《企業(yè)并購動因分析》ppt課件-全文預(yù)覽
【正文】 7512萬元，但經(jīng)過前面兩三年的虧耗，福地科技已經(jīng)對專注彩管喪失了信心。 2022年 10月，福地科技為了加大上游的實力，收購重組了成都 PT紅光（生產(chǎn)偏轉(zhuǎn)結(jié)圈），但收購后，由于國內(nèi)彩電行業(yè)價格競爭進入白熱化，自然波及到彩管業(yè)，另一方面彩管業(yè)重復(fù)建設(shè)較多，國外的彩管生產(chǎn)企業(yè)也進入了國內(nèi)市場，從而造成彩管業(yè)競爭的加劇。 借助其技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢湯姆遜在美國和歐洲擁有強大的地位，湯姆遜的高端家電產(chǎn)品不僅在歐洲市場占據(jù)領(lǐng)先地位，而且其彩電產(chǎn)品是美國市場的第一品牌。 一個世紀(jì)以來，湯姆遜從超過 6000項發(fā)明中得到 利權(quán)，是世界上擁有專利權(quán)最多的公司之一。 案例：湯姆遜五年蟄伏 收購彩管企業(yè)鉗制中國彩電業(yè) 并購事件 2022年福地科技 (000828)向東莞市新遠(yuǎn)高速企業(yè)發(fā)展有限企業(yè) (簡稱“新遠(yuǎn)高速” )置換出全部彩管業(yè)務(wù)，當(dāng)天，法國湯姆遜與新遠(yuǎn)高速簽約，以 ，獲得原屬福地科技的三條彩管生產(chǎn)線，由此成為中國第二大彩管供應(yīng)商。 （ 4）注重并購后人力資源的整合：首先思科會穩(wěn)定人心，對于目標(biāo)公司的員工，思科并不想改變這些公司，而是希望能夠更好地利用他們的能力，這樣員工就會安心繼續(xù)做他們原來做的事，而且能夠做得更好；其次為并購來的員工提供更好的職業(yè)機會，而不是購并進一個新公司就使這個公司的員工成為“邊緣人”或弱勢群體。 （ 2）并購雙方文化的融合。它能在未來的 6至 12個月推出一個杰出的新產(chǎn)品，然后通過思科公司現(xiàn)有的分銷渠道，迅速推向市場。 ? （ 2）互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展極大地改變企業(yè)的運營方式，產(chǎn)生“全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟”模式。這一收購使思科進入新興的固定 —— 移動融合市場。 ? （ 2） .Audium公司與 Metreos公司： 思科通過收購擴展統(tǒng)一通信 。從第一次收購到現(xiàn)在，思科已收購了 100多家公司，被稱為“瘋狂的收購機器”，而在這些并購中，思科的成功率是非常高的，被認(rèn)為是最成功的并購公司。目前組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司控制。 五、科技進步效應(yīng) 科技進步效應(yīng)是指企業(yè)通過并購使科技能力得到提高，從而提高企業(yè)的效率。但存在以下問題：一是管理落后，二是資金嚴(yán)重缺乏，負(fù)債率近 100%，三是政企不分。 并購事件 （ 1） 2022年 8月 30日，以實物資產(chǎn)作價 2億元收購長安航空公司 ? 長安航空公司是陜西省政府于 1992年出 5000萬元成立了，1993年開始運營， 2022年擁有 7架國產(chǎn)“運七”和國內(nèi) 49條航線的經(jīng)營權(quán)，主飛國內(nèi)外 18條航線，總資產(chǎn) ，資產(chǎn)負(fù)債率 59%，凈資產(chǎn) 1億。 ? 1995－ 2022年間，索羅斯共收益： 266萬美元的紅利，100萬股的紅股，年平均收益率 %。 ? 1995年 7月上市。 ? 