【正文】 賴(lài)計(jì)算機(jī)，人們才有能力進(jìn)行精確的檢查。如果存在著差異，將對(duì)訂貨進(jìn)行 100％的檢查。因此，提供精確的顧客信息和完成訂貨承諾被視為頭等大事。管理部門(mén)認(rèn)為，這種服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)應(yīng)歸功于 80 年代中期該公司所采取的三項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)，即質(zhì)量圈（Quality Circle） 、精確至上以及激光技術(shù)。討論：①通過(guò)本案例，談?wù)勀銓?duì)存貨管理的認(rèn)識(shí)？11. 提高庫(kù)房?jī)r(jià)值JC Penney 公司位于俄亥俄州哥倫布的配送中心，每年要處理 900 萬(wàn)次訂貨，相當(dāng)于每天25000 張定單。該系統(tǒng)的目標(biāo)是要通過(guò)減少零件在買(mǎi)主與生產(chǎn)工作區(qū)之間的物流傳遞中所花費(fèi)的總時(shí)間，以及盡可能減少安全儲(chǔ)備，以期最大限度地縮減存貨維持成本。不正確的補(bǔ)給需要將導(dǎo)致訂購(gòu)錯(cuò)誤的產(chǎn)品品種和數(shù)量，而所需的產(chǎn)品項(xiàng)目則處于缺貨狀態(tài)?？哲姷拇尕浌芾聿块T(mén)使用了兩個(gè)專(zhuān)家系統(tǒng)來(lái)提高存貨績(jī)效。16 / 24要確定適當(dāng)?shù)脑儆嗀浥?，存貨?jīng)理作決策時(shí)必然會(huì)考慮到一系列相關(guān)的因素，其中包括銷(xiāo)售流量、運(yùn)輸費(fèi)率、存貨儲(chǔ)囤成本、折扣和批量等。10. 由專(zhuān)家管理存貨存貨管理效率對(duì)企業(yè)的贏利有很大的影響，存貨管理能力也直接確定了實(shí)現(xiàn)期望的服務(wù)水準(zhǔn)所要求的存貨水平。盡管 LOF 公司認(rèn)識(shí)到它的合伙人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤(rùn)反而會(huì)損害合伙關(guān)系。在 LOF 公司、Schneider National 公司，以及 Wabash National公司之間的排他性安排，確保了所有的設(shè)備都可以為三方合伙人 所使用，任何一家公司都不會(huì)獨(dú)自承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。Schneider National 公司的專(zhuān)用化卡車(chē)營(yíng)運(yùn)需要經(jīng)過(guò) 18 個(gè)月試運(yùn)行，才獲準(zhǔn)成為 LOF公司主要的整車(chē)承運(yùn)人之一，Schneider National 公司的總裁，唐這種“禮儀線(xiàn)路” （rite route）系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。值得慶幸的是，LOF 公司通過(guò)與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問(wèn)題。這些服務(wù)需求要求LOF 公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和勢(shì)力強(qiáng)大的渠道伙伴。當(dāng)然，單從資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模來(lái)看，寶供在短時(shí)間內(nèi)還只能算是個(gè)中小企業(yè)，不過(guò)從信息時(shí)代的管理觀念和超前意識(shí)上來(lái)看，寶供卻14 / 24似乎要比不少大企業(yè)更有“富貴像” 。今后寶供內(nèi)部將形成受單→初步報(bào)價(jià)→估算成本→統(tǒng)計(jì)成本→再報(bào)價(jià)的流程，以實(shí)現(xiàn)對(duì)總成本的控制。目前寶供的信息化建設(shè)正推向第三個(gè)階段，也就是把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來(lái)的信息收集層次進(jìn)一步推進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層次。單從現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)管理來(lái)看，沒(méi)有從 1997 年開(kāi)始建立的信息系統(tǒng)就根本不可能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)避開(kāi)了低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，通過(guò)信息系統(tǒng)的建設(shè)把優(yōu)勢(shì)集中到客戶(hù)服務(wù)和減少流通環(huán)節(jié)這一方面。據(jù)說(shuō)這一下子就吸引了好幾個(gè)新客戶(hù)，飛利浦就是其中最大的一個(gè)。