【正文】 的唯一正確的管理策略 社會人： 社交需要是人類行為的基本激勵因素 （歸屬需要 、被人接受的需要以及身份感的需要 ） 人際關系運動 ：提高員工的情緒和士氣 效用人： 人追求的利益目標是一個多元的效用函數(shù)。 競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準確地 判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。 工作狂以離職為威脅，希望于混亂中取得改革的一線生機，雖得高層改革 的口頭承諾，但何時兌現(xiàn)，無人有信心與決心徹底推動，更惡化其它員工 的士氣與離職意愿。 什么是職業(yè)化 —— 以此為生 精于此道 職業(yè)素養(yǎng) 職業(yè)技能 職業(yè)行為規(guī)范 職業(yè)化結構層次 A： 川口順子講的故事 B： 什么是問題？ 讓高談闊論者腳踏實地， 讓埋頭苦干者抬頭看路 標準： 訓練有素的 人 第五級經(jīng)理 人 先 人 后事 訓練有素的 思想 訓練有素的 行為 訓練有素的文化 技術加速器 直面殘酷的現(xiàn)實 刺猬理念 積蓄力量 … 實現(xiàn)跨越 飛 輪 效 應 任 職 資 格 衡 量 要 素 品德 素質(zhì) 技能 （行為） 經(jīng)驗 績效 華為任職資格體系建立了關于各級管理及專業(yè)技術職位的任職資格標準、任職資格認證流程，以及任職資格結果的應用機制。小和尚很不服氣地問： “ 我撞的鐘難道不準時、不響亮？ ” 老主持耐心地告訴他： “ 你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。（ 崗位的要求、企業(yè)的業(yè)務發(fā)展要求 ） 職業(yè)資格體系建立的本身并不是目的，要運用在員工任命、晉升、薪酬等方面的組織管理之中，結果的應用使企業(yè)職業(yè)資格得以有效運作的外部助力。 通過素質(zhì)模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特征、高績效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標準。通過品德開發(fā)實現(xiàn)能力開發(fā)，既經(jīng)濟又高效，但又是人力資源系統(tǒng)中最難開發(fā)的對象，也是最深層的開發(fā)（ 思想政治工作 ） 。由于不愿做 “ 過河拆橋 ” 或 “ 卸磨殺驢 ” 之事，即使是在必須調(diào)整時，也會給一些 “ 功臣 ” 合適的安排。即不同的人力資源對于 某一確定的戰(zhàn)略其意義是不同的。 企業(yè)發(fā)展與人力資源系統(tǒng) 企業(yè)要成為什么？ 以及員工要成為什么？ 企業(yè)和員工憑什么成為？ 如何引導企業(yè)與員工的行為 ？ 企業(yè)要怎么做 ？ 員工要怎么做？ 人力資源管理的功能與作用有哪些？ 人力資源管理由哪些專業(yè)職能模塊構成？ 如何進行一體化運作？ 人力資源管理有效運作的條件是什么？ 如何有效推動企業(yè)其他業(yè)務系統(tǒng)的管理升級？ 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務系統(tǒng)之間運作規(guī)則如何？ 對人力資源管理提出什么要求？ 如何贏得企業(yè)與員工的共同成長與發(fā)展？ 華為的定位是成為百年老店式的世界級領先企業(yè)。所謂小學，就是 泰勒的科學管理 ，也就是工業(yè)革命時代，像德國的工業(yè)革命時代，中國沒有經(jīng)歷過，那個時代還是清朝，留著大辮子。因此中國的 管理體系 和 管理 規(guī)則 及適應這種管理的 人才的心理素質(zhì)和技術素質(zhì) ，都 不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘 3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴，送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿行院子、上樓梯、中間休息甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作的詳細時間標準。而且一個更糟糕的作法是，一般一把手出了問題或離任時，提拔二把手作一把手，這就造成了權力斗爭的隱患，其他副總或二把手、三把手不配合一把手的工作，出了問題不正向解決，問題越大越好，不出問題、不捅漏子一把手怎么滾蛋，二把手、三把手怎么能提拔出來？ UPS公司 (美國郵包服務公司 )聘用了 15萬員工，平均每天將 900萬個包裹發(fā)送到美國各地和 180個國家。 美國企業(yè)董事會一般任命 CEO、 COO、 CFO三人，采用首席官負責制。大學畢業(yè)生不從低層干起， 是不可能進入管理層的，如果你沒有經(jīng)驗，沒有實力，你是不可能帶領企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的。初步選定的是 73人， 1年后降到 32人， 95年又降到 16人， 96年是 8人， 98年是從 8個人壓到 3個人，整個過程候選人本人是不知道的。 