【正文】 賴計算機，人們才有能力進(jìn)行精確的檢查。如果存在著差異，將對訂貨進(jìn)行 100％的檢查。因此，提供精確的顧客信息和完成訂貨承諾被視為頭等大事。管理部門認(rèn)為，這種服務(wù)上的優(yōu)勢應(yīng)歸功于 80 年代中期該公司所采取的三項創(chuàng)新活動，即質(zhì)量圈（Quality Circle） 、精確至上以及激光技術(shù)。討論：①通過本案例，談?wù)勀銓Υ尕浌芾淼恼J(rèn)識？11. 提高庫房價值JC Penney 公司位于俄亥俄州哥倫布的配送中心，每年要處理 900 萬次訂貨，相當(dāng)于每天25000 張定單。該系統(tǒng)的目標(biāo)是要通過減少零件在買主與生產(chǎn)工作區(qū)之間的物流傳遞中所花費的總時間，以及盡可能減少安全儲備，以期最大限度地縮減存貨維持成本。不正確的補給需要將導(dǎo)致訂購錯誤的產(chǎn)品品種和數(shù)量，而所需的產(chǎn)品項目則處于缺貨狀態(tài)?？哲姷拇尕浌芾聿块T使用了兩個專家系統(tǒng)來提高存貨績效。16 / 24要確定適當(dāng)?shù)脑儆嗀浥?，存貨?jīng)理作決策時必然會考慮到一系列相關(guān)的因素，其中包括銷售流量、運輸費率、存貨儲囤成本、折扣和批量等。10. 由專家管理存貨存貨管理效率對企業(yè)的贏利有很大的影響，存貨管理能力也直接確定了實現(xiàn)期望的服務(wù)水準(zhǔn)所要求的存貨水平。盡管 LOF 公司認(rèn)識到它的合伙人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報，但它認(rèn)為超額的利潤反而會損害合伙關(guān)系。在 LOF 公司、Schneider National 公司，以及 Wabash National公司之間的排他性安排，確保了所有的設(shè)備都可以為三方合伙人 所使用，任何一家公司都不會獨自承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險或財產(chǎn)風(fēng)險。Schneider National 公司的專用化卡車營運需要經(jīng)過 18 個月試運行，才獲準(zhǔn)成為 LOF公司主要的整車承運人之一，Schneider National 公司的總裁，唐這種“禮儀線路” （rite route）系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。值得慶幸的是，LOF 公司通過與兩位承運人的聯(lián)盟，解決了這個問題。這些服務(wù)需求要求LOF 公司去尋找有創(chuàng)新意識的承運人和勢力強大的渠道伙伴。當(dāng)然，單從資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模來看，寶供在短時間內(nèi)還只能算是個中小企業(yè)，不過從信息時代的管理觀念和超前意識上來看，寶供卻14 / 24似乎要比不少大企業(yè)更有“富貴像” 。今后寶供內(nèi)部將形成受單→初步報價→估算成本→統(tǒng)計成本→再報價的流程，以實現(xiàn)對總成本的控制。目前寶供的信息化建設(shè)正推向第三個階段，也就是把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來的信息收集層次進(jìn)一步推進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營層次。單從現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)管理來看，沒有從 1997 年開始建立的信息系統(tǒng)就根本不可能正常運轉(zhuǎn)。企業(yè)避開了低層次的價格競爭戰(zhàn)場，通過信息系統(tǒng)的建設(shè)把優(yōu)勢集中到客戶服務(wù)和減少流通環(huán)節(jié)這一方面。據(jù)說這一下子就吸引了好幾個新客戶，飛利浦就是其中最大的一個。此時系統(tǒng)可以把原來的異地終端上的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為本地可查詢的表格，不但內(nèi)部查詢起來比較方便，更關(guān)鍵的是，把這套系統(tǒng)提供給客戶，還可以把有關(guān)客戶所需要的信息數(shù)據(jù)集成在表格之中，客戶不僅可以在網(wǎng)上查，寶供還可以把自己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推過去。寶供信息系統(tǒng)建立后，客戶是通過寶供在互聯(lián)網(wǎng)上的一個網(wǎng)站為入口來了解自己的貨物信息的，每個客戶都會被分配一個密碼，客戶在輸入密碼后將可以看到自己幾個月來（包括昨天）的所有貨運和倉儲數(shù)據(jù)。還有人習(xí)慣了以前的操作方式嫌計算機麻煩，13 / 24也有一些人員的素質(zhì)實在跟不上，必須調(diào)整等等。這也是系統(tǒng)分析必須考慮到的。到達(dá)目的地后，分公司要到車站去接收，把貨拉到寶供當(dāng)?shù)氐膫}庫里面去檢驗有沒有損失，然后分類儲存好，等待客戶簽收。