其中，波音機隊擁有 44架 Boeing737－ 300/400/700/ 800型客機， 5架Boeing767－ 300型客機，多尼爾機隊擁有 27架 Dornier328300型噴氣支線客機，公務(wù)機隊擁有 6架 Hawker800XP型豪華公務(wù)機， 1架灣流Ⅳ 中遠(yuǎn)程公務(wù)機，還擁有 2架 70座級 Dash8Q400型支線客機， 8架運七型貨機及 4架 B737300QC貨機。 通過分工協(xié)作，會產(chǎn)生相得益彰的效果，這就是企業(yè)并購的組合協(xié)同效應(yīng)。 三、交易費用效應(yīng) 企業(yè)通過并購活動而引起的交易費用的節(jié)約稱為企業(yè)并購的交易費用效應(yīng)。 （ 5）兩家公司的資源的整合方面存在較大的差異。 （ 3） CEO對合并后所面臨的挑戰(zhàn)缺乏充分的認(rèn)識。 ?全球市場的競爭更加激烈。 2022年奔馳將克萊斯勒賣給了一家美國投資公司。 具體表現(xiàn)如下： ?一是克萊斯勒全年營業(yè)損失 ，銷量下降 %，美國市場提高 （ %――13% ）； ?二是 2022年購入三菱 34%股份，是其最大的股東，而三菱的表現(xiàn)也欠佳； ?三是奔馳新開發(fā)的超小車型 Smart累計虧損 20億美元。 合并后的表現(xiàn) 2022年公司營業(yè)利潤率為 17%，凈利潤下跌至 91%，為 億美元，凈資產(chǎn)收益率由 %下降至 %。 ?生產(chǎn)： 兩家公司合并后產(chǎn)能達(dá)到 450萬輛／年。該企業(yè)定位于中低檔市場，主要生產(chǎn)中低的箱式面包車和越野車，企業(yè)主要的市場在北美，尤其是美國，占到其銷售量的 80%以上。該企業(yè)定位于中高車型，主要包括邁巴赫、奔馳系列的高檔車，企業(yè)主要的市場在歐洲。 其中：奔馳的股東占新企業(yè)股份的 57%， 克萊斯勒的股東占新企業(yè)股份的 43%， 合并交易額 920億美元。經(jīng)理的報酬與公司規(guī)模呈現(xiàn)一定的相關(guān)關(guān)系，經(jīng)理有動機為了讓公司規(guī)模擴大而接受較低的投資利潤率，并借并購來增加收入和提高職業(yè)保障程度。D研究上有規(guī)模經(jīng)濟 大公司創(chuàng)新中有人才優(yōu)勢。 熊彼特認(rèn)為：只有在大企業(yè)才有能力實現(xiàn)創(chuàng)新。 ? 混合并購： 實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。 規(guī)模經(jīng)濟主要體現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟兩個方面。 因此，交易費用理論在并購中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在縱向并購中。 ? 為了使承諾完全兌現(xiàn)而引起的約束費用。 (2)對于目標(biāo)企業(yè)而言，其管理的非效率可經(jīng)由外部經(jīng)理人的介入和增加管理資源的投入而得到改善，并購才是有意義的。 此理論的主要問題： 如果把問題引向極端，根據(jù)此理論將會得出這樣的結(jié)論： 在整個經(jīng)濟中，實際上是整個世界最后只有一個企業(yè)。 如果 A企業(yè)的管理比 B企業(yè)的管理更有效率，在 A企業(yè)并購 B企業(yè)之后， B企業(yè)的管理效率提高到 A企業(yè)的水平，提高了 B企業(yè)的效益，那么這起并購就達(dá)到了提高效率的目的。 此理論有兩個基本假設(shè)： (1)如果收購方有剩余的管理資源且能輕易釋出 (Release)，并購活動將是沒有必要的。 ? 糾正發(fā)生需要訴諸某種規(guī)則的結(jié)構(gòu)時，這種規(guī)制結(jié)構(gòu)的建立和運轉(zhuǎn)的費用； ? 交易當(dāng)事人求助于政府解決他們的沖突所花費的費用。
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