【正文】 的唯一正確的管理策略 社會(huì)人： 社交需要是人類行為的基本激勵(lì)因素 （歸屬需要 、被人接受的需要以及身份感的需要 ） 人際關(guān)系運(yùn)動(dòng) ：提高員工的情緒和士氣 效用人： 人追求的利益目標(biāo)是一個(gè)多元的效用函數(shù)。 競(jìng)聘是我們那個(gè)時(shí)代的特殊做法，是我們無法準(zhǔn)確地 判斷一個(gè)人的不得已行為，是小公司的做法。 工作狂以離職為威脅，希望于混亂中取得改革的一線生機(jī)，雖得高層改革 的口頭承諾，但何時(shí)兌現(xiàn)，無人有信心與決心徹底推動(dòng)，更惡化其它員工 的士氣與離職意愿。 什么是職業(yè)化 —— 以此為生 精于此道 職業(yè)素養(yǎng) 職業(yè)技能 職業(yè)行為規(guī)范 職業(yè)化結(jié)構(gòu)層次 A： 川口順子講的故事 B： 什么是問題？ 讓高談闊論者腳踏實(shí)地， 讓埋頭苦干者抬頭看路 標(biāo)準(zhǔn)： 訓(xùn)練有素的 人 第五級(jí)經(jīng)理 人 先 人 后事 訓(xùn)練有素的 思想 訓(xùn)練有素的 行為 訓(xùn)練有素的文化 技術(shù)加速器 直面殘酷的現(xiàn)實(shí) 刺猬理念 積蓄力量 … 實(shí)現(xiàn)跨越 飛 輪 效 應(yīng) 任 職 資 格 衡 量 要 素 品德 素質(zhì) 技能 （行為） 經(jīng)驗(yàn) 績(jī)效 華為任職資格體系建立了關(guān)于各級(jí)管理及專業(yè)技術(shù)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、任職資格認(rèn)證流程，以及任職資格結(jié)果的應(yīng)用機(jī)制。小和尚很不服氣地問： “ 我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？ ” 老主持耐心地告訴他： “ 你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。（ 崗位的要求、企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展要求 ） 職業(yè)資格體系建立的本身并不是目的，要運(yùn)用在員工任命、晉升、薪酬等方面的組織管理之中，結(jié)果的應(yīng)用使企業(yè)職業(yè)資格得以有效運(yùn)作的外部助力。 通過素質(zhì)模型的建立，就能確定各級(jí)管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特征、高績(jī)效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標(biāo)準(zhǔn)。通過品德開發(fā)實(shí)現(xiàn)能力開發(fā)，既經(jīng)濟(jì)又高效，但又是人力資源系統(tǒng)中最難開發(fā)的對(duì)象，也是最深層的開發(fā)（ 思想政治工作 ） 。由于不愿做 “ 過河拆橋 ” 或 “ 卸磨殺驢 ” 之事，即使是在必須調(diào)整時(shí)，也會(huì)給一些 “ 功臣 ” 合適的安排。即不同的人力資源對(duì)于 某一確定的戰(zhàn)略其意義是不同的。 企業(yè)發(fā)展與人力資源系統(tǒng) 企業(yè)要成為什么？ 以及員工要成為什么？ 企業(yè)和員工憑什么成為？ 如何引導(dǎo)企業(yè)與員工的行為 ？ 企業(yè)要怎么做 ？ 員工要怎么做？ 人力資源管理的功能與作用有哪些？ 人力資源管理由哪些專業(yè)職能模塊構(gòu)成？ 如何進(jìn)行一體化運(yùn)作？ 人力資源管理有效運(yùn)作的條件是什么？ 如何有效推動(dòng)企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理升級(jí)？ 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間運(yùn)作規(guī)則如何？ 對(duì)人力資源管理提出什么要求？ 如何贏得企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)與發(fā)展？ 華為的定位是成為百年老店式的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。所謂小學(xué)，就是 泰勒的科學(xué)管理 ，也就是工業(yè)革命時(shí)代，像德國(guó)的工業(yè)革命時(shí)代，中國(guó)沒有經(jīng)歷過，那個(gè)時(shí)代還是清朝，留著大辮子。