寶供儲運的基本業(yè)務(wù)流程是這樣的：客戶發(fā)過來一個單子，也就是一套托運表，要填好貨物品種、目的地、數(shù)量/重量等等，然后寶供的分公司根據(jù)這張表，按照客戶要求聯(lián)系火車或者汽車準(zhǔn)備第二天發(fā)運。然而這套“原始網(wǎng)絡(luò)”確實很不爭氣，比如總公司在與成都分公司通過計算機聯(lián)系的時候，往往由于電話線路緊張而失??；再加上操作復(fù)雜、穩(wěn)定性差、長途電話成本高以及寶潔沒有“接口”等等，效率實在太低。如貨物什么時候發(fā)運、用的是哪趟火車、雨季何時到貨、貨物情況如何、有無破損、是否已經(jīng)簽收等等。1996 年寶潔連續(xù)幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準(zhǔn)確的貨運信息，進(jìn)而指出經(jīng)他們統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時間不準(zhǔn)時，破損率也有所上升。寶供儲運在發(fā)展到高速成長階段的時候開始遇到了信息瓶徑問題。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照對方的要求在多少個鐘頭之內(nèi)發(fā)運出去，到達(dá)目的地的時間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒有及時把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等。這樣無形當(dāng)中就推動了劉武不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時也就開啟了劉武對信息技術(shù)的渴望。于是寶供儲運成立后的兩個月里，劉武一直都是在外面搞試點，并很快就在成都、上海、北京、廣州設(shè)立了 4 個分公司。寶供儲運剛剛成立的時候規(guī)模很小，倉庫和車隊是租的，而且只有寶潔這么一家客戶。1994 年的廣東，國營儲存和運輸兩種不同類別的公司占據(jù)了物流行業(yè)的主導(dǎo)地位。劉武在 1992 年承包了廣州的一個鐵路貨物轉(zhuǎn)運站。討論題：你認(rèn)為企業(yè)在成長的過程中應(yīng)該注意什么的培養(yǎng)？為什么？如何才能真正提高企業(yè)的競爭力？該案例給你的啟發(fā)是什么？8. 信息技術(shù)的價值本篇文章的主角——寶供儲運，是一家民營的中型儲運企業(yè)，從 1994 年底成立到現(xiàn)在僅有4 年多的歷史?，F(xiàn)在只需要在電腦前鼠標(biāo)一點，當(dāng)天的庫存變動情11 / 24況就已經(jīng)掌握了。以前的管理相當(dāng)混亂，比如經(jīng)常會遇到的零件外加工的情況，由于缺乏迅捷有力的管理系統(tǒng)支持，供應(yīng)部門經(jīng)常不知道倉庫的庫存有多少，加工后的零件有多少沒有回到倉庫。通過 K/3 系統(tǒng)的倉庫管理系統(tǒng)，使每一批物料的進(jìn)出都能及時地錄入到電腦中，物料的變動得到實時的反映。以核心零件——彈簧為例，由于工序和規(guī)格非常多，對庫存的核算相當(dāng)困難。因此，對于香山衡器，管理的首要問題，就是需要從供需鏈著手，－步一個腳印地完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，逐步提高企業(yè)和管理人員的管理水平，從基本業(yè)務(wù)處理和財務(wù)處理開始，降低庫存，縮短采購和生產(chǎn)周期，更好地開發(fā)、銷售適合市場的產(chǎn)品。因此，在生產(chǎn)計劃環(huán)境上，面向庫存生產(chǎn)（MTS） 、面向訂單裝配（ATO） 、面向訂單生產(chǎn)（MTO） 、面向訂單設(shè)計（ ETO）四種類型并存。雖然香山衡器公司在生產(chǎn)上變型產(chǎn)品多，零部件工序多，生產(chǎn)類型及計劃環(huán)境復(fù)雜，但金蝶 K/3 深切把握企業(yè)物流管理，在較短的時間里實施成功，為企業(yè)提供了很好的管10 / 24理平臺。企業(yè)堅持“以市場為中心，以科技為先導(dǎo)、以管理為基礎(chǔ)” ，注重開發(fā)創(chuàng)新，圍繞市場和客戶需求，強調(diào)管理增進(jìn)企業(yè)競爭力。討論題：通過本案例，你對信息技術(shù)在傳統(tǒng)物流的推動方面有何新認(rèn)識？7. 企業(yè)管理的價值廣東省、中山市香山衡器有限公司是一家有 20 多年歷史、目前國內(nèi)最大的衡器生產(chǎn)廠商，同時也是世界上最大的彈簧衡器制造商之一。弗蘭克集團打算進(jìn)一步開發(fā)無線電頻率網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。店員將掃描得到的現(xiàn)貨數(shù)量與計算機生成的包含有現(xiàn)貨目標(biāo)數(shù)量的貨架標(biāo)簽相比較，然后，直接將必須補充的數(shù)量登錄到掃描儀里。訂貨登錄的開發(fā)應(yīng)用，其目的也是為了使雇員將更多的時間和精力集中在顧客服務(wù)上。許多雇員寧可用手推車把產(chǎn)品送到銷售處的自動記錄器上，在那里掃描價格，而不愿意使用清單。