此時(shí)系統(tǒng)可以把原來(lái)的異地終端上的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為本地可查詢(xún)的表格，不但內(nèi)部查詢(xún)起來(lái)比較方便，更關(guān)鍵的是，把這套系統(tǒng)提供給客戶(hù)，還可以把有關(guān)客戶(hù)所需要的信息數(shù)據(jù)集成在表格之中，客戶(hù)不僅可以在網(wǎng)上查，寶供還可以把自己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推過(guò)去。寶供信息系統(tǒng)建立后，客戶(hù)是通過(guò)寶供在互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)網(wǎng)站為入口來(lái)了解自己的貨物信息的，每個(gè)客戶(hù)都會(huì)被分配一個(gè)密碼，客戶(hù)在輸入密碼后將可以看到自己幾個(gè)月來(lái)（包括昨天）的所有貨運(yùn)和倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)。還有人習(xí)慣了以前的操作方式嫌計(jì)算機(jī)麻煩，13 / 24也有一些人員的素質(zhì)實(shí)在跟不上，必須調(diào)整等等。這也是系統(tǒng)分析必須考慮到的。到達(dá)目的地后，分公司要到車(chē)站去接收，把貨拉到寶供當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)庫(kù)里面去檢驗(yàn)有沒(méi)有損失，然后分類(lèi)儲(chǔ)存好，等待客戶(hù)簽收。寶供儲(chǔ)運(yùn)的基本業(yè)務(wù)流程是這樣的：客戶(hù)發(fā)過(guò)來(lái)一個(gè)單子，也就是一套托運(yùn)表，要填好貨物品種、目的地、數(shù)量/重量等等，然后寶供的分公司根據(jù)這張表，按照客戶(hù)要求聯(lián)系火車(chē)或者汽車(chē)準(zhǔn)備第二天發(fā)運(yùn)。然而這套“原始網(wǎng)絡(luò)”確實(shí)很不爭(zhēng)氣，比如總公司在與成都分公司通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)系的時(shí)候，往往由于電話(huà)線(xiàn)路緊張而失??；再加上操作復(fù)雜、穩(wěn)定性差、長(zhǎng)途電話(huà)成本高以及寶潔沒(méi)有“接口”等等，效率實(shí)在太低。如貨物什么時(shí)候發(fā)運(yùn)、用的是哪趟火車(chē)、雨季何時(shí)到貨、貨物情況如何、有無(wú)破損、是否已經(jīng)簽收等等。1996 年寶潔連續(xù)幾次向劉武投訴，批評(píng)寶供不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨運(yùn)信息，進(jìn)而指出經(jīng)他們統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時(shí)間不準(zhǔn)時(shí)，破損率也有所上升。寶供儲(chǔ)運(yùn)在發(fā)展到高速成長(zhǎng)階段的時(shí)候開(kāi)始遇到了信息瓶徑問(wèn)題。我和運(yùn)營(yíng)部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照對(duì)方的要求在多少個(gè)鐘頭之內(nèi)發(fā)運(yùn)出去，到達(dá)目的地的時(shí)間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒(méi)有及時(shí)把貨送到倉(cāng)庫(kù)去，簽收情況又是怎么樣等等。這樣無(wú)形當(dāng)中就推動(dòng)了劉武不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時(shí)也就開(kāi)啟了劉武對(duì)信息技術(shù)的渴望。于是寶供儲(chǔ)運(yùn)成立后的兩個(gè)月里，劉武一直都是在外面搞試點(diǎn)，并很快就在成都、上海、北京、廣州設(shè)立了 4 個(gè)分公司。寶供儲(chǔ)運(yùn)剛剛成立的時(shí)候規(guī)模很小，倉(cāng)庫(kù)和車(chē)隊(duì)是租的，而且只有寶潔這么一家客戶(hù)。1994 年的廣東，國(guó)營(yíng)儲(chǔ)存和運(yùn)輸兩種不同類(lèi)別的公司占據(jù)了物流行業(yè)的主導(dǎo)地位。劉武在 1992 年承包了廣州的一個(gè)鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站。討論題：你認(rèn)為企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中應(yīng)該注意什么的培養(yǎng)？為什么？如何才能真正提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？該案例給你的啟發(fā)是什么？8. 信息技術(shù)的價(jià)值本篇文章的主角——寶供儲(chǔ)運(yùn)，是一家民營(yíng)的中型儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，從 1994 年底成立到現(xiàn)在僅有4 年多的歷史?，F(xiàn)在只需要在電腦前鼠標(biāo)一點(diǎn)，當(dāng)天的庫(kù)存變動(dòng)情11 / 24況就已經(jīng)掌握了。