【正文】 “批判大會”。1）公司高層管理者長久以來忽視了人力資源管理的作用一方面，人力資源部門并不像業(yè)務(wù)部門那樣，直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，從企業(yè)創(chuàng)始之初就能得到高層管理者的青睞，所以在HT公司的快速發(fā)展中公司的人力資源管理長久以來并沒有得到高層的重視，導(dǎo)致人力資源管理成了企業(yè)的“短板”，并且日益暴露出它的不足。但是考核周期的選擇受到多方面因素的影響，只有綜合考慮后得以解決。在指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的滿意度調(diào)查中，問題主要表現(xiàn)在定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不明確和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的不合理兩方面。在對考核主體滿意度的調(diào)查中，反映有間接上級和人力資源部門擔(dān)當(dāng)考核主體是不合理的，因為他們對考核對象不熟悉、缺乏了解，往往不能做出客觀的評價。比如“產(chǎn)品占比”，它的權(quán)重是30%，目的主要是公司想鼓勵銷售高利潤的產(chǎn)品。（3）指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不當(dāng)。否則，員工付出了很大努力卻對公司的價值創(chuàng)造沒有多大貢獻(xiàn)；或者員工將所有的精力都放在一兩項指標(biāo)上，這一兩項指標(biāo)績效不錯，但公司整體績效很差。在比如“銷售計劃的制定、策略實施”這個指標(biāo)，應(yīng)該從計劃制定的及時性、有效性來界定，然而在目前的考核中只是憑上級主管的主觀理解、判斷來進行評價，勢必帶有太強的主觀性。進一步的調(diào)查如下圖319所示：從圖319可以看出，激勵措施方面的問題主要集中在晉升機制，工資，公司的開展的活動這些方面。為改善考核的滿意度，在績效考核流程方面應(yīng)當(dāng)從這兩塊入手。6）考核流程的調(diào)查結(jié)果績效考核流程一方面對考核的公正性、效率產(chǎn)生影響，好的流程能夠促進考核的公平性，提高考核過程的效率。進一步調(diào)查結(jié)果如圖315所示：如圖315顯示，85%的調(diào)查員工認(rèn)為考核周期過長，這其中包含了一些對現(xiàn)在考核周期滿意的員工。對考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的滿意度調(diào)查的情況如下圖312所示：圖312調(diào)查的結(jié)果反映，總共有58%的調(diào)查員工對指標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn)感到不滿意，為提高這個項目的滿意度，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該有所改善。如果員工對考核主體做出的評價不認(rèn)可，就會影響到公司內(nèi)的氣氛，對管理者失去信任。設(shè)計指標(biāo)時講求目標(biāo)導(dǎo)向，一方面體現(xiàn)在考核指標(biāo)的選擇上，另一方面就體現(xiàn)在權(quán)重的設(shè)置上，如果權(quán)重設(shè)置不當(dāng)，要么使得員工沒有工作重點，要么為一兩項任務(wù)而忽略其它工作。考核指標(biāo)是績效考核方案的出發(fā)點，如果這種不滿得不到有效的解決，考核的支持度將進一步惡化。考核方案整體滿意度的調(diào)查是問卷最后一道題目，考核方案整體滿意度調(diào)查結(jié)果如下圖37所示：從圖37中可以看到，不太滿意和很不滿意的人數(shù)總和占到了64%，對現(xiàn)行考核方案的滿意度比較低。調(diào)查項目具體包括：考核的主體、考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、考核的流程、激勵措施，考核方案的整體滿意度。 HT公司銷售人員績效考核滿意度調(diào)查為了了解HT公司營銷部門績效考核的現(xiàn)狀，本文根據(jù)該公司銷售的實際情況，設(shè)計了關(guān)于銷售部門績效考核滿意度調(diào)查問卷。（2）通過這種考核方式可以減少工作中上下級之間的沖突?？己肆鞒蹋恨k事處經(jīng)理的考核流程：財務(wù)部、人力資源部將各自的考核結(jié)果遞交銷售部經(jīng)理→銷售部經(jīng)理結(jié)合自己的考評，綜合評定銷售代表的考核流程：財務(wù)部、人力資源部將各自的考核結(jié)果遞交區(qū)域經(jīng)理→區(qū)域經(jīng)理結(jié)合自己的考評綜合評定。 —日常工作，客戶滿意度各占5%，5%，辦事處經(jīng)理由市場部經(jīng)理考核，銷售代表由區(qū)域經(jīng)理考核。中上層銷售人員的考核流程：財務(wù)部、行政部將各自的考核結(jié)果遞交總經(jīng)理→總經(jīng)理結(jié)合自己的考評綜合評定。