新系統(tǒng)讓公司總部得以控制電機設(shè)備，將廣告信息傳送到所有商店的揚聲器里，還可選擇背景音樂，以及控制各處的音量。越來越多的家庭工廠和苗圃買主現(xiàn)在都供應(yīng)條形碼商品。該公司最近已實行了條形碼商品以及兩項通信技術(shù)：衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和無線電頻率掃描。馬歇爾（Bob Marshall）描述了該形勢：“1992 年在歐洲的發(fā)展只有 1776 年（美國獨立年）才能與之相比。與承運人的各種談判也被集中到塞納夫的物流中心。唯一保留的配送設(shè)施是位于比利時的塞納（Seneffe） 。UMPS 控制內(nèi)向產(chǎn)品的流動，減少了制成品的存貨。遞送管理系統(tǒng)利用廣泛的電子數(shù)據(jù)交換（EDI）進(jìn)行時序安排、發(fā)貨、跟蹤、通知和開票等來促進(jìn)整個裝運交付控制。最初一步是全面考察尤尼西斯公司在歐洲的作業(yè)狀況，著眼于強化其在單獨的統(tǒng)一市場中的競爭能力。阿什利公司要對其現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行重新考慮？通過本案例，你對設(shè)施布置將對企業(yè)競爭力所產(chǎn)生的作用是否有了一些新認(rèn)識？5. 尤尼西斯的物流整合由于伯勒夫斯（Burroughs）和斯伯里（ Sperry）的合并而組建的具有 87 億美元資產(chǎn)的計算機巨頭——尤尼西斯公司（Unisys） ，目前正在投入大量的精力，重新審核其在過去的 5 年中在歐洲建立的物流系統(tǒng)上。阿什利公司還計劃發(fā)起一項郵購業(yè)務(wù)，其特色是在 48 小時內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。該公司現(xiàn)在正抓住機遇，加強服務(wù)和靈活性，它們的目標(biāo)是，保證在 24~48 小時之內(nèi)，向世界上任何地方的商店進(jìn)行再供貨。阿什利公司發(fā)現(xiàn)， 由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統(tǒng)實際降低了運輸成本。阿什利公司知道，單一的服務(wù)地點與若干小型的服務(wù)地點相比，會有更多可以預(yù)料的流動。雖然這種單一的中心概念有可能要花費較高的遠(yuǎn)輸成本，但是勞拉分析結(jié)果是，除一家外，關(guān)閉所有在英國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。但與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫里積壓著。在重新組織之前，勞拉阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。阿什利公司卻由于其復(fù)雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤下降的局面。在不久的將來，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國家。1989 年銷售額增加到 100 萬美元，而 1990 年則為 130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的 10％。啤酒的新鮮度使之能夠超過一般價值定價，高于海運啤酒價格的 5 倍。金剛砂公司在其 ，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運輸。這種做法不僅是一個令人感興趣的營銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨一無二的物流作業(yè)，因為高成本使得目前還沒有其他哪一家釀酒廠通過航空將啤酒從美國出口到日本。Taiyo 資源有限公司是 Taiyo 石油公司的一家國際附屬企業(yè)。事實標(biāo)明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得 30％的市場份額。這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內(nèi)爾消費產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；（2）用成千上萬封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（4）由 200 多名雇員組成的銷售隊伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴，這是泰勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷手段；（5）廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費者手中買回產(chǎn)品，并裝運返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時性包裝。第一步是要大張旗鼓地來一次總回收。