 迪奧公司一貫堅持的設計理念是：繼承法國高級女裝的傳統(tǒng)，始終保持高級華麗的設計路線，做工精細，迎合上層社會女性的審美品位，象征著法國時裝文化的最高精神。 第二章要點一：找準你的贏利主線　　什么是贏利主線呢？就是能夠在較長時間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)創(chuàng)造主要和最大的利潤來源。這種為客戶提供解決方案的贏利模式，讓海爾在中國的市場上立于不敗之地，也為海爾迎來了廣闊的海外市場。其次，海爾還設計了服務信息反饋系統(tǒng)，以便找準市場，更好地打造核心競爭力。但是，著急之余，他忘了告訴海爾客服中心自己的姓名和詳細地址。大家都知道，海爾的產(chǎn)品好，售后服務更好。在一般人看來，家電企業(yè)競爭力的高低取決于核心技術的強弱。為了重新贏得客戶，通用電氣的贏利模式必須由賣產(chǎn)品轉向到為用戶提供解決方案上。 并不是，兩周之后，他為勞倫斯帶來了通用電氣擬定的一個方案，內(nèi)容是怎樣讓勞倫斯公司的原料使用達到最優(yōu)化。他是不是忽略了自己的職責呢？ 但是這些項目與勞倫斯的公司毫無關系，因此引不起勞倫斯的興趣。第二個推銷員與第一個不太一樣。這個溫文爾雅的推銷員，一進門就向勞倫斯介紹自己公司的產(chǎn)品有多好，運費又是多么低廉。他曾在兩個月中，見了來自三家不同企業(yè)的推銷員。提起美國的通用電氣，大家一定都不陌生，它是世界上擁有最強的核心競爭力的大型公司之一。一家企業(yè)要做大做強，必須以高速度發(fā)展為前提，同時也要快中求穩(wěn)。最佳贏利模式能讓企業(yè)快中求穩(wěn)盡管很多企業(yè)發(fā)展速度非?？?，但有不少企業(yè)最終并沒有生存下來，這是什么原因呢？關鍵在于：他們犯了求快者的大忌——盲目求快，忘記求穩(wěn)。 最佳贏利模式是企業(yè)的活力之源企業(yè)有了活力，才有發(fā)展的動力。 很快，貝佐斯把“世界上最大的書店”改為“書、音樂，還有更多……”，不但沖破了對手設置的障礙，而且讓自己獲得更加迅猛的發(fā)展。它當然不甘心讓剛剛起步的后輩走在自己前面，很快就建立了自己的網(wǎng)站，并聲稱自己的存書量是亞馬遜的兩倍。這樣一來，大家如果想買書，不用再到書店一本本找，只要打開亞馬遜的書籍搜索，就可以輕松購買到自己需要的產(chǎn)品。通過分析比較，他覺得西雅圖是最佳的創(chuàng)業(yè)地點，因為那里不僅匯聚著大批的科技人才,而且距離英格拉姆集團（美國最大的圖書發(fā)行商）在俄勒岡的倉庫很近。1994年，亞馬遜公司的創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁杰夫?貝佐斯在替公司上網(wǎng)尋找投資對象時，發(fā)現(xiàn)上網(wǎng)人數(shù)以每月23倍的速度在急劇上升。很多創(chuàng)業(yè)者可能也像牛根生當初一樣，除了一個帶著夢想的團隊以及一部分創(chuàng)業(yè)資金，什么都沒有。無論蒙牛走到哪里，競爭對手都會用更高的價格把他們所聯(lián)系的廠家挖走。兩個月后，第一批蒙牛牌純牛奶上市?，F(xiàn)任蒙?？偛脳钗目≡谂８闹概上拢瑤ьI員工開始尋找牛奶生產(chǎn)廠家。 在一般的企業(yè)家看來，創(chuàng)建實業(yè)公司應該是“先建工廠，再建市場”，為什么蒙牛會反其道而行之呢？原因是：乳界素有“得奶源者得天下”之說，但當時奶源已經(jīng)被大企業(yè)瓜分殆盡，而且自建奶源基地、工廠，沒有一年半載根本不可能。 贏利模式，才是企業(yè)獲得飛速成長的根本。兵法云：“兵貴神速。 第一章 感受贏利模式的四大魅力贏利模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展的快慢而贏利的基礎就是建立最佳的贏利模式。而亞細亞最初的狀況要遠遠好于這家小店，然而最后的結局卻是破產(chǎn)。擁有理想的贏利模式，企業(yè)才能存活下去只要是做生意，哪怕僅僅開一家小商店，都要有自己的贏利模式。 