以前的管理相當(dāng)混亂，比如經(jīng)常會(huì)遇到的零件外加工的情況，由于缺乏迅捷有力的管理系統(tǒng)支持，供應(yīng)部門(mén)經(jīng)常不知道倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存有多少，加工后的零件有多少?zèng)]有回到倉(cāng)庫(kù)。通過(guò) K/3 系統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，使每一批物料的進(jìn)出都能及時(shí)地錄入到電腦中，物料的變動(dòng)得到實(shí)時(shí)的反映。以核心零件——彈簧為例，由于工序和規(guī)格非常多，對(duì)庫(kù)存的核算相當(dāng)困難。因此，對(duì)于香山衡器，管理的首要問(wèn)題，就是需要從供需鏈著手，－步一個(gè)腳印地完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，逐步提高企業(yè)和管理人員的管理水平，從基本業(yè)務(wù)處理和財(cái)務(wù)處理開(kāi)始，降低庫(kù)存，縮短采購(gòu)和生產(chǎn)周期，更好地開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售適合市場(chǎng)的產(chǎn)品。因此，在生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境上，面向庫(kù)存生產(chǎn)（MTS） 、面向訂單裝配（ATO） 、面向訂單生產(chǎn)（MTO） 、面向訂單設(shè)計(jì)（ ETO）四種類(lèi)型并存。雖然香山衡器公司在生產(chǎn)上變型產(chǎn)品多，零部件工序多，生產(chǎn)類(lèi)型及計(jì)劃環(huán)境復(fù)雜，但金蝶 K/3 深切把握企業(yè)物流管理，在較短的時(shí)間里實(shí)施成功，為企業(yè)提供了很好的管10 / 24理平臺(tái)。企業(yè)堅(jiān)持“以市場(chǎng)為中心，以科技為先導(dǎo)、以管理為基礎(chǔ)” ，注重開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，圍繞市場(chǎng)和客戶(hù)需求，強(qiáng)調(diào)管理增進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。討論題：通過(guò)本案例，你對(duì)信息技術(shù)在傳統(tǒng)物流的推動(dòng)方面有何新認(rèn)識(shí)？7. 企業(yè)管理的價(jià)值廣東省、中山市香山衡器有限公司是一家有 20 多年歷史、目前國(guó)內(nèi)最大的衡器生產(chǎn)廠(chǎng)商，同時(shí)也是世界上最大的彈簧衡器制造商之一。弗蘭克集團(tuán)打算進(jìn)一步開(kāi)發(fā)無(wú)線(xiàn)電頻率網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。店員將掃描得到的現(xiàn)貨數(shù)量與計(jì)算機(jī)生成的包含有現(xiàn)貨目標(biāo)數(shù)量的貨架標(biāo)簽相比較，然后，直接將必須補(bǔ)充的數(shù)量登錄到掃描儀里。訂貨登錄的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，其目的也是為了使雇員將更多的時(shí)間和精力集中在顧客服務(wù)上。許多雇員寧可用手推車(chē)把產(chǎn)品送到銷(xiāo)售處的自動(dòng)記錄器上，在那里掃描價(jià)格，而不愿意使用清單。新系統(tǒng)讓公司總部得以控制電機(jī)設(shè)備，將廣告信息傳送到所有商店的揚(yáng)聲器里，還可選擇背景音樂(lè)，以及控制各處的音量。越來(lái)越多的家庭工廠(chǎng)和苗圃買(mǎi)主現(xiàn)在都供應(yīng)條形碼商品。該公司最近已實(shí)行了條形碼商品以及兩項(xiàng)通信技術(shù)：衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線(xiàn)電頻率掃描。馬歇爾（Bob Marshall）描述了該形勢(shì)：“1992 年在歐洲的發(fā)展只有 1776 年（美國(guó)獨(dú)立年）才能與之相比。與承運(yùn)人的各種談判也被集中到塞納夫的物流中心。唯一保留的配送設(shè)施是位于比利時(shí)的塞納（Seneffe） 。UMPS 控制內(nèi)向產(chǎn)品的流動(dòng)，減少了制成品的存貨。遞送管理系統(tǒng)利用廣泛的電子數(shù)據(jù)交換（EDI）進(jìn)行時(shí)序安排、發(fā)貨、跟蹤、通知和開(kāi)票等來(lái)促進(jìn)整個(gè)裝運(yùn)交付控制。最初一步是全面考察尤尼西斯公司在歐洲的作業(yè)狀況，著眼于強(qiáng)化其在單獨(dú)的統(tǒng)一市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。阿什利公司要對(duì)其現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行重新考慮？通過(guò)本案例，你對(duì)設(shè)施布置將對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的作用是否有了一些新認(rèn)識(shí)？