看世界發(fā)展，投資引進型發(fā)展的國家成本最高，技術創(chuàng)新型發(fā)展的國家成本次之，制度創(chuàng)新型發(fā)展的國家成本最小，其中的硬道理就是 “ 以人為本 ” ，就是對知識、人才的尊重程度，有效激勵程度和科學配置程度。 —— 鋼鐵大王卡耐基 1949年的日本，其 GDP僅為當時中國的 1/2。 —— 《孫中山選集》 日本由于戰(zhàn)爭而損失了許多財產(chǎn)，可是最為重要的能力 —— 人的能力沒有喪失。在高樓林立的上海，人均 GDP超過五千六百美元，但這僅僅相當于日本上世紀七十年代中后期的水平。人均 1087美圓 ,為世界第 110位 在 2022年世界 500強中，我國為 16家，僅占 3% 國家間的競爭在經(jīng)濟，經(jīng)濟的競爭在企業(yè)，企業(yè)的競爭取決于人，在于人力資源開發(fā)制度與激勵機制的競爭！ 《日本經(jīng)濟新聞》 : 盡管經(jīng)過了多年的持續(xù)、快速增長，但目前中國經(jīng)濟的發(fā)展水平只相當于上世紀六十年代中期的日本。只有象日本那樣自強起來，我們才能保持國家民族的生存，永占世界之林。 如果有一天大火將我的廠房和設備焚燒至盡，只要人留下，人還在，幾年以后我將又是一個鋼鐵大王。這種差距不能由引進外資、引進人才來解決，只能靠扎扎實實地建立人力資源開發(fā)平臺來解決。 韓國三星 :“ 一定要打敗日本人 ” 財 務 經(jīng) 營 指 標 品牌忠實 不斷增長的忠實顧客 員工 財 務 經(jīng) 營 指 標 后滯指標 品牌忠實 不斷增長的 忠實顧客 滿意 員工 前導指標 員工民意與經(jīng)營業(yè)績模型 案例一： 麥當勞品牌金字塔建設 我們每一個麥當勞人員帶著驕傲與承諾 尊重與肯定 價值與 領導行為 具有競爭力的 薪資與福利 學習 與成長 自我實現(xiàn) 快速便捷 最方便 社區(qū)參與 價格便宜 最佳的 食物 關心 兒童 家庭 同樂 賓至 如歸 獨特的麥當勞用餐感受 帶給我與眾不同的感覺 讓我歡笑 充滿活力 歡樂 麥當勞的個性 顧客增值 回報顧客 顧客價值 員工價值 產(chǎn)品價值 每一位顧客 每一次光臨 環(huán)境和諧 案例二： 通用電氣的 CEO選聘 GE公司的韋爾奇任期是到 2022年，董事會從 92年開始物色韋爾奇的接班人。董事會選拔人時要保證將有社會責任感和家庭責任感的人選舉進入董事會，這是一個游戲規(guī)則，美國 90%的公司不從外部招聘 CEO和高級管理人員，你不在這個公司工作 10年 20年，你沒有資格作這個公司的高管人員。 GE成功的根本原因是它的 8任 CEO都選對了人 —— 梁能 美國人認為 CEO是萬里挑一、百萬里挑一的，他們是奇才，不是誰都可以作 CEO的。因為一把手權力過于集中，造成每一個副手都想作一把手，很難團結。 UPS公司的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。然后，司機從駕駛室溜出到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。 目前中國工人的平均效率是美國的 1/6，而工資是 1/20 點效率 線效率 系統(tǒng)效率 博士生問：怎么辦入籍呀？ 碩士生問：綠卡怎么辦啊？ 大學生問：怎樣提高托福的成績啊？ 中學生問：你們?yōu)槭裁匆蛞廖豢搜剑? 小學生問：你怎么那么霸道?。? 幼兒就問：你們什么時候滅亡??？ 嬰兒就問：什么時候才能消滅資本主義啊？ 發(fā)展中國家的學生問美國人的問題 我們多少年才能追上美國？ 中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國 IBM、 朗訊、惠 普、微軟等這樣的大企業(yè)。布魯默問： “ 您認為 所有制的問題 對改變中國企業(yè)的重要作用有多大？ ” 張瑞敏說： “ 打一個比方，中國的企業(yè)沒有上過小學和中學，現(xiàn)在西方的企業(yè)已經(jīng)是上完了大學甚至是博士了，他們以大學或者博士的標準要求中國企業(yè)。 中國的 100年 中國企業(yè) “ 三校合一 ” 要補課 《人口大國如何邁向人力資源強國》 ● 人力資源是經(jīng)濟社會長期持續(xù)發(fā)展的第一資源 ● 全面開發(fā)人力資源是全面建設小康社會的第一目標 ● 全面開發(fā)人力資源是實現(xiàn)富民強國的第一國策 “ 四個第一 ” 理念 ● 全面開發(fā)人力資源是各級政府的第一責任 人力資源已上升為國家的政策、企業(yè)的戰(zhàn)略、個人發(fā)展的計劃 人力資源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！ 人既可能是企業(yè)最大的 資產(chǎn) ，也可能是企業(yè)最大的 負債 一個個不平凡的人，通過的是個無效的組織，只能作出平凡的事 二、系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)體系 ○ 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系 ○ 基于素質(zhì)模型的潛能評價體系 ○ 基于職業(yè)化行為的任職資格體系 ○ 基于績效的考核