【正文】 任何事 的處理都沒什么規(guī)則可言 ， 重要的是我們要主動探索問題的解決之道 。 當別人鼓勵你去實現(xiàn)自己的全部才能時，你會發(fā)現(xiàn)這種無與倫比，你會發(fā)現(xiàn)自己的工作更容易帶來滿足感，同時你也在別人那里激起 相同的 滿足感。*你能獨立的思考，因為你很清楚你的目標是什么。因為諾德史頓讓員工們有一種榮耀感和 主人翁的意識，這 也就給了他們更多的自由 ， 從而為自己和企業(yè)更加努力地 工作。諾德史頓是諾德史頓公司已退休的聯(lián)合主席 ， 他就 經(jīng)常對我談起 經(jīng)營管理中的 “自由 ”問題。我們只做該做的事 大多數(shù)人都想做正確的事，但是，只有當別人希望我們能獨立思考和行動的時候，我們才會打起精神?，F(xiàn)在，加拿大的星巴克人已經(jīng)有能力設定自己的目標并實現(xiàn)自己的理想了。具體地說，西雅圖的總部忽視了我們在加拿大的員工，忽視了他們對自己文化的感受，忽略科兩個國家在商業(yè)和經(jīng)濟方面的真正差異。這也就是我們在 加拿大看到的情況。只有戴著自己的那頂 “帽子 “并忠實于自己的價值觀，我才能為已經(jīng)改變的企業(yè)作出調整，而且企業(yè)的規(guī)則和篩選機制都不能帶領公司走向美好的未來并為它提供指導，讓星巴克既團結一心又永遠不至喪失 “獨立思考 ”的精神。其實，父母就有點象篩子，但有經(jīng)驗的父母會根據(jù)孩子成長中的不同階段，做出相應的調整，因為他們懂得改變。現(xiàn)在，這種機制可以幫助我們確定哪些事需要優(yōu)先完成，以保證我們能為任何情況準備好相應資源；保證我們的咖啡師和分店經(jīng)理不會因新產(chǎn)品和新的宣傳推銷任務而超負荷工作；在面對無數(shù)個 “創(chuàng)意風暴 “時，它也可以幫助我們合理地分配時間和精力。我認識到，我是可以學會一些新的技能，單臥必須堅守自己的價值觀。舒爾 茨 ，但那一天，是他安慰了我。 但是我沒能做好調整的工作。 當我再次擔任星巴克北美地區(qū)總裁時 ， 北美地區(qū)的運營 已經(jīng)達到了一個 更大的規(guī)模。具體來說 ， 大多數(shù)人都 認為，為了完成 某項工作， 他們必須征求老板的意見 ， 或者必須得到一些 正式的指令。一方面，你不必總是為了某件小事就跑去請示，你也不必把每件事做得非常正式；另一方面，你會獲得很多機會同別人分享自己的看法； 你可以到企業(yè)基層工作，可以和很多員工聊天， 哪怕 你們之間的行政 級別相差很多。獨立思考是人類與生俱來的一種 品質，老板或者規(guī)章的制訂者都不能憑一時興起從 你 那里奪去這種能力。因為這種方式既坦誠又充滿關心，而且他的行為也說明，他理解并且非常重視自身的角色，其中最重要的因素就是 “ 服務于人 ” 。這是最好的做法嗎 ？ 純粹從經(jīng)濟學的觀點來看 ， 當然 不是。 相反 ， 你馬上就會有很多收獲。 以掃帚為例 ， “什么價格才最公道 ”， “整個公司需要多少 把掃帚 ”，只 有能回答這兩個問題的人才能真正進入角色 ， 才能以最優(yōu)的 性價比選中五 把掃帚。無論如何 ， 沒有人會比掃地的那個人更適合去選購掃帚 。 最終， 因為當?shù)亟?jīng)營團隊的決定 ， 星巴克的聲譽沒有受到任何損失。這封信提到 ， 盡管早年的 星巴克只是從 西雅圖派克市場開始經(jīng)營的小生意 ， 但我們有一個愿望 ， 那就 是能作為新成員融入 多倫多市。但就在這個時候 ， 我們在 多倫多市的負責人羅利 房東告訴我們，當時的租約已經(jīng)到期，而承租人并不想續(xù)約，所以，和星巴克的合約一談妥，這個房東馬上就去通知了承租人。當我們自己和他人能在共同目標的基礎上去創(chuàng)造性地思考，并做出獨立決定的時候，我們就會變得更加充實，同時，我們做出的貢獻也就會更有價值。 我們總是在改變并且在不斷發(fā)展，這都取決于我們在特定的時刻身處何地。然而，員工卻不會剛好符合我們的預期，他們總是不斷給我們驚喜，因為這正是人的本性。因為，你可以占有 “資產(chǎn) ”，但你并不能占有員工。就像社會史學家、哲學家斯特茲 特克爾引用接受他訪談的受訪者的話： “我們大多數(shù)人枉有充沛的工作激情，卻沒有那個施展機會。