5. 尤尼西斯的物流整合由于伯勒夫斯（Burroughs）和斯伯里（ Sperry）的合并而組建的具有 87 億美元資產(chǎn)的計(jì)算機(jī)巨頭——尤尼西斯公司（Unisys） ，目前正在投入大量的精力，重新審核其在過(guò)去的 5 年中在歐洲建立的物流系統(tǒng)上。阿什利公司還計(jì)劃發(fā)起一項(xiàng)郵購(gòu)業(yè)務(wù)，其特色是在 48 小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門(mén)口。該公司現(xiàn)在正抓住機(jī)遇，加強(qiáng)服務(wù)和靈活性，它們的目標(biāo)是，保證在 24~48 小時(shí)之內(nèi)，向世界上任何地方的商店進(jìn)行再供貨。阿什利公司發(fā)現(xiàn)， 由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。阿什利公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)。雖然這種單一的中心概念有可能要花費(fèi)較高的遠(yuǎn)輸成本，但是勞拉分析結(jié)果是，除一家外，關(guān)閉所有在英國(guó)的倉(cāng)庫(kù)，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。但與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉(cāng)庫(kù)里積壓著。在重新組織之前，勞拉阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。阿什利公司卻由于其復(fù)雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤(rùn)下降的局面。在不久的將來(lái)，布魯克林釀酒廠(chǎng)將要把這種啤酒出口到其他國(guó)家。1989 年銷(xiāo)售額增加到 100 萬(wàn)美元，而 1990 年則為 130萬(wàn)美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠(chǎng)總銷(xiāo)售額的 10％。啤酒的新鮮度使之能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)啤酒價(jià)格的 5 倍。金剛砂公司在其 ，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運(yùn)輸。這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，而且也是一種獨(dú)一無(wú)二的物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒(méi)有其他哪一家釀酒廠(chǎng)通過(guò)航空將啤酒從美國(guó)出口到日本。Taiyo 資源有限公司是 Taiyo 石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。事實(shí)標(biāo)明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得 30％的市場(chǎng)份額。這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；（2）用成千上萬(wàn)封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（4）由 200 多名雇員組成的銷(xiāo)售隊(duì)伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴(lài)，這是泰勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷(xiāo)手段；（5）廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費(fèi)者手中買(mǎi)回產(chǎn)品，并裝運(yùn)返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時(shí)性包裝。第一步是要大張旗鼓地來(lái)一次總回收。還組織起一支包括 J＆J 公司以及麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部的董事和最高經(jīng)理人員的急救隊(duì)，因?yàn)槭鹿逝c芝加哥西部隔離，而來(lái)自同一批貨的樣品則是正常的，因此該救援隊(duì)判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批貨物中剩余的 萬(wàn)瓶產(chǎn)品。當(dāng)從第一批幾個(gè)死亡案例中被鑒別出貨票號(hào)碼后，J＆J 公司立即停止了有責(zé)任工廠(chǎng)的生產(chǎn)。這一恢復(fù)計(jì)劃是一種積極處理危機(jī)的典型事例，值得其他廠(chǎng)商仿效。該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品一一泰勒諾（Tylenol） ，與芝加哥地區(qū)內(nèi)的 7 起死亡報(bào)道有聯(lián)系。