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【正文】 開始他就遇到了麻煩，對副總經理多需要的信息不熟悉，與他現在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。 討論： 一天，夏普女士的老板拉爾夫o施密特（Ralph Schmidt ）問起了這件事，說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。貝爾登電子公司在國內和國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪。 是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 貝爾登電子公司 然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。 他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。 鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。 1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？ 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。 目標卡片經主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。 (1)部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。 3．目標的進一步分解和落實。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最后由廠部批準。 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。2．部門目標的制訂。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。如果統一集中的話。我認為，我們不需要設什么分店的業(yè)務經理。 一位副總經理說道：我同意你改組的意見。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你德姆就是在這種情況下被任命為董事長。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9干多種產品，其中許多產品如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。 這個案例中，我發(fā)現了什么問題？ 比特麗公司的分權管理我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。 我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 2．約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式?其利弊如何？ 如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解一段時期以來，發(fā)現董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。但未經市場調查和預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額達到500萬美元呢? 第三項目標亦難以實現由于要擴大生產，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數3％呢? 會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。 盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經營還頗感興趣。 3．總生產費用降低10％； 1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。 一、董事長提出的五年發(fā)展目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當的成功，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。 2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？ 喬森家具公司五年目標 因為，客戶們實際考慮的還是產品的價值。 袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。增加生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。1992年產品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。這是一家生產和銷售農業(yè)機械的企業(yè)。 因此，他聽完了各經銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現有的自動化生產線，這兩項工作約耗時36個月。他相信，改進產品成本、提高產品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產品競爭力最有效的法寶。但公司在餐桌和兒童家具的經營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。具體包括： 4．減少補缺職工人數3％； 但公司副總經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，
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