于是，很多人都成了達美樂忠實的顧客。莫納漢開始重新思考達美樂每一個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，希望能夠從中找到突破口。莫納漢開始痛定思痛，他認為做事情要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能一味求快求大。但創(chuàng)業(yè)并非一帆風順，很快，莫納漢的哥哥就退出了自己的股份。毫無疑問，最佳的贏利模式是最適合自己的贏利模式，只有這樣，企業(yè)才能健康地存活下去。亞細亞前后存在了9年時間，但很多決策都是拍腦袋決定，而不是對贏利模式的方方面面進行全面研究。亞細亞先把配送中心設在廣州，但由于距中原地區(qū)較遠，運輸不便，于是又重新劃分了8個配送中心。在亞細亞的管理層看來，所謂的“連鎖模式”不過就是復制中心店。我認為，盡管導致亞細亞破產(chǎn)的原因有很多，但沒有找到適合自己的贏利模式，是十分重要的一點?！笨粗o？這可從來沒有聽說過。當時正逢亞細亞在海南的酒店開張，于是，我就請朋友去嘗個鮮。上個世紀90年代，有一句廣為傳誦的廣告語：“中原之行哪里去——鄭州亞細亞！”一位天津小學生甚至給亞細亞商場的總經(jīng)理寫信說：“老師布置作文題《我的理想》，班里很多同學寫的都是：‘到亞細亞，當營業(yè)員！’” 亞細亞當時的影響和火暴程度，由此可見一斑。盡管國外企業(yè)的平均壽命也不長，只有12～13歲，但是中國的企業(yè)更加短命：集團公司的平均壽命只有7～8歲，中、小企業(yè)的平均壽命更短，只有35歲！在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，因為戰(zhàn)略原因而失敗的只有23%，因為執(zhí)行原因而夭折的也只不過是28%，而因為沒有找到贏利模式，最終走上絕路的卻高達48%?！蔽腋y忘記被譽為“企業(yè)大救星”的著名企業(yè)家、日產(chǎn)集團CEO戈恩?卡洛斯的理念：“這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者。處于市場經(jīng)濟越來越發(fā)達的當代，企業(yè)家和經(jīng)營管理者沒有任何理由輕視贏利模式的戰(zhàn)略價值。這樣一來，當經(jīng)營不順利時，企業(yè)經(jīng)營者可以參照這四個方面去檢查自己缺少什么環(huán)節(jié)；經(jīng)營順利時，也可以參照這四個方面尋找自己最薄弱的環(huán)節(jié)，找到更好的贏利模式。閱讀《贏利模式贏天下》，我深深地感到：本書對讀者最大的貢獻，不僅是讓經(jīng)營者們從根本上認識到贏利模式的戰(zhàn)略價值，而且創(chuàng)造性地總結了贏利模式的四大要點，它們分別是：；；；。由于我們兩人對經(jīng)營智慧的探究十分契合，共同合作出版了《商海王道——從奧康奇跡悟世界一流商道》一書，在書中也曾對贏利模式的重要性和做法進行了較為透徹的探討。目前，奧康正在全國執(zhí)行100條步行街的計劃，我相信，它們都會取得同樣的成功。就以奧康黃岡商業(yè)步行街為例：這是一個被譽為“商業(yè)奇跡”的案例，不僅得到市領導、商家和老百姓的一致贊揚，更令人難以置信的是，在奧康投資建設步行街以前，那條街上居民樓的價格是每平方米800～900元，在奧康投資這一項目后，步行街的店面售價驚人地漲到每平方米12000元，而且還供不應求，使許多投資者贊嘆不已。在講座中，我發(fā)現(xiàn)他特別能夠抓住經(jīng)營的核心問題做文章。當吳甘霖先生所著的《贏利模式贏天下》一書擺在我面前的時候，我不由眼前一亮：這本書送給我們的，正是企業(yè)經(jīng)營者最需要的金鑰匙。北大出版MBA實戰(zhàn)教材《贏利模式贏天下》 在海內(nèi)外極具影響力的管理培訓專家吳甘霖先生通過對大量成功案例和失敗案例的探索與剖析，揭示了贏利模式的四大核心：找準你的贏利主線；最大限度地吸收和組合資源；以最小投入獲得最大回報；避開不必要的風險。