任何一個企業(yè)里的員工在一起工作時都可以參照這一觀點。顯然，這是項得不償失的投資。 我將必須得指導性原則看成是一套標準，或者是一系列的期望，它應該向員工們解釋清楚希望他們做些什么，我想員工們的表現(xiàn)一定會讓你感到驚喜，程度將遠遠超出你的想象。和這一點同樣重要的是，我們還需要詳細制定一些措施來滿足其他要求。如果員工的每個決策行為都受制于這些準則，他們就喪失了自己的尊嚴而這家企業(yè)也喪失了自己的靈魂。 員工們都認為自己做的事情正確無誤。 不幸的是，在很多情況下，規(guī)章手冊會適得其反 它只是告訴員工們應該如何去做，卻沒有解釋他們應該努力實現(xiàn)什么。 我們希望每一個員工都能承擔責任 ， 而不是 盲目的遵從規(guī)章 手冊里的 “ 金科玉律 ” 。 一摘自斯特茲 你可能會面臨巨大的感情創(chuàng)傷 ； 你可能會被自己的失敗和失望吞噬 ； 你可能會經(jīng)歷喪子之痛 ， 或是遭受自然災害 ； 你也可能會被解雇 ，或是因失去一樁買賣而陷入事業(yè)危機。那一刻對我而言有決定性的意義。 要知道 ， 這 是我 第一次遇上艾滋病患者。我很關心是什么事情 ， 想讓他馬上就告訴我 ， 但他堅持要在見到我們倆時才說。要關心每一個人在星巴克 ， “服務于人 ” 和 “激發(fā)人的精神 ”是公司最核心的指導 原 則。如果因為成功 ， 你就擺起了架子 ， 不再關心 真實的情況，不 再關心其他人 ， 那么當神話破滅的時候 ， 你還能依靠誰 ， 還能依靠什么？ 所以 ， 千萬要保持住自己的本色， 不要被頌揚聲沖昏了頭腦 。所以 ， 當事情進展得特別順利時 ， 很 多人會認為， “ 小心設定方向 ” 、 “ 緊盯目標 ” 、 “ 好好處理與伙伴及客人 之間的關系 “似乎 都沒什么必要了 。在暴風雨來臨時 ， 這些既定的 期望會依然保持 清晰 ， 它們會為你的行動提供指南。如果你的孩子已經(jīng)十幾歲 ，你會發(fā)現(xiàn)， 對他們大吼大叫 ， 或者把他們當成小孩一樣對待 ，只會使他們對你隱瞞的更多， 這種情況就跟我剛才說的道理差不了多少。你會碰上很多糟糕的事情，比如，可能有筆大買賣做砸了，可能你會覺得得自己的整個事業(yè)正在漸漸化為泡影，或者可能你真的聽到這句話 —— “你被炒了 ”， 等等。 要記住 ,目標總會離我們越來越近 ,我們只 需要 不斷擴大視野。不管什么時候 ,只要我覺得遇 上了麻煩 ， 常常是因為我搞不清楚 “我到底想做什么 ”。 但是 , 如果我們知道自己要去哪里 ,并將它牢牢記在心里 ， 我們就能找到自己的道路。 把這套指導原則當成你的自動導航系統(tǒng)吧 , 它們就像 飛機上的導航員或是 船上的舵手一樣。他們根本不需要看什么規(guī)章手冊 ， 因為他們信仰公司的價值觀與原則并用它們來指導自己的行動。 如果我們聽到內(nèi)心的一個聲音在說 “, 你不該受到責 怪那些人 ”, 我們就是在自欺欺人 ； 如果我們還聽到一個聲音 說 ”快逃，當心吃 官司 ， 律師就要來了 “, 我們就是在昧著自己的良心 。 安然公司 ( Enron) 的高級領導者曾被認為是對家庭和社會負責的好人 ， 但他們?nèi)狈φ\信。 同樣地 ， 那三名年輕人在星巴克被槍殺的時候 ， 對人性的要求也毫不 掩飾的表現(xiàn)了出來。 無論如何都要直面事實 只要員工們個個坦率、誠實、負責 ， 每個公司都能從災難中 起死回生。 當危急到來時 ， 星巴克的做法很簡單。我們知道 ， 無論如何 ，我們都應該以人為本 。 他 花了很多時間去面對逝者的家庭、星巴克員工 和當?shù)厣鐓^(qū) 。對于我來說 ， 世界在 霎那間就像停止了一樣， 因為這就像是我的孩子被謀殺了 ； 同時， 我也意識 到 經(jīng)理和員工就是我自己的孩子 ， 同時他們也是其他家庭的孩子 、朋友和親 人。即使是在 最可怕的噩夢中 ，我們都沒想到過一家普普通通的咖啡館會 面對這樣的慘?。喝?個年輕人離開了我們，他們的家人、我們和社會都 承受著巨大的 痛苦。在公司發(fā)展的過程中 ， 我們面臨過 很 多很多困難 ，有的與決策有關 ， 有的與具體操作有關 ， 有的是財務上的 問題， 有的是個人的問題。