通過(guò)作業(yè)工長(zhǎng)、操作工一起制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，讓現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員承擔(dān)相應(yīng)的管理工作，是工廠(chǎng)的管理水平、技術(shù)要素轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力的技術(shù)與管理的結(jié)合體。IE 應(yīng)用的成果要用在社會(huì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展、個(gè)人發(fā)展上。⒍5W2H——由問(wèn)題意識(shí)向疑問(wèn)意識(shí)轉(zhuǎn)變 何為問(wèn)題，即問(wèn)題意識(shí)是傳統(tǒng) IE 思維方式，5W2H 即What、Why、 Who、Where 、 When、How、How much 是定型的工作方法。三類(lèi)安全中必須以企業(yè)職工人身安全為中心開(kāi)展安全管理活動(dòng)。（6） 拖欠為零，縮短交貨期——Delivery 短交貨期化是近年來(lái)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)目標(biāo)。推進(jìn)以消除人的作業(yè)浪費(fèi)為中心的活動(dòng)為零活動(dòng)，是降低成本的關(guān)鍵。1995 年日本廣島技術(shù)公司王碼電腦公司軟件中心一條生產(chǎn)馬自達(dá)車(chē)門(mén)的生產(chǎn)線(xiàn)換模時(shí)間僅為 47 秒。⒋推進(jìn)“七零”生產(chǎn)，生產(chǎn)目標(biāo)由滿(mǎn)足顧客的 QCD 向 PICQMDS 轉(zhuǎn)變 以前生產(chǎn)以滿(mǎn)足顧客需求的質(zhì)量、成本、交貨期為目標(biāo)，隨著市場(chǎng)多樣化、個(gè)性化，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更激烈。3 / 24⒊ “干不完的生產(chǎn)”向“不過(guò)剩制造的生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 大量需求時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的越多，銷(xiāo)售就越多，就能擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)，因此稱(chēng)之為“干不完的生產(chǎn)時(shí)代” 。當(dāng)市場(chǎng)需求一定時(shí)，提高生產(chǎn)率必須減少投入，由 8 人生產(chǎn)200 件。同時(shí)隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)換作業(yè)改善 SMED， “零轉(zhuǎn)換（3 分鐘以?xún)?nèi)） ”時(shí)間縮短，一個(gè)流生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)，取代經(jīng)濟(jì)批量概念成為日本生產(chǎn)的主旋律。⒉從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)大量生產(chǎn)、大量銷(xiāo)售是以生產(chǎn)者為中心的生產(chǎn)，它追求對(duì)生產(chǎn)者而言的效益化、合理化、經(jīng)濟(jì)化。主要表現(xiàn)如下：⒈推進(jìn)方式、思維觀念由改善向改革轉(zhuǎn)變以前推進(jìn)方式的思維觀念是現(xiàn)狀分析改善型，一般是對(duì)已有系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、制定對(duì)策，使其合理化、效率化，其特點(diǎn)是原系統(tǒng)的延續(xù)。了解 IE 在日本的應(yīng)用與發(fā)展歷程，將有助于 IE 在我國(guó)的推行應(yīng)用。隨著日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化，現(xiàn)直接稱(chēng)之為“IE” 。綜觀 IE 在日本的應(yīng)用，是由傳統(tǒng) IE 發(fā)展到現(xiàn)代 IE，由大量生產(chǎn)發(fā)展為精益生產(chǎn)，創(chuàng)造了許多體現(xiàn) IE 技術(shù)的新要領(lǐng)和新方法。生產(chǎn)方式由大量生產(chǎn)向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。隨著市場(chǎng)需求多樣化，產(chǎn)品壽命周期短期化，批量生產(chǎn)過(guò)長(zhǎng)的生產(chǎn)周期會(huì)使企業(yè)喪失許多新銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。但如果顧客只需要200 件，50 件就成為無(wú)用的浪費(fèi)。采取“傻子作業(yè)”即對(duì)人規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序動(dòng)作，對(duì)機(jī)器推進(jìn)不良判斷智能自動(dòng)化，樹(shù)立制造全數(shù)合格品就是