于是，不管他們在商場中如何打拼、如何努力，卻往往吃力不討好，甚至在投入了許多資金、項目和人力、財力之后，還是竹籃打水一場空，最后留下的只有沉重的失敗和傷痛的記憶。最早聽到這個理念，是2006年7月，吳甘霖先生在九寨溝為奧康集團做的“沒有理由做不大”的培訓。不管是制鞋還是建立西部鞋都、開發(fā)奧康黃岡步行街等項目，無一不體現(xiàn)了這一理念。更重要的是，這種贏利模式可以不斷地復制，只要奧康去投資，那些品牌就一同進駐，不必擔心這一項目的贏利問題。在他講到這一觀點時，我立即對此做了高度的肯定和評價，希望奧康集團的中高級管理者牢牢記住。本書的探索全部建立在多種贏利模式案例的基礎上，所以不僅具有很好的閱讀性，也有很好的操作性與指導性。《贏利模式贏天下》與眾不同，它是在分析各種不同贏利模式的基礎上，將所有贏利模式的核心以最有概括力的方式總結出來。經(jīng)營者只要根據(jù)書中的理論去尋找和打造屬于自己的贏利模式，就必然有最理想的收獲。我十分欣賞書中引用的巴黎商學院“投資的黃金法則”，其中一條就是：“經(jīng)商最重要的不是資金，不是人才，而是贏利模式。讓我們看兩組有關部門披露的數(shù)據(jù)：改革開放20多年來，我們國家少有持續(xù)生存10年以上的企業(yè)?！钡乙f：不但沒有贏利模式企業(yè)一定會死，就算有了贏利模式，但如果不適合自己，企業(yè)同樣會面臨死亡。1991年我還在海南工作的時候，一位朋友出差順路來看我。我們高高興興地吃完了飯，沒有想到的是在準備結賬時，彬彬有禮的服務生卻微笑著對我們說： “先生，現(xiàn)在是酒店開業(yè)期間，這頓飯您就看著給吧，您覺得值多少錢就給多少錢。我當時只把這當成一個孤立的現(xiàn)象，但是過了一段時間，當亞細亞整個集團倒閉的時候，我不由自主地開始分析和思考亞細亞的失敗之源。在他們看來，既然日本的和田一夫都能把一個小菜店發(fā)展為大跨國集團八佰伴，自己為什么不行？這樣的雄心并沒有錯，但當時國內(nèi)還沒有連鎖經(jīng)營的概念，有關這方面的資料也非常少，而亞細亞只是召集了幾個骨干人員，僅僅對連鎖經(jīng)營學習、討論了半個月，就匆匆上馬了“連鎖模式”。然而對配送中心的成立，亞細亞同樣也沒有考慮整體情況。整個過程中，配送中心沒有發(fā)揮半點作用。亞細亞集團所做的僅僅是低層次的移植復制，還沒有弄清楚“連鎖經(jīng)營”這種贏利模式是怎么回事，就匆匆上馬，最后導致的是復制了一些空殼子，而沒有形成自己骨肉相連的軀體。之后，他與哥哥一起，借了500美元買下了一家瀕臨倒閉的比薩餅店。最終，銀行接手了達美樂的管理權，但由于一時找不到合適人選，因此繼續(xù)讓莫納漢管理?！币苍S換作一般人，對這樣一個有利于自己的結果會欣然同意，可莫納漢不一樣，他不甘心就這樣放棄，他相信：一定有一種最合適的贏利模式，能夠拯救達美樂。這樣的標準，就算是大型的連鎖店也未必能做到，更何況是一個瀕臨倒閉的小店呢？很多人最初只是抱著試一試的心理，訂購了達美樂的比薩餅，但是時間一長，他們發(fā)現(xiàn)達美樂不但信守承諾，而且服務態(tài)度非常好。由此可見，贏利模式是企業(yè)生死存亡的關鍵，只有找到了最適合自己的贏利模式，才能保證企業(yè)存活下去，并獲得快速發(fā)展。 擁有最佳的贏利模式，企業(yè)才有長久的生命力當達美樂背負著巨額債務、面臨破產(chǎn)的時候，莫納漢找到了最佳的贏利模式，由此迅速扭轉了局面，迎來了快速發(fā)展。 具備最佳贏利模式，企業(yè)才有最大的生存空間對于任何一個企業(yè)來說，只有不斷贏利，才能拓展企業(yè)的生存空間。要想讓自己的企業(yè)成為常青樹，就必須注重贏利模式，并且保證在發(fā)展的每一個階段，都有最適合的贏利模式。那么又是什么決定了企業(yè)的發(fā)展速度？是產(chǎn)品？是人才？還是管理？這些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。 蒙牛剛剛創(chuàng)建的時候，采取的是“先建市場，后建工廠”的戰(zhàn)略。1999年，蒙牛有了自己的液態(tài)奶品牌，卻沒有工廠。就這樣兩者一拍即合?！苯酉聛硎堑诙獭?