還組織起一支包括 J＆J 公司以及麥克內(nèi)爾消費產(chǎn)品部的董事和最高經(jīng)理人員的急救隊，因為事故與芝加哥西部隔離，而來自同一批貨的樣品則是正常的，因此該救援隊判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批貨物中剩余的 萬瓶產(chǎn)品。當(dāng)從第一批幾個死亡案例中被鑒別出貨票號碼后，J＆J 公司立即停止了有責(zé)任工廠的生產(chǎn)。這一恢復(fù)計劃是一種積極處理危機的典型事例，值得其他廠商仿效。該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品一一泰勒諾（Tylenol） ，與芝加哥地區(qū)內(nèi)的 7 起死亡報道有聯(lián)系。通過作業(yè)工長、操作工一起制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，讓現(xiàn)場作業(yè)人員承擔(dān)相應(yīng)的管理工作，是工廠的管理水平、技術(shù)要素轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力的技術(shù)與管理的結(jié)合體。IE 應(yīng)用的成果要用在社會進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展上。⒍5W2H——由問題意識向疑問意識轉(zhuǎn)變 何為問題，即問題意識是傳統(tǒng) IE 思維方式，5W2H 即What、Why、 Who、Where 、 When、How、How much 是定型的工作方法。三類安全中必須以企業(yè)職工人身安全為中心開展安全管理活動。（6） 拖欠為零，縮短交貨期——Delivery 短交貨期化是近年來企業(yè)間競爭的一個目標(biāo)。推進(jìn)以消除人的作業(yè)浪費為中心的活動為零活動，是降低成本的關(guān)鍵。1995 年日本廣島技術(shù)公司王碼電腦公司軟件中心一條生產(chǎn)馬自達(dá)車門的生產(chǎn)線換模時間僅為 47 秒。⒋推進(jìn)“七零”生產(chǎn)，生產(chǎn)目標(biāo)由滿足顧客的 QCD 向 PICQMDS 轉(zhuǎn)變 以前生產(chǎn)以滿足顧客需求的質(zhì)量、成本、交貨期為目標(biāo)，隨著市場多樣化、個性化，企業(yè)間競爭更激烈。3 / 24⒊ “干不完的生產(chǎn)”向“不過剩制造的生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，推行準(zhǔn)時化生產(chǎn) 大量需求時代，企業(yè)生產(chǎn)的越多，銷售就越多，就能擴大企業(yè)產(chǎn)品市場，因此稱之為“干不完的生產(chǎn)時代” 。當(dāng)市場需求一定時，提高生產(chǎn)率必須減少投入，由 8 人生產(chǎn)200 件。同時隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)換作業(yè)改善 SMED， “零轉(zhuǎn)換（3 分鐘以內(nèi)） ”時間縮短，一個流生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)，取代經(jīng)濟批量概念成為日本生產(chǎn)的主旋律。⒉從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)大量生產(chǎn)、大量銷售是以生產(chǎn)者為中心的生產(chǎn)，它追求對生產(chǎn)者而言的效益化、合理化、經(jīng)濟化。主要表現(xiàn)如下：⒈推進(jìn)方式、思維觀念由改善向改革轉(zhuǎn)變以前推進(jìn)方式的思維觀念是現(xiàn)狀分析改善型，一般是對已有系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析、發(fā)現(xiàn)問題、制定對策，使其合理化、效率化，其特點是原系統(tǒng)的延續(xù)。了解 IE 在日本的應(yīng)用與發(fā)展歷程，將有助于 IE 在我國的推行應(yīng)用。隨著日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟國際化，現(xiàn)直接稱之為“IE” 。綜觀 IE 在日本的應(yīng)用，是由傳統(tǒng) IE 發(fā)展到現(xiàn)代 IE，由大量生產(chǎn)發(fā)展為精益生產(chǎn)，創(chuàng)造了許多體現(xiàn) IE 技術(shù)的新要領(lǐng)和新方法。生產(chǎn)方式由大量生產(chǎn)向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。隨著市場需求多樣化，產(chǎn)品壽命周期短期化，批量生產(chǎn)過長的生產(chǎn)周期會使企業(yè)喪失許多新銷售機會。但如果顧客只需要200 件，50 件就成為無用的浪費。采取“傻子作業(yè)”即對人規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序動作，對機器推進(jìn)不良判斷智能自動化，樹立制造全數(shù)合格品就是