家電行業(yè)4大經(jīng)典營銷案例-全文預(yù)覽
【正文】 逾7000個，采購的物料品種達(dá)15萬種。伊萊克斯要想繼續(xù)在中國市場生存、發(fā)展，并獲得良好的品牌聲譽(yù)，勢必要引進(jìn)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的營銷變革管理，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和執(zhí)行力以及健全營銷體系.我們對伊萊克斯的中國市場營銷戰(zhàn)略做出如下一些判斷：2005年作為伊萊克斯中國大陸市場營銷變革的開始，是一個系統(tǒng)化和專業(yè)化的工程，也是一個具有戰(zhàn)略前瞻性的營銷競爭力的重建，伊萊克斯明確表示要實(shí)現(xiàn)05年業(yè)績的增長，并可以接受變革的挑戰(zhàn)，這是實(shí)現(xiàn)營銷變革管理成功的關(guān)鍵；以前的營銷系統(tǒng)控制力弱，職責(zé)和權(quán)力之間缺乏平衡，沒有整體的戰(zhàn)略指導(dǎo)，缺乏有效的組織戰(zhàn)斗力；營銷培訓(xùn)和管理體系不是很健全，營銷隊(duì)伍心態(tài)不穩(wěn)，很多人甚至不思進(jìn)?。回?cái)務(wù)管理，流程管理有漏洞，管理效率較低，經(jīng)營成本較大；大客戶管理缺乏前瞻性的戰(zhàn)略思考和整體規(guī)劃；充分理解和挖掘伊萊克斯品牌的企業(yè)文化，梳理并檢討伊萊克斯在中國市場營銷的成敗得失是獲得進(jìn)一步提升的重要內(nèi)容。在認(rèn)識到伊萊克斯在中國市場上所表現(xiàn)出的問題后，我們對該公司的營銷戰(zhàn)略判斷和戰(zhàn)略規(guī)劃做出以下思考。營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在中外家電企業(yè)“聯(lián)姻”浪潮中，1996年，伊萊克斯采用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生產(chǎn)冰箱不到3萬臺，全年銷售不足1萬臺，每天的虧損達(dá)30萬元。所以，伊萊克斯戰(zhàn)略的核心問題是對中國市場的模糊，對這個特殊市場的準(zhǔn)備不足和理性思考不夠。劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，經(jīng)過劉小明多年的經(jīng)營，伊萊克斯在生產(chǎn)、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業(yè)沒有區(qū)別。本土化vs 全球化的管理迷失但是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，劉小明任人唯親的管理作風(fēng)在公司內(nèi)部造成很多非議，而熱衷于價(jià)格戰(zhàn)以及盲目擴(kuò)張的做法，極大地?fù)p害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。也許是西方成熟的市場所形成的標(biāo)準(zhǔn)化的營銷戰(zhàn)略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和認(rèn)識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威，進(jìn)入三年就先后虧損6000萬，到了2004年底，就進(jìn)入了一個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認(rèn)識到如果沒有變革的理性思維將會在中國市場上遇到更深的傷害。水土不服的營銷戰(zhàn)略伊萊克斯進(jìn)入中國市場的時候正面臨競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，也出現(xiàn)了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生產(chǎn)廠家（包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局。“這有效地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。比如某央視電視劇女明星曾為不少科技品牌代言，但由于女明星的私生活出現(xiàn)重大變故，其丈夫東窗事發(fā)，逃往海外，這對其代言品牌也有明顯影響。近期引起廣泛關(guān)注的中華品牌園也是一個將品牌推廣與娛樂結(jié)合得非常緊密的案例：它將各種品牌納入一個類似于迪斯尼樂園的地方，同時通過互動性、趣味性的節(jié)目將眾多品牌熔為一爐，在娛樂的同時將品牌形象深刻地建立起來?！耙话闫髽I(yè)選用一個明星作為形象代言人，而我們不請則不請，一請就請十二個美女作為代言，給你留下印象，這在信息家電行業(yè)還是第一次吧。這一定位使選用“女子十二樂坊”作為形象代言人成為上述三件大事中的一個重要事件?！昂献魉俣群芸?，我們幾乎是一拍即合。家電行業(yè)4大經(jīng)典營銷案例創(chuàng)維：十二個美女的營銷戰(zhàn)而在創(chuàng)維總裁黃宏生看來，創(chuàng)維集團(tuán)正在做三件事：“規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、確立在數(shù)字電視領(lǐng)域的壓倒性競爭優(yōu)勢、建立與世界品牌相適應(yīng)的品牌形象和地位”。這不能不說是天賜的機(jī)緣。由于現(xiàn)在普通電視廣告早已經(jīng)讓大眾厭倦不堪，這種方式不容易引起公眾的敏感，使他們較自然親切地從一個藝術(shù)形象聯(lián)想到某件產(chǎn)品特性。但兩個不同的品牌整合在一起營銷也是有風(fēng)險(xiǎn)的，特別是當(dāng)兩者發(fā)展不對稱，完全走向不同方向后。雖然明星和樂隊(duì)變化往往很快，用某一明星為產(chǎn)品代言人常常會出現(xiàn)令廠家想象不到的情況，但一個高雅音樂的組合顯然面臨的風(fēng)險(xiǎn)要小得多。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一，%。但出于看好中國市場前景，秉承“市場沒有遲到者”的哲學(xué)，伊來克斯還是決定進(jìn)軍中國市場。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價(jià)策略等方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場規(guī)模擴(kuò)大到了30億元人民幣，成了一時的明星經(jīng)理人和伊萊克斯的功臣。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機(jī)等產(chǎn)品并沒有給消費(fèi)者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產(chǎn)品。因?yàn)闋I銷變革理論是一個基于中國市場的基本理論，是基于中國市場和消費(fèi)者特殊的地位和復(fù)雜性才形成的。增長的問題是困惑許多企業(yè)的最痛苦的問題，也是戰(zhàn)略性營銷變革的主要動因。根據(jù)伊萊克斯（中國）2004年的市場表現(xiàn)、公司管理的現(xiàn)狀和市場的需求，建議公司在2005年度從以下幾個方面對營銷體系進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)：優(yōu)化產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)（如211—230升產(chǎn)品線），細(xì)分市場需求，密切注意競爭對手的產(chǎn)品策略，針對細(xì)分市場開發(fā)更有針對性的產(chǎn)品，產(chǎn)品線的覆蓋率要提高；梳理與優(yōu)化公司銷售管理流
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