華為技術(shù)有限公司組織結(jié)構(gòu)案例分析報告-全文預(yù)覽
【正文】 全球第二。.. . . ..華為技術(shù)有限公司組織結(jié)構(gòu)案例分析河北金融學(xué)院會三 周玉春一、案例背景華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為)由成立之初的小型電話交換機代售（電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商）。創(chuàng)業(yè)于1987年的華為，現(xiàn)如今其業(yè)務(wù)主要分為三個反方面：通訊設(shè)備、企業(yè)網(wǎng)、終端。華為還在歐洲、美國、印度以及國內(nèi)的上海、北京南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，充分利用全球和全國的人才與技術(shù)資源平臺，建立全球研發(fā)體系。 華為公司的治理架構(gòu)全球化公司：二、直線制（公司成立初期）總經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員研發(fā)部門 隨著公司高端路由器在市場上取得成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800人，產(chǎn)品領(lǐng)域也從單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機及移動通信產(chǎn)品擴張，市場范圍遍及全國各地，單純的直線管理的缺點日益突出：沒有專門的職能機構(gòu)，管理者負擔(dān)過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代者；部門之間協(xié)調(diào)性差三、直線職能制（公司發(fā)
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