生活和工作中的很多事就是災難 ， 它們 會降臨在 我們身上 ， 但如何處理它們則是對自我認知的考驗。只有這樣 ， 我們才不會溺死在大海 里， 不會在冰面上失去平衡、不停打轉 ， 因為我們已經(jīng)很清楚自己身處何 ， 我們周圍的人也很清楚。波特繼續(xù)解釋到 ， 當你無法決定自己的 方向時，就會產(chǎn)生 危機 ， 它會迫使你做出決定 ， 迫使你向另一個新的方向改 變。職業(yè)規(guī)劃專家拉倫斯 波特把這種危機 稱為 “ 需要做出決定的危機 ”。比如 ， 會權衡家庭的重要投資 … 大學教育 ； 你會研究一份新的企業(yè)計劃 ； 或者你會考慮 開始一段新的關系， 等等。比如 ， 一個小孩在 學校里或者在 朋友圈中會惹上麻煩 ； 我們伙伴的健康 、 工作或者士氣會 受到損害； 在工作中會遇到困難 ； 我們會感到左右為難 ； 不知道哪里出了 問題，不知 道如何做出改變 ； 我們會感到自己失去了所有支持 ，覺得 抓不牢任何東西， 覺得自己在急速跌倒 ， 等等。如果總是想撤退到比較安全的環(huán)境 ， 就會帶來危機 ， 這就像是一 場 沒有計劃的冒險 ， 它比冒險本身要更可怕 。挑戰(zhàn)會使我們產(chǎn)生或 大或小的傾斜 ， 不過 ， 好的結果會阻止我們滑倒。我們每天都要應對挑戰(zhàn) ， 它們激勵著我們 ， 讓我們能夠更加投入自己的目標。 應對挑戰(zhàn)實現(xiàn)超越企業(yè)領導能力最重要的十條法則：　　一、了解你自己： “只戴一頂幄子？　　二、忠于理想：只做正確的事　　三、獨立思考：要做到知人善任、人盡其才　　四、構建信任：真誠地去關心　　五、傾聽事實：墻壁也會說話　　六、勇于承擔：只有事實聽起來才像事實　　七、采取行動：像實干家那樣思考，像思想家那樣行動　　八、應對挑戰(zhàn)：從本質上講，我們首先都是人　　九、實踐領導：將 “聲色俱厲 ”換成 “柔聲細語 ”　　十、敢于夢想：要說 “Yes”—— 這個世界上最有力量的詞 我們的不快樂都來自奮斗中的艱難 , 而不是來自我們?yōu)橹畩^斗的目標。隨著挑戰(zhàn)而來的還有焦慮和壓力 ， 以及滿足感 ， 正是這些東西才構成了我們的工作和生活。保持平衡的工作藝術 我常常將生活和工作比作是滑冰 ， 我們需要不斷地調整自己 的身體 ， 讓它保持平衡 ， 平穩(wěn)地向前滑行。不過 ， 如果我們在安全的環(huán)境里待得太久 ， 最后的結果可能會更糟糕。請牢牢抓住危機中的機會 有時候我們面臨的風險和挑戰(zhàn)更大。 我們會遇上很多挑戰(zhàn)。所有 痛苦都將過去， 隨之而來的將是無盡的喜悅。拉倫斯 當我們掌握了實際情況 , 總是能做到實事求是的時候 ，我們 才能很好地面對選擇、做出決定。 具體來說 ， 我們接受挑戰(zhàn) ， 我們制造危 機， 災難也會降臨在我們身上。 悲劇來臨時以人為先 1997 年夏天 ， 星巴克已經(jīng)是個大公司了 ， 它擁有三萬五千多名員工 ， 在美國、加拿大、新加坡和日本都已經(jīng)有了分店 ， 并且正雄心勃勃地計劃 擴向 亞洲其他國家及地區(qū)乃至全世界。我是在 西雅圖時間凌晨 3 點接到的電話 ， 是華盛頓地區(qū)的高級主管迪恩 托倫加打來 的。雖然當時我們并沒意識 到，但實際上， 我們是在為這些 無辜 的生命哭泣。舒爾茨當時剛好就在東岸 , 槍擊發(fā)生幾小時后 ， 他就趕到了華盛頓。無疑 ， 這是星巴克歷史上的關鍵時刻 ， 公司 內(nèi)外所有 人都在看著我們 ， 看我們打算做些什么。在面對這些悲劇時 ， 所有公司 的 高級領導人都知道需要堅強 ， 因為他們要領導他人 ， 所以就必須先做出 表率。要記住 ， 那條路根本行不通 ， 我們不能將自己的理性與情感 分割開來。伯克明白直面事實的重要性 ， 所以他沒有猶豫 ， 對大眾說出了他知道的一切事實 ， 并對這件可怕的事情做 出了解釋。 其實 ， 當公司的 首席 執(zhí)行官偷偷干了什么見不得人的事 ， 或者當某位 權威人士 打破了 信任， 這些才是公司、員工和客人的災難 ，有時甚至會時真?zhèn)€社會的災難，比如，對那些非常信任你的人來說，對成千上萬的股票持有者來說，這都是一場災難。 如果我們聽到腦海中有個聲音在說 “, 什么也別說出去 ，這