—銷售計劃、策略制定，任務(wù)完成各占15%，10%，定性指標(biāo)由總經(jīng)理考核。圖34展示了HT公司銷售人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)：如上圖34所示，在HT公司銷售隊伍中，大專以上學(xué)歷已經(jīng)占據(jù)了近三分之二，高中及以下學(xué)歷的人數(shù)占到了44%。銷售職業(yè)是一個人員流動性較強的職業(yè)，這樣的流動性一方面給公司帶來了新的活力，另一方面由于離職率的增高，人員忠誠度降低，公司人員士氣低落，使管理復(fù)雜性增強。HT公司銷售人員年齡構(gòu)成如下圖33所示：從圖32中發(fā)現(xiàn)，25歲以下的員工占了HT公司所有銷售人員的三分之一，而25~35歲的員工占了幾乎一半多。 HT公司組織結(jié)構(gòu)圖HT公司組織結(jié)構(gòu)圖如下圖31所示： 總經(jīng)理行政部人力資源部財務(wù)部銷售副總銷售部銷售中心其它銷售中心辦事處經(jīng)理其它辦事處經(jīng)理銷售代表其它銷售代表圖31 HT公司組織結(jié)構(gòu)其它部門如圖31HT公司組織結(jié)構(gòu)圖中所示，HT公司銷售部門的人員按照職級高低有銷售總監(jiān)、銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（銷售中心有區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)）、辦事處經(jīng)理、銷售代表組成。自公司成立以來，不斷開拓市場，在全體員工的努力下，2007年公司銷售額突破4億元。甘肅武酒酒業(yè)（集團）有限公司現(xiàn)下設(shè)武酒酒業(yè)釀造公司，武酒酒業(yè)品牌策劃有限公司，武酒酒業(yè)銷售有限公司三個子公司。涼都老窖1991年榮獲全國七五星火計劃金獎，首屆全國輕工博覽會銀獎。武酒集團始建于1953年，坐落于歷史文化名城武威市。5）確定評價標(biāo)準(zhǔn)。通過分析提出將來一段時間內(nèi)公司保持競爭力、實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。 戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析法戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析是解決組織發(fā)展目標(biāo)與績效考核指標(biāo)關(guān)系的一個非常重要工具[18]，具體的步驟如圖所示：圖24 戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析過程外部環(huán)境研究戰(zhàn)略實施措施及經(jīng)營目標(biāo)制定競爭力及關(guān)鍵成功因素分析提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、能力素質(zhì)因子、滿意度因子確定評價標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計能力素質(zhì)指標(biāo)、滿意度指標(biāo)1）外部環(huán)境研究。 間歇增減法在指標(biāo)量化時，分為多個區(qū)段，分值在同一個區(qū)段的獲得相同的評價?？荚u過程中規(guī)定在業(yè)績高于最高目標(biāo)之后將不再配分，而用其它的方式來獎勵。因為單個員工、單個部門績效最優(yōu)并不能保證整個組織的績效最優(yōu)。在目標(biāo)管理中，在設(shè)定目標(biāo)時，注重員工的積極參與。目標(biāo)管理的缺點1）目標(biāo)制定困難。目標(biāo)管理建立了目標(biāo)與組織層級相銜接的程序，這樣使目標(biāo)具有了可操作性。目標(biāo)管理是一個全面系統(tǒng)的管理系統(tǒng)?？己朔ǎ粌H對管理者本身有很大的幫助，還可以發(fā)現(xiàn)團隊的長處及缺點。5）主管的評價。上級管理者可以通過下屬的對自己的評價，了解到自己在日常的管理工作方面還有什么欠缺。因此，相比較而言，同事可能更加了解彼此。自我評價的好處在于：能夠減少員工在績效面談過程中的抵觸情緒，并且能改善員工對績效考核的滿意度，并且能強化員工對于績效評估結(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性的認(rèn)識[11]。考核法360176。各個崗位的工作內(nèi)容非常豐富，職責(zé)非常復(fù)雜，但KPI只關(guān)注那些對公司經(jīng)營產(chǎn)生重大影響、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有舉足輕重的工作進行衡量。內(nèi)部因素就是員工能夠控制和影響的部分，也是KPI可以衡量的部分。KPI是對驅(qū)動公司價值創(chuàng)造的因素的發(fā)掘，具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略對各個崗位的績效要求。