因此中國(guó)的 管理體系 和 管理 規(guī)則 及適應(yīng)這種管理的 人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì) ，都 不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘 3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴，送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿行院子、上樓梯、中間休息甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。而且一個(gè)更糟糕的作法是，一般一把手出了問題或離任時(shí)，提拔二把手作一把手，這就造成了權(quán)力斗爭(zhēng)的隱患，其他副總或二把手、三把手不配合一把手的工作，出了問題不正向解決，問題越大越好，不出問題、不捅漏子一把手怎么滾蛋，二把手、三把手怎么能提拔出來？ UPS公司 (美國(guó)郵包服務(wù)公司 )聘用了 15萬員工，平均每天將 900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和 180個(gè)國(guó)家。 美國(guó)企業(yè)董事會(huì)一般任命 CEO、 COO、 CFO三人，采用首席官負(fù)責(zé)制。大學(xué)畢業(yè)生不從低層干起， 是不可能進(jìn)入管理層的，如果你沒有經(jīng)驗(yàn)，沒有實(shí)力，你是不可能帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。初步選定的是 73人， 1年后降到 32人， 95年又降到 16人， 96年是 8人， 98年是從 8個(gè)人壓到 3個(gè)人，整個(gè)過程候選人本人是不知道的。 看世界發(fā)展，投資引進(jìn)型發(fā)展的國(guó)家成本最高，技術(shù)創(chuàng)新型發(fā)展的國(guó)家成本次之，制度創(chuàng)新型發(fā)展的國(guó)家成本最小，其中的硬道理就是 “ 以人為本 ” ，就是對(duì)知識(shí)、人才的尊重程度，有效激勵(lì)程度和科學(xué)配置程度。 —— 鋼鐵大王卡耐基 1949年的日本，其 GDP僅為當(dāng)時(shí)中國(guó)的 1/2。 —— 《孫中山選集》 日本由于戰(zhàn)爭(zhēng)而損失了許多財(cái)產(chǎn)，可是最為重要的能力 —— 人的能力沒有喪失。在高樓林立的上海，人均 GDP超過五千六百美元，但這僅僅相當(dāng)于日本上世紀(jì)七十年代中后期的水平。人均 1087美圓 ,為世界第 110位 在 2022年世界 500強(qiáng)中，我國(guó)為 16家，僅占 3% 國(guó)家間的競(jìng)爭(zhēng)在經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)取決于人，在于人力資源開發(fā)制度與激勵(lì)機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)！ 《日本經(jīng)濟(jì)新聞》 : 盡管經(jīng)過了多年的持續(xù)、快速增長(zhǎng)，但目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平只相當(dāng)于上世紀(jì)六十年代中期的日本。只有象日本那樣自強(qiáng)起來，我們才能保持國(guó)家民族的生存，永占世界之林。 如果有一天大火將我的廠房和設(shè)備焚燒至盡，只要人留下，人還在，幾年以后我將又是一個(gè)鋼鐵大王。這種差距不能由引進(jìn)外資、引進(jìn)人才來解決，只能靠扎扎實(shí)實(shí)地建立人力資源開發(fā)平臺(tái)來解決。 韓國(guó)三星 :“ 一定要打敗日本人 ” 財(cái) 務(wù) 經(jīng) 營(yíng) 指 標(biāo) 品牌忠實(shí) 不斷增長(zhǎng)的忠實(shí)顧客 員工 財(cái) 務(wù) 經(jīng) 營(yíng) 指 標(biāo) 后滯指標(biāo) 品牌忠實(shí) 不斷增長(zhǎng)的 忠實(shí)顧客 滿意 員工 前導(dǎo)指標(biāo) 員工民意與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)模型 案例一： 麥當(dāng)勞品牌金字塔建設(shè) 我們每一個(gè)麥當(dāng)勞人員帶著驕傲與承諾 尊重與肯定 