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator)法是將對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有決定作用的指標(biāo)加以提取，并且通過層層分解，落實到部門、具體工作崗位考核的方法。在計算權(quán)重時，首先需要繪制合法的層次模型圖，其次輸入各層因素的判斷矩陣，最后計算得出結(jié)果。.≥，就需要調(diào)整和修正判斷矩陣，.，從而具有滿意的一致性。.(Consistency Index)：，表明判斷矩陣構(gòu)造時一致性越差，表明判斷矩陣構(gòu)造時一致性較好。因此，經(jīng)常應(yīng)用于對人事評價指標(biāo)體系和權(quán)重的確定。但是風(fēng)險性比較高，相對而言可信度和有效性較低，對專家的評價水平要求很高。（1）計算每一行評價指標(biāo)得分值（2）2）制訂相關(guān)評價指標(biāo)的因子判斷表。第二類是定量法，即運用各種定量化的手段將指標(biāo)量化為具體的權(quán)重值。對考核對象在工作中的不足予以分析，并給予考核者必要的幫助和輔導(dǎo)。應(yīng)該對考核者實施必要的培訓(xùn)來減少考核過程中的主觀性。這種獎懲不管包括工資、獎金等物質(zhì)上的，還應(yīng)該包括表揚、榮譽等精神上的。對于績效考核的結(jié)果不滿意者，可以借助一定的資料使他們心悅誠服，并且在以后的工作中積極改進。不公平，績效考核就失去了其存在的價值和意義。績效考核，不僅能正確評估每位員工的貢獻(xiàn)以及不足，還可以在其他方面對人力資源的管理提供依據(jù)。在一定程度上來說是對勞動過程的一種監(jiān)督和控制。 績效考核的意義和目的績效考核最積極的目的是使員工了解績效目標(biāo)與公司期望之間的關(guān)系[6]。這種觀點將績效考核定義為：通過系統(tǒng)、科學(xué)的方法來測量、分析和評價員工在其工作崗位上的工作行為和工作效果[5]。5）績效=能力動力企業(yè)外部因素這種觀點認(rèn)為，對于企業(yè)外部因素來說，或許它可能起到?jīng)Q定性的作用，但是我們無法控制，要提高績效，我們只能從能力、動力方面入手。因為知識、技能是與工作直接相關(guān)的決定因素，而個體特質(zhì)，如性格、能力等，被認(rèn)為是那些直接相關(guān)決定因素的內(nèi)在基礎(chǔ)。A強調(diào)結(jié)果，對于那些要機動、快速反映的企業(yè)非常重要，他們注重靈活。3）績效包含結(jié)果和行為兩方面這個概念的意義就是，對績效的衡量要從“效率”和“效果”兩個方面來考慮。認(rèn)為績效往往受到各種環(huán)境因素和個體自身的因素影響而發(fā)生改變。將績效定義為產(chǎn)出的結(jié)果，這與人們?nèi)粘５母惺芟喾?，利于被人們理解和接受。從考核的?nèi)容來講，由業(yè)績、能力和態(tài)度三方面的考核。第2章 績效考核理論綜述績效，是指組織或個人在一定時期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能，其中投入是指是人、財、物、時間、信息等資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)和工作目標(biāo)在數(shù)量與質(zhì)量方面的完成情況。第6章為改進方案實施評價。通過對現(xiàn)有考核方案的分析和問卷調(diào)查的分析，得出了制約HT公司銷售部門業(yè)績的因素。第1章為緒論。進而在現(xiàn)狀和問題分析的基礎(chǔ)上，運用KPI法和360度全方位考核法對HT公司銷售部門績效考核方案進行了改進設(shè)計。從而提高對公司的滿意度、歸屬感和使命感。同時，通過考核為公司的薪酬、員工開發(fā)提供客觀依據(jù)。為了解決出現(xiàn)的問題，適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟形式，對現(xiàn)行考核方案進行有效地改進和設(shè)計非常必要。HT公司是一家專門負(fù)責(zé)酒類銷售的公司，銷售人員占公司總?cè)藬?shù)的80%以上。另一方面，銷售人員考核受外部環(huán)境的影響也非常大。一方面是由銷售人員的職業(yè)特征決定的?？冃Э己颂峁┝诉@樣一個機會：員工個人目標(biāo)與企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略結(jié)合起來的機會。普萊特曾經(jīng)說：“21世紀(jì)的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的組織。 Analytic hierarchy process。最后，本文總結(jié)了寫作過程中的取得的一些成果和不足。在考核主體的設(shè)計中運用全方位評價，使考核結(jié)果更加客觀、公平；考核周期的設(shè)計中，進行了多方面考慮；對考核最終結(jié)果評定的給出了評定的方法，績效參考等級；為了確?？冃Э己四軌虬l(fā)揮績效提升的作用以及更加公平，本文對績效考核流程進行了重新設(shè)計。在改進方案的設(shè)計中，本文首先闡述、分析了HT公司銷售部門人員考核的特征，并通過考核方案滿意度問卷進一步對HT公司銷售人員展開了調(diào)查。HT公司銷售人員績效考核方案設(shè)計摘 要人是勞動力要素中最活躍的要素。為了解決當(dāng)前面臨的問題，對現(xiàn)行績效考核方案進行改進破在眉睫。在考核指標(biāo)的設(shè)計中，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合員工本職崗位，建立了更全面的、戰(zhàn)略導(dǎo)向性更強的指標(biāo)體系；在權(quán)重設(shè)計時，運用層次分析法使指標(biāo)權(quán)重更科學(xué)、更合理；在指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計時，采用難易折線法和間歇增減法分別對定量指標(biāo)和定性指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)，突出指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的清晰、明確。為了改進方案在公司中順利實施，先在公司小范圍進行了測試，并對測試結(jié)果進行了評價。 Improved proposal?；萜湛偛镁S斯將員工自身的目標(biāo)跟企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和成功實施。銷售人員考核是一個非常棘手的工作。這些因素都使得績效考核更加復(fù)雜、困難。在這樣一種變幻的環(huán)境下，必須通過對績效考核方案適時地調(diào)整和改進來適應(yīng)這種變化。2010年公司將面對更加復(fù)雜、嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢。本文寫作的意義具體現(xiàn)在以下幾方面：對于公司來說，通過對現(xiàn)行績效考核方案的改進設(shè)計，使公司制定的計劃得到貫徹執(zhí)行，使公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，為公司擺脫目前的困境起到重要作用。 對于員工來說，通過考核及時發(fā)現(xiàn)自己在工作中的不足，并且能夠通過上級主管的幫助得到改善；同時，通過考核明確自己的工作目標(biāo)、重點，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人的目標(biāo)，實現(xiàn)人生價值。其次，分析了HT公司銷售部門目前的績效現(xiàn)狀，以及績效考核過程中存在的一些問題。本文共由7章組成。第3章描述了HT公司的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)概況，以及營銷部門績效考核的特征和現(xiàn)狀。第5章主要提出了一些保障考核方案順利實施的措施，包括績效考核委員會的建立、針對性激勵機制的建立，考核主體的培訓(xùn)、考核方案適時調(diào)整。對論文進行了總結(jié)，并提出了一些不足的方面以及未來工作中要努力的方向。在這種思想里，績效等同于產(chǎn)出、任務(wù)、目標(biāo)等。這種觀點之上的績效考核一般對企業(yè)高層管理者以及銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員比較適用?？藏悹枌冃н@樣定義：績效是個人主導(dǎo)下與目標(biāo)相關(guān)的行為的集合，包括認(rèn)知的、心智活動的或人際的[2]。例如，許多工作結(jié)果并不取決于某一個體行為，可能會受到與工作無關(guān)的其它方面的影響；此外，對于結(jié)果或產(chǎn)出過分強調(diào)，會使得管理者疏忽監(jiān)督，不能及時監(jiān)督個體活動，不能及時地對下屬進行指導(dǎo)與幫助，從而導(dǎo)致短期效益。但是，不同的企業(yè)、崗位的人員對“結(jié)果”和“行為”的強調(diào)的方面是不同的。4）績效＝做了什么＋能做什么 這種定義，將個人潛力以及個人素質(zhì)納入了績效考核的內(nèi)容?？冃鞘艿饺藛T個體特質(zhì)（比如個體能力、忠誠度等）重大影響的內(nèi)在系統(tǒng)。在這些知識型的企業(yè)中，某些項目失敗是在所難免的，然而員工不斷成長、不斷總結(jié)經(jīng)驗，才是企業(yè)未來成功的基石，所以這些企業(yè)的管理者更加關(guān)注與員工未來的價值貢獻(xiàn)，而非常樂意接受這種績效觀點。關(guān)于績效考核有幾種說法，一種說法關(guān)注員工在工作崗位上做了什么，效果怎么樣。應(yīng)該說，這種觀點更關(guān)注與員工未來的績效改善。績效考核是公司管理中一個非常有效的工具。周期性的考核，使其在企業(yè)的經(jīng)營中形成一種習(xí)慣、一種制度，對于提高企業(yè)的運營效率是大有裨益的?？陀^、公平是績效考核的前提。對于績效表現(xiàn)優(yōu)秀者，可以鼓勵他們繼續(xù)努力，繼續(xù)保持