價(jià)值與 領(lǐng)導(dǎo)行為 具有競(jìng)爭(zhēng)力的 薪資與福利 學(xué)習(xí) 與成長(zhǎng) 自我實(shí)現(xiàn) 快速便捷 最方便 社區(qū)參與 價(jià)格便宜 最佳的 食物 關(guān)心 兒童 家庭 同樂 賓至 如歸 獨(dú)特的麥當(dāng)勞用餐感受 帶給我與眾不同的感覺 讓我歡笑 充滿活力 歡樂 麥當(dāng)勞的個(gè)性 顧客增值 回報(bào)顧客 顧客價(jià)值 員工價(jià)值 產(chǎn)品價(jià)值 每一位顧客 每一次光臨 環(huán)境和諧 案例二： 通用電氣的 CEO選聘 GE公司的韋爾奇任期是到 2022年，董事會(huì)從 92年開始物色韋爾奇的接班人。董事會(huì)選拔人時(shí)要保證將有社會(huì)責(zé)任感和家庭責(zé)任感的人選舉進(jìn)入董事會(huì)，這是一個(gè)游戲規(guī)則，美國(guó) 90%的公司不從外部招聘 CEO和高級(jí)管理人員，你不在這個(gè)公司工作 10年 20年，你沒有資格作這個(gè)公司的高管人員。 GE成功的根本原因是它的 8任 CEO都選對(duì)了人 —— 梁能 美國(guó)人認(rèn)為 CEO是萬里挑一、百萬里挑一的，他們是奇才，不是誰都可以作 CEO的。因?yàn)橐话咽謾?quán)力過于集中，造成每一個(gè)副手都想作一把手，很難團(tuán)結(jié)。 UPS公司的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。然后，司機(jī)從駕駛室溜出到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。 目前中國(guó)工人的平均效率是美國(guó)的 1/6，而工資是 1/20 點(diǎn)效率 線效率 系統(tǒng)效率 博士生問：怎么辦入籍呀？ 碩士生問：綠卡怎么辦?。? 大學(xué)生問：怎樣提高托福的成績(jī)??？ 中學(xué)生問：你們?yōu)槭裁匆蛞廖豢搜剑? 小學(xué)生問：你怎么那么霸道??？ 幼兒就問：你們什么時(shí)候滅亡啊？ 嬰兒就問：什么時(shí)候才能消滅資本主義??？ 發(fā)展中國(guó)家的學(xué)生問美國(guó)人的問題 我們多少年才能追上美國(guó)？ 中國(guó)五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國(guó) IBM、 朗訊、惠 普、微軟等這樣的大企業(yè)。布魯默問： “ 您認(rèn)為 所有制的問題 對(duì)改變中國(guó)企業(yè)的重要作用有多大？ ” 張瑞敏說： “ 打一個(gè)比方，中國(guó)的企業(yè)沒有上過小學(xué)和中學(xué)，現(xiàn)在西方的企業(yè)已經(jīng)是上完了大學(xué)甚至是博士了，他們以大學(xué)或者博士的標(biāo)準(zhǔn)要求中國(guó)企業(yè)。 中國(guó)的 100年 中國(guó)企業(yè) “ 三校合一 ” 要補(bǔ)課 《人口大國(guó)如何邁向人力資源強(qiáng)國(guó)》 ● 人力資源是經(jīng)濟(jì)社會(huì)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的第一資源 ● 全面開發(fā)人力資源是全面建設(shè)小康社會(huì)的第一目標(biāo) ● 全面開發(fā)人力資源是實(shí)現(xiàn)富民強(qiáng)國(guó)的第一國(guó)策 “ 四個(gè)第一 ” 理念 ● 全面開發(fā)人力資源是各級(jí)政府的第一責(zé)任 人力資源已上升為國(guó)家的政策、企業(yè)的戰(zhàn)略、個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃 人力資源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！ 人既可能是企業(yè)最大的 資產(chǎn) ，也可能是企業(yè)最大的 負(fù)債 一個(gè)個(gè)不平凡的人，通過的是個(gè)無效的組織，只能作出平凡的事 二、系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)體系 ○ 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系 ○ 基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)體系 ○ 基于職業(yè)化行為的任職資格體